Оцен­ка деловых и личных качеств, выявляемых в процессе труда.

Оцен­ка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризу­ет деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о вы­полнении своих обязанностей и о необходимых качествах для достижения максимальной ре­зультативности труда. К числу таких качеств относят прежде всего профессиональные и производственные навыки, а также психологические способности.

Оценка деловых и личных качеств для всех категорий может быть проведена по следующим факторам: знание работы — насколько ясно представляет работник содержание своей работы и ее цель; необходимость контроля за его действиями со стороны начальника; -стиль работы; инициативность; склонность к сотрудничеству.

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют под­твердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка деловых и личных качеств практически не применяется в отношении малоквалифи­цированных рабочих легко заменяемых на рынке рабочей силы.

Рейтинговые методы.

Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощьюрейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых достижении работ­ников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на сравнение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая система). Другие рейтинговые мето­ды ориентированы на оценку производительности работников (ориентированные на резуль­тат системы).

Простейший тип абсолютной рейтинговой системы — этоповествовательный очерк, в кото­ром оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об испол­нении работника является хорошо обоснованным.

Хорошо подготовленные описания содержат подробную обратную связь с подчиненными в отношении их исполнения. Однако, сравнение между людьми, группами почти невозможно если описываются различные аспекты исполнения каждого работника. Это затрудняет использование информации из за низкой объективности. Методы требуют рассмотрения всех работников — от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует составления списка всех работников из которого в последующем выбирается лучший работник, затем худший, затем второго лучшего и второго худшего и так далее. Происходит перемещение сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Более систематический метод сравнения работников друг с другом известен как парные сравнения. Здесь каждый работник сравнивается с другим работником обычно в такой катего­рии, как “настоящая ценность для организации”. Задача оценщика — просто выбрать “лучшего” из каждой пары.

Окончательный метод сравнения работников друг с другом —“силовое” распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается силой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работников — действительно выдающа­яся, сравнительно небольшая часть — неудовлетворительная, а все остальные — между ними. Рис. 4.1 иллюстрирует этот метод, предполагая пять рейтинговых категорий использования.

Как видно из рисунка, больший процент оцениваемых должен быть классифицирован как средний, 20% — выше среднего, 20% — ниже среднего, 10% — выдающийся и 10% — неудов­летворительный.

“Силовое” распределение ранжирует всех работников, начиная сверху распределения (оцен­щик снисходителен), внизу распределения (оценщик строг) и в середине (центральная тен­денция). Однако оно может вызвать у большой доли работников обиду. Этот подход использует­ся, когда должно быть оценено много работников.

Один из наиболее популярных рейтинговых методов —поведенческий контрольный лист. Оценивающий собирает информацию, которая описывает связанное с работой поведение. Его задача — просто “проверка” этой информации. При этом подходе он не столько дают оценку, сколько описывает трудовое поведение. Описательные рейтинги более приемлемы, чем оценочные (хорошо — плохо). При таком методе декларативное заявление (например: “Она или он получает жалобы от покупателей”) оценивается по таким категориям, как “всегда”, “очень часто”, “довольно часто”, “иногда” и “никогда”. Каждая категория “весит”, например, от 5 (“всегда”) до 1 (“никогда”), если заявление описывает желательное поведение. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяет­ся по каждому пункту. Пример суммарного рейтинга оценки исполнения педагога показан в табл. 4.1.

А “Силовое” распределение персонала

Б. Распределение численности персонала по интервалам результативности

Рис. 4.1 Распределение персонала по интервалам результативности

Таблица 4.1