Групповые методы принятия решений

Корпоративный дух, культивируемый на японских предприятиях, обеспечивает отождествление личных интересов с интересами компании, предприятия, группы, в которых работает тот или иной специалист. Но кроме этого, характерным для Японии является создание атмосферы группового принятия решений. Можно ведь в интересах группы принимать решения индивидуально, а можно и коллективно. Японцы предпочитают второй путь, следуя принципу, который хорошо выражается русской пословицей: “Один ум хорошо, а два лучше”. К групповому подходу японца готовит вся система воспитания. Начиная со школы, университета, японца приучают к чувству коллективизма. Его приучают не выделяться из группы. Есть даже такое выражение: “забивать гвозди”. Смысл его заключается в том, что чем больше шляпка гвоздя вылезает из доски, тем сильнее по ней бьют, чтобы вернуть его на место. Так поступают и со школьниками, студентами. Чем больше они выделяются из группы, тем больше неприятностей будут иметь до тех пор пока не станут неотличимы от группы. Можно спорить о том, насколько такой подход разумен, так как он, безусловно, в какой-то мере гасит индивидуальность. Но он есть. Положительным следствием такой обязательной нивелировки в составе группы является отсутствие завистливости, подсиживания. Каждый член группы знает, что его личное благополучие зависит от успехов группы. Группой может быть бригада рабочих, коллектив отдела, однокашники, вместе окончившие университет и поддерживающие друг друга всю жизнь, и т. п. Каждый японец участвует во многих группах, являясь одновременно работником отдела, однокашником группы выпускников, членом какой-то ассоциации и т. п. Горизонтальные связи очень много значат в Японии. Без поддержки группы невозможно добиться решения какого-то вопроса.

Эта традиция группового подхода активно используется в управлении качеством. Так, в компании “Тое компькейтор”, занимающейся сборкой электронных приборов, отказались от конвейера, заменив его комбинацией конвейера с круглыми столами. Каждый круглый стол, на котором производятся пайка, крепление частей приборов, стала обслуживаться теперь бригадой. Бригаде при этом доверили не только сборку, но и контроль качества. Среди откликов на новшество были такие: “Стало приятно работать, так как я вижу и других работников”, “Возможны разнообразные комбинации”, “Легко обнаружить некачественные детали”, “Появляется чувство ответственности за работу”. Бригада выбрала из своего состава группу контролеров, которые, выполняя свои обычные обязанности, следят еще за качеством продукции. Дефектные изделия ремонтируются тут же членами бригады. Работа, выполняемая членом бригады, постоянно изменяется, избавляя его от рутинности. В итоге брак снизился с 3-4% до 1%.

Таких примеров группового подхода множество, когда не только все материальное и моральное благополучие распространяется на группу, но и предоставляется возможность коллективного действия. Ведь можно было и на обычном конвейере группу рабочих назвать бригадой и давать коллективную оценку результатам их труда. Но коллективного взаимодействия при такой организации производства ожидать невозможно. Не видя друг друга в работе, не зная ее специфики, рабочие не могут со знанием дела принимать коллективные решения, а формальные коллективные решения никому не нужны. Ценность коллективных решений, когда речь идет о качестве, не только в том, что они воспринимаются всеми членами бригады как не навязанные извне, поскольку приняты самими рабочими; главное в том, что они интегрируют знания, интуицию, квалификацию целой группы, на порядок повышая ценность решения.

Аналогичный подход к формированию решений в научно- исследовательских, проектных и управленческих подразделениях. Задачи выполняются коллективами, а не отдельными лицами, и ответственность ложится на группу в целом. В качестве исполнителей при описании организации фигурируют отделы, бюро, а не отдельные лица. Каждый должен делать то, что считается наиболее необходимым для достижения целей коллектива в данный момент. Что делать каждому члену группы и как делать (по крупному, а не в мелочах), решает группа. Иностранцы зачастую не могут примириться с медлительностью, волокитой, по их мнению, в принятии решений. Их поражает бесконечное количество согласований при принятии решения. При этом у японцев не очень популярны совещания. Работник, занятый решением какого-то конкретного вопроса, подготовив проект решения, должен получить массу согласований, потратив время на индивидуальное обсуждение проблемы с каждым из согласующих. Но зато, будучи принятыми, решения реализуются с совершенно непривычной для иностранцев быстротой. Оказывается, что время, потраченное на согласование решения, многократно окупается скоростью его реализации. Японская методика принятия коллегиального решения выгодно отличается от западной, тоже вроде бы коллегиальной, тем, что каждый из участников согласования имеет возможность детально ознакомиться с проектом сам, привлечь к обсуждению своих коллег или подчиненных. Таким образом, круг участвующих в подготовке решения многократно возрастает, зато, когда приходит время реализации решения, они все уже заранее подготовлены и оказываются в состоянии быстро его выполнить. Японцы считают, что групповое решение может быть:

· более рискованным, так как распределена ответственность;

· более обоснованным, так как для убеждения многих необходимы более веские аргументы;

· более убедительным, так как согласовывающий был заранее убежден и имел возможность убедить своих коллег по отделу или подчиненных.

Групповая методика принятия решения могла бы обернуться бесконечной волокитой, если бы каждый не чувствовал себя членом группы, о чем мы уже говорили. Однокашник по университету, к которому, допустим, обратился за согласованием какой-то работник, всегда постарается помочь, конечно, не в ущерб своему отделу, ведомству. Стремление найти взаимоприемлемое решение имеет огромное значение. Причем тот, кто стремится помочь, знает, что это выгодно и ему лично. В следующий раз он получит такую же поддержку. Способствуя удачному решению проблемы, с которой к нему обратился однокашник, он способствует его росту, а значит, и большим возможностям в перспективе по оказанию ответной поддержки. Все это никогда не является предметом каких-то специальных договоренностей по принципу: “Ты мне - я тебе”. Эта взаимопомощь предполагается как само собой разумеющееся. Эти же мотивы распространяются на действие членов всех остальных многочисленных групп.

Мы ранее уже говорили о группе исследователей, занимавшихся разработкой электронных наручных часов 15 лет. За эти годы специалисты разного профиля, входившие в группу, не только взаимно обогатили друг друга знаниями, навыками. Они превратились в единый конгломерат, как бы универсального специалиста. Такие группы стараются не разрушать, даже когда они выполнили задачу, а использовать для решения новых проблем. Конечно, групповой подход имеет и недостатки. Он не способствует появлению талантов, совершающих прорывы в новое. Настрои на гарантированный успех, равнение на мнение группы отталкивает от по-настоящему смелых идей. Это следует учитывать, применяя групповые методы.