Оценка деятельности персонала по достижению целей

При управлении по целям полагаются на достижение установленных целей для организации в целом, для каждого отдела, менеджера и работника. Это не мера испол­нения работников, это мера вклада каждого из них в успех организации.

В соответствии с теорией целевого управления люди дела­ют: 1) определяют цели для данного периода; 2) разрабатывают планы выполнения целей; 3) соотносят установ­ленные этапами с целями. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуальные и организацион­ные цели совместимы и интегрированы в единую систему. Эта система предполагает создание механизма взаимодействия процесса корпоративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимулирования работников.

Оценка по целямсостоит из следующих этапов: 1. Определение нескольких главных обязан­ностей (функций) работника. 2. Конкретизация каждой из этих функций в определенных эко­номических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество и т.д.). 3. Установление единиц измерения (проценты, дни, гривны) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.). 4. Установление минимальных и максимальных “стандартов исполнения” по каждому показателю. 5. Соотнесение максимальных и минимальных результа­тов исполнения с принятыми стандартами и выведение оценочного балла. 6. Средняя оценка по всем показателям.

Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах принципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке: 1. Рассмотреть необхо­димость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности организации. 2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели деятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким образом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных уси­лий и особого внимания. 3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее тре­бованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах. 4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников.

5. Определить требования для улуч­шения работы и способа ее выполнение в определенном периоде.

Анализ деятельности работников, исходя из качества исполнения функциональных обязан­ностей, позволяет установить причины ставшие поводом невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если несмотря на эффективную работу исполнителей, общие задачи организации оказываются невыполненными.

Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на нормативы. В каче­стве нормативного принимается уровень исполнения обязанностей, считающийся приемлемым на рабочем месте по согласованию между руководителями и подчи­ненными. Относительно нормативных фактические результаты могут быть оценены дифферен­цирование в виде уровня достижения целей. При формировании нормативов можно руководствоваться следующими наиболее общими установками на:

-анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;

-оценку реалистичности предполагаемых нормативов;

-определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонений от нормативов в ту или другую сторону;

-оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов ее выполнения.

Содержание и структура требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, вли­яют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искажению ожидаемых результатов, по­этому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполня­емых функций. Участие работников в разработке предложений по совершенствованию выпол­няемых функций, их упрощению, совмещению или разделению — непременное условие для повышения эффективности работы.

Выбор показателей измерения уровня достижения целей относительно принятых нормативов — важный шаг в разработке системы оценки персонала.

В том случае, если функции работников могут быть легко выражены количественно, приме­няются прямые показатели, характеризующие цели деятельности в качественном, количествен­ном, временном и стоимостном измерениях. Однако при относительно простом способе полу­чения оценок по каждому показателю разработка обобщающего прямого индекса может ока­заться затруднительной. Ввиду этого используют более сопоставимые и легче сводимые в интегральный показатель относительные индексы, измеряемые в процентах.

Один из подходов к разработке относительных индексов, удовлетворяющих этим требовани­ям, состоит в следующем:

1.Для разработки показателей уровня достижения целей подбирают группу из 6—10 работни­ков, непосредственно выполняющих ту или иную функцию. В состав группы могут входить работники различных организационных уровней, а также потребители продукции или оказы­ваемых услуг.

2. Кратко информируют группу о задаче разработки показателей, характеризующих эффек­тивность выполнения работы, особо акцентируя внимание на конкретных проблемах. После обсуждения содержания целей объясняют принцип разработки относительных индексов.

3. В результате “мозговой атаки” разрабатывается перечень предполагаемых индексов. Для этого в течение 10—15 минут каждый из членов группы, работая самостоятельно и имея перед собой перечисленные в порядке значимости цели, разрабатывает столько показателей, сколь­ко сможет предложить за это время.

4. Предложения собираются “по кругу” таким образом, что каждый из членов группы в порядке очередности дает по одному из разработанных индексов, и так до тех пор, пока все предполагаемые индексы не окажутся в одном списке.

5. Уточняется содержание показателей. Некоторые из них могут быть скомбинированы или исключены как дублирующие друг друга. Составляется перечень индикаторов, выносимый на голосование.

