Метод контрольных листов.

Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с методами графи­ческих шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записывают подробные воп­росы о различных факторах оценки выполнения работ и деловых качеств работников, на кото­рые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эф­фективности его труда.

Помимо наблюдения в процессе труда непосредственного руководителя используются и спе­циальные методы оценки личных качеств: обследования, анкеты, многочисленные виды тес­тов. Некоторые психологические тесты содержат от 200 до 500 вопросов и обрабатываются только с помощью ЭВМ. Но, учитывая оторванность тестов от специфики производства, в настоящее время стала проявляться тенденция, направленная на конкретизацию известных тестов с помощью моделирования производственных процессов, присущих данной организа­ции.

Наиболее уязвимым аспектом оценки является способ определения потенциала работника и степени его реализации, что особенно важно для кадрового обеспечения инновационных про­цессов. Сами по себе результаты труда ответа на этот вопрос не дают, поскольку фиксируют нынешнее состояние работника. В значительно большей степени способствует выявлению по­тенциала оценка личных качеств, рассмотренных в развитии.

Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие которых можно только предпола­гать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблю­дение за ним (и оценка) в новой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях прак­тикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полезна временная работа на небольших предприятиях, находящихся в “зоне интересов” фирмы, где резко повышается воз­можность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опас­ность, что необходимые качества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки качества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функ­ций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.

Выделяют следующие направления повышения эффективности работы по оценке деятель­ности персонала:

1. Как оцениваемые, так и оценщики должны готовиться к встрече и быть готовыми обсуж­дать прошлую результативность труда работника на фоне задач того периода.

2. Оценщик должен стараться подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы, для того чтобы повысить результативность труда работника в будущем.

3. Оценщику следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим ра­ботником.

4. Оценщику рекомендуется проводить беседу, начиная со специфичных положительных достижений работника. Изложение недостатков следует размещать между двумя положитель­ными результатами. Сосредоточивайте внимание и ориентируйте обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств. Подчеркните, что целью обсуждения отдельных вопросов является ликвидация этих проблем в будущем, а не критика прошлых недостатков. Возможно, что не следует упоминать более чем 1—2 недостатков во вре­мя одной беседы. Для многих людей довольно сложно работать над исправлением одновремен­но более двух упущений.

5. Следует особенно аккуратно подбирать слова при описании недостатков. Необходимо, чтобы комментарии относились непосредственно к результативности труда, чтобы сам работник по­нимал, что задачей беседы является улучшение его работы в будущем, а не обсуждение про­шлых недостатков. И конечно, беседа должна проходить наедине между оценщиком и оценива­емым.

6. Оценщику надо следить за тем, чтобы не слишком переполнять работника информацией. Слишком большое количество информации может запутать, а слишком малое — расстроить планы оценщика.

7. Оценщику следует поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы. Следует рекомендовать оцениваемому периодически проводить са­мооценку.

8. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач и вопроса о том, как начальник может помочь подчиненному достичь персональных целей и задач, поставленных перед организацией.

Полученные сведения должны быть обращены в конкретные программы действий и реко­мендации, как преодолеть недостатки в работе, как развить наиболее полезные для организа­ции личностные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику.

Основное требование для оценивающего — возможность наблюдения за выполнением работы в течение определенного периода (например, 6 месяцев). В качестве возможных оцен­щиков могут выступать следующие категории персонала:

1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнени­ем, имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное исполнение с целями организа­ции. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), то кажется логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.

2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятель­ность работника. Иногда очевидные показатели, такие как количество проданного товара, мо­гут содержать полезную для оценки исполнения информацию, но в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководителей. На практике мнение коллег лучше рассматривать только как часть системы оценки исполне­ния, которая включает все источники, обладающие уникальной информацией или перспекти­вами ее получения.

3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии непосредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, которым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и орга­низации. Оценка подчиненными используется регулярно в учебных заведениях, в крупных фирмах, где руководители имеют много подчи­ненных, в небольших фирмах, когда руководители имеют мало подчиненных.

4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следующие доводы:

возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему раз­нообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением осталь­ных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, само­оценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.

5. Клиенты. В некоторых ситуациях “покупатели” индивидуального или организованного об­служивания ( абоненты кабельного телевидения, клиенты банков, пожарная служба и т.п. ) могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. Нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и организации, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.

Таким образом, могут использоваться несколько различных источников оценочной инфор­мации (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Источники использования оценочных данных

Аттестации.

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества — с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкет­ные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — аттестации, имеющей в зару­бежной практике также распространенное название “оценка заслуг”. В большинстве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода. Под аттестацией сотрудника организации в зарубежной практике понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Аттестация — это форма оценки человека, кото­рую может дать только другой. Поэто­му результат аттестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток лич­ности того, кто аттестует. Очевидно противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в развитых фирмах — не формальное мероприятие, а основа динамики персонала.

В мировой практике наиболее распространена аттестация “белых воротничков”. Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда — информаци­ей; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвертых, имеет место “отложенный результат” — пролонгированность во времени конкретного воплощения генерируемых идей.

Аттестация может иметь явные и латентные (скрытые) функции.

Явная аттестация — это установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли — инженера, руководителя и т.д. Причем оно должно носить официальный характер и быть за­фиксировано в документе, адресованном более широкому кругу лиц. Поэтому конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуе­мого в соответствии с его готовностью к исполнению данной социальной роли. Явными явля­ются и возможные компоненты аттестации: извещение (дает возможность аттестуемому подго­товиться и присутствовать при процедуре); процедура (должна обеспечить объективность решения об изменении или сохранении социального положения аттестуемого); характеристика (должна зафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемого, важные для дан­ной социальной роли); решение (должно определить его использование).

Латентных функций аттестации может быть много. Наиболее распро­страненные из них следующие: придание большего веса принятым ранее кадровым решениям; углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и способностями; разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных; основание для того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму; перекладывание ответственности за расста­новку кадров на аттестационную комиссию; придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы; мотивация и стимулирование труда; планирование карьеры сотрудни­ков и т.д.

Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работнику поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась и стимулировалась, какую ему оказы­вали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодей­ствие между начальником и подчиненным не может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что делает начальника в большей или меньшей мере пристра­стным.

Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руково­дитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руко­водителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъек­тивной оценки начальника к экспертным групповым методам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется техника “номинальной группы”), к полностью авто­матизированной аттестации руководителей и специалистов.

Представляет интерес опыт германских фирм, позволяющий на базе регуляр­ной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для атте­стационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внима­тельность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, тру­долюбие и даже внешний вид.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере дея­тельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах. Упро­щенный пример приведен в табл. 4.4.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа со­ставляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специали­сты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому кри­терию.

Например, для критерия “Знания и опыт” экспертной группой выбраны следующие пять признаков: 1) профессиональные знания; 2) опыт; 3) навыки решения типовых задач; 4) дополнительные знания и опыт; 5) знания мировых стандартов работы. Эти признаки ранжи­руются экспертной группой по значимости: суммарная значимость равна 100%, она соответ­ствует 250 баллам. В соответствии с присвоенным весом из пропорции определяют количество баллов, соответствующее каждому признаку (табл. 4.5).

Таблица 4.4