II. Контроль и принятие решений.

1. После окончания контрольных периодов функциональные руководители передают информацию о результатах деятельности в центральный отдел контроллинга, а руководители линейных служб – линейным контроллерам.

2. Контроллеры анализируют полученные данные, сравнивают их с планом и рассчитывают отклонения.

3. На основании полученных отклонений, рассчитываются отклонения от показателей стратегической цели. Если отклонения существенны, о них информируется высший менеджмент.

4. Функциональные и линейные руководители информируются о «своих» отклонениях. Если отклонения не существенны, то право выбора мер по их ликвидации передается этим руководителям. При существенных отклонениях контроллеры помогают руководителям выработать альтернативы мер по контр- управлению.

5. Полученные альтернативы поступают в аналитические службы для оценки влияния на подконтрольные показатели, а в итоге – на стратегический показатель цели. Выбираются наиболее эффективные меры, которые утверждаются высшим менеджментом.

6. Эти меры классифицируются на группы, ответственные за параметры технологии и параметры товара, проекта, бизнеса в целом, и сообщаются соответственно функциональным и линейным руководителям. Линейные контроллеры следят за выполнением этих мер в линейных подразделениях, а центральный контроллер следит за выполнением мер в функциональных службах.

Реализация перечисленных функций возможна, когда на предприятии существует специализированная организационная структура контроллинга. Для определения типа такого структурного подразделения предприятия необходимо выполнить следующие действия.

Определяется центральный офис предприятия, в котором выделяются подразделения: совет директоров, центральный отдел контроллинга, аналитические службы и центральные функциональные подразделения. Совет директоров решает «корпоративные задачи» (определение миссии и кредо фирмы, ее целей, утверждение планов подразделений, ответственность за развитие менеджмента и связей предприятия; утверждение управленческих решений, формирование корпоративной культуры). Задачи центрального отдела контроллинга были рассмотрены выше.

При создании указанных структурных подразделений должно быть достигнуто равновесие между централизацией и децентрализацией: подразделения, которые нуждаются в вертикальной синергии, создаются в виде функциональных подразделений, а те, для которых важно ЕСА должны быть децентрализованы и лишены вертикальной функциональной связи, так как при отсутствии синергии, она будет генерировать только расходы. В качестве критерия распределения принимается доля административного персонала, приходящаяся на одно подразделение (20, с. 125- 128). Если доля этого персонала в общей его численности велика, то подразделение преобразуется в чисто линейное, если незначительна, то его персонал передается в подчинение функциональной центральной службы. Задача проектировщика «мягкой матричной структуры» заключается в правильном распределении задания и ответственность между «функцией и линией». Пример такого распределения представлен в таблице 2.4.

Элементом, непосредственно связанным с организационной структурой предприятия, является корпоративная культура — система неформальных институтов (норм и ценностей), принимаемая большинством персонала предприятия по отношению к внешней и внутренней среде. Задача корпоративной культуры – осуществить внешнюю адаптацию (как наилучшим образом установить связь с окружающей средой) и внутренняя интеграция (как достичь успехов) в координации внутри компании. Правильно разработанная культура обладает значительной синергетической силой – она может воодушевить людей и помочь им наладить эффективную координацию усилий по реализации стратегических намерений. Слабая сторона всех существующих корпоративных культур – это ее «врожденное» постоянство, которое делает компанию уязвимой в ситуациях, когда требуется изменить основные предписания. Признание этого недостатка привело к созданию концепции «самоизучающей» организации, позволяющей в ответ на изменения во внешней и внутренней среде выйти из одного круга «поведение, обеспечивающее успех, — кризис — обновленная система управления» и перейти на следующий виток с новым стилем поведения. Процесс создания «самоизучающей» организации может быть создан в контроллинге за счет его основного преимущества — превращения каждого проекта в «самоизучающий проект», в котором для каждого участника возникает определенный цикл процесса «самоизучения» (рис. 2.13) (20, с. 251).

Таблица 2.4