Показатели оценки эффективности деятельности подразделений

управления персоналом

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом пред­полагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой полити­ки организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе расходов на персонал можно выделить ряд существенных расходов:

- основные расходы (заработная плата, оклады штатным сотрудникам, выплаты совместителям и т.п.);

- дополнительные расходы (оплаты отпусков, больничных листов, соблюдение техники безопасности, премирования и т.п.).

Показателем расходов являются и средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника:

Затраты на отбор персонала

1.Средние издержки на “новичка” = ————————————;

Количество отобранных кандидатов

Общая стоимость обучения одного работника

2.Средние затраты на обучение = ——————————— .

Количество обучившихся и т.д.

Оценка эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействием дан­ной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повы­шение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Эффект воздействия программы обучения работников на повышение производи­тельности труда и качества продукции (методика американской компании “Хониуэлл”) может быть определен по следующей формуле:

Е = PNVK - NZ,

где Р— продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие фак­торы результативности;

N — число обученных работников;

V — стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z — затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда. При этом могут быть учтены производитель­ность труда, качество работы, экономия ресурсов лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Например, стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. дол., что близко к реальным оценкам. Эффект обучения (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность про­граммы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. дол., а эффект программы имеет место в течение 2 лет, составит 430 тыс. дол. (2 • 20 • 15000 • 0,75 - 20 • 1000).

Укомплектованность кадрового состава организации обычно оценивается количественно пу­тем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью, а также качественно — по соответ­ствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работни­ков. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интер­вьюирования персонала для выражения реакции работников на кадровую политику органи­зации.

При этом обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации (общей удовлетворенности, удов­летворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, про­дуктивностью труда, оплатой труда и т.д.).

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работ­ников может быть оценена на основании следующихкосвенных субъективных критериев:

-степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персона­лом;

-мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

-готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

-доверительность взаимоотношений с работниками;

-быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

-оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, ре­зультаты сравниваются с итогами прошлых обследований.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персона­лом являются показатели текучести кадров и абсентеизма.

Текучесть кадров — одна из наиболее распространенных организационных форм подвижно­сти кадров. На практике к текучести кадров принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

Представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение ра­бочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) — так называемая “активная” текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) — “пассивная” текучесть.

Издержки на текучесть кадров включают: а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продук­ции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации; б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере обще­ственного труда; в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий; г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и уволь­нения работников. В то же время текучесть кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-про­фессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемеще­ний, вызванных техническом прогрессом и т.п.

Кроме того, принято считать, что отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к “окостенению” структуры коллектива. Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством yволенных работников по соб­ственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к те­кучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

где Кт -коэффициент текучести;

Рв— численность работников, уволенных по причинам текучести;

р — среднесписочная численность работающих.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

, или ,

где Dп — число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

D — число рабочих дней;

N — среднее число работников;

-Р п ^— общее число пропущенных часов;

Р — общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: а) ряд вып­лат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем мес­те; б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; в) потери, свя­занные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью кадров и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные критерии оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом.

Недовольство — это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба — это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству.Жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом, но могут касаться любой сферы деятельности организации. И в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы — показатели того, насколько

эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Основными методами оценкитруда управленческого персонала принято считать экспертные оценки, тестирование, метод заданного выбора, описательный метод, метод решающей ситуации, анкетирование, сравнение работников по парам и т.п.