6. Ввиду того что применение большого числа индикаторов может оказаться обременительным, выбирают наиболее приемлемые. Для этого предлагают не более десяти показателей, лучше других отражающих цели трудовой деятельности.

Разработанные таким образом показатели представляются на рассмотрение руководству, которое окончательно определяет, все ли цели охвачены, будет ли исчерпывающей информа­ция об эффективности выполнения обязанностей работниками, обеспечивают ли индикаторы наблюдение за “узкими местами” в работе и доступна ли информация по каждому из них. Соглашение между руководителями и подчиненными по вопросу о том, какой результат дол­жен быть достигнут и какие уровни работы соответствуют той или иной балльной оценке и материальному вознаграждению, является решающим моментом, от которого зависит эффек­тивность процесса оценки.

Балльная оценка может применяться для различных видов трудовой деятельности и сводить цели деятельности по всем направлениям в одну цель. При этом различным уровням достиже­ния целей по каждому направлению трудовой деятельности присваивается определенное число баллов. Например, один из показателей работы отдела технического контроля — количество изделий, прошедших контроль качества. Для того чтобы перейти к балльной оценке успешно­сти выполнения работниками функций по контролю качества, следует выразить различные уровни достижения запланированных целей в баллах. Если контроль качества прошли все изде­лия, то это соответствует, к примеру, 30 баллам. Если остались непроверенными 1—5 изделий, то работнику присваивается 20 баллов, если не проверено от б до 10 изделий — 10 баллов. Аналогичная шкала разрабатывается для других трудовых функций. Максимальный уровень тру­довой деятельности может быть определен, к примеру, в 300 баллов, а цель деятельности работников — в достижении 250 баллов за отчетный период. При этом методе измерения уровня достижения целей по существу устанавливается лишь одна цель, позволяющая точно опреде­лить, в какой мере она достигнута и улучшилась ли работа по сравнению с предшествующим периодом. Использование балльной оценки в соответствии со шкалой, ранжированной от са­мого низкого уровня выполнения обязанностей до высокого уровня, позволяет оценить дости­жение целей относительно принятых нормативов.

При формировании показателей качества работы по всем направлениям трудовой деятель­ности необходимо учитывать внешние факторы, способные влиять на результаты работы неза­висимо от исполнителей. Особенно это важно при разделении обязанностей между нескольки­ми работниками по выполнению какой-либо функции, когда необходимо выделить вклад каж­дого занятого.

Наряду с оценкой по достижению целей применяются оценки “уровня вклада”, вносимого работником в деятельность организации. В этом случае индивидуальные плановые показатели фиксируются не для каждого работника, а для должностных групп работников. Результаты труда определяются как соотношение между плановым “уровнем вклада” и фактическим. По сравнению с оценками по достижению целей выбор руководителя при оценке “уровня вклада” является более субъективным.

Существует еще одна разновидность оценки деятельности персонала — по качествам, влия­ющим на достижение цели. Этот вид характеризует деятельность работника по критериям, описывающим “идеальное” выполнение должностных обязанностей и функций. Устанавливаются те качества по­зволяющие достичь выработанных критериев. К факторам результативности относятся профессио­нальные и производственные навыки, знания, способности и т.п. Этот вид оценки требует четкости в формулировках критериев. Результаты анализа факторов результативности заносятся в оценочные бланки, что обеспечивает контроль деятельности работников на всех уровнях. Руководитель дает оценку деятельности работника на основе имеющихся записей, наблюдений и т.д. Наряду с некоторыми положительными сторонами эта система оценки имеет и негатив­ные моменты: постоянное наблюдение за работником со стороны руководителя тормозит вы­полнение функций, снижает степень личной свободы. Ограничениями при этом выступают критерии “идеального” выполнения функций.

В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из главных инст­рументов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие знания в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Гово­ря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называе­мой обратной связи, т.е. доведение ее результатов до самих работников, с тем чтобы они могли сопоставить свои успехи с результатами других. Гласность — одно из важнейших условий повы­шения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обязательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная само­оценка способствует развитию работника. Для достижения максимальной точности оценки ре­зультатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний ха­рактер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности жела­тельно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возмож­ность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности — необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений.