качеством на российских предприятиях

Впервые термин “система управления качеством” прозвучал в нашей стране, когда на Саратовском авиационном заводе в 1955 году был разработан и внедрен комплекс мер по повышению качества изготовления продукции. Авиационная промышленность в силу особо высоких требований к безопасности продукции имела тщательно проработанную конструкторскую и технологическую документацию, достаточно квалифицированный персонал. Важно было побудить этот персонал к бездефектной работе, потому что контроль не всегда способен выявить дефекты. Как видим, это происходило примерно в то же время, когда Деминг пытался убедить своих американских менеджеров в том, что главная задача заключается в побуждении исполнителей к хорошей работе, а не в контроле над ними.

Директор Саратовского авиационного завода, идеолог этой системы, оказался менеджером, которого не надо было убеждать. Он сам был генератором идеи “бездефектного изготовления продукции”. Саратовцы ввели показатель качества труда. Показателем качества труда являлся процент сдачи продукции с первого предъявления. Рабочий за счет тщательного соблюдения технологии, выборочного и сплошного контроля изготовленной им продукции должен был гарантировать ее качество. Если контролер ОТК обнаруживал дефектное изделие, он возвращал рабочему всю партию. Для вторичного предъявления партии рабочий должен был получить разрешение начальника участка или цеха. А третий раз эту же партию можно было предъявлять только с разрешения директора завода. Вторичное предъявление партии снижало оценку качества труда не только рабочего, но и руководства цеха. Рабочий, не имевший в течение 6 месяцев возврата, получал личное клеймо и надбавку к зарплате. В зависимости от качества труда, т.е. процента сдачи с первого предъявления, устанавливался размер премии. Эта система распространялась не только на рабочих, но и на инженерно-технических работников, в первую очередь, конструкторов и технологов. Если в разработанной проектной или технологической документации проверяющий находил ошибки, это расценивалось так же, как для рабочего возврат партии контролером, т.е. снижало коэффициент качества труда разработчика. Если ошибка выявлялась уже при использовании документации, снижался коэффициент качества труда руководителей подразделений.

В 1967 году эта система бездефектного изготовления продукции была рекомендована к распространению, так как помогала значительно повысить технологическую дисциплину на базе самоконтроля и достоверность оценки качества продукции, поскольку контролеры ОТК, имеющие возможность тщательно осматривать изделия при выборочном контроле, допускают гораздо меньше ошибок, чем при сплошном контроле. Те из последователей саратовцев, которые исключили идею выборочного контроля, по существу извратили ее.

Но со временем стала очевидна недостаточность этого первого шага в улучшении качества работы. Во-первых, анализ и наш, и зарубежный показал, что только 20-30% дефектов связаны с ошибками производственного характера, а система бездефектного изготовления продукции устраняла только эти ошибки. Во-вторых, эта система хороша при индивидуальной оценке труда рабочих, а развитие техники все больше приводит к коллективной, бригадной оценке. В-третьих, при этой системе оценивается труд только по результатам сдаточного контроля, который выявляет далеко не все свойства продукции.

Следующим шагом в совершенствовании оценки качества труда была система ярославского завода “Автодизель”. Здесь уже, кроме бездефектного изготовления продукции, использовались и другие методы:

- борьба за звание “Участок высокого качества продукции”. В систему оценки включалось: сдача с первого предъявления, соблюдение технологической дисциплины, культурное содержание рабочих мест, аттестация продукции заводским знаком качества, отсутствие возвратов и рекламаций. Участку выдавалась премия в размере 5% от фонда заработной платы, которая распределялась по усмотрению актива участка;

- борьба за звание “Цех высокой культуры” Такое звание мог получить цех, в котором не менее 50% участков имели звание “ участок высокого качества” и не менее 75% продукции аттестовано на заводской знак качества. При этом на 10% увеличивался фонд заработной платы за аттестацию продукции и на 5% за переаттестацию. Переаттестация проводилась один раз в год. Очень важными здесь являлись два элемента: коллективная оценка качества работы; и аттестация продукции, которая проводилась с учетом технологической дисциплины, совершенства методов контроля и совершенства самой продукции.

Дальнейшее развитие ярославская система получила на автозаводе им. А.И.Лихачева (“Автозил”). Новым здесь было создание цеховых советов по качеству и сквозных бригад по качеству. Эти органы были предназначены для решения межцеховых проблем (сквозные бригады) либо общецеховых (цеховые советы). Привлечение рабочих к решению вопросов качества - это очень важный момент в повышении качества труда. Происходит переход от повышения технологической дисциплины к творческому включению рабочих в совершенствование технологии. Конечно, творческое участие рабочих в управлении производством, в том числе качеством, в нашей стране имело место с первых дней советской власти. Но такая специальная форма участия, направленная именно на решение вопросов качества, появилась на “Автозиле”. И результаты широко известны. Моторесурс ЗИЛ-130 увеличился до 300 тыс. километров, а рекламации за 1965-1970 гг. снизились с 4,55% до 1,3%.

На Минском тракторном заводе наряду с перечисленными приемами был начат переход от бездефектного изготовления продукции к бездефектному труду. Количественную оценку качества там производили не только по проценту сдачи продукции с первого предъявления, но и с учетом случаев нарушения технологии, процента брака. Оценка выставлялась в бальной системе. Рабочим оценку выставляли контролеры ОТК, а контролерам ОТК - мастер ОТК по специальной бальной системе. При 5 баллах рабочий получал 100% премии, при 4 - 70%, при 3,5 - 50% и при 2 - 0%. А на Уральском турбомоторном заводе, например, в зависимости от коэффициента качества не только снижали, но и повышали размер премии. При уменьшении коэффициента качества до 0,6 премия снижалась на 15%. Работающим по системе бездефектного изготовления продукции из фонда материального поощрения дополнительно выплачивалась премия в размере 10-15%, которая при одном возврате в месяц уменьшалась на 25%, при двух - на 50%.

Все это многообразие методов оценки качества является следствием, во-первых, эволюции, во-вторых, различия конкретных производственных процессов.

В конце 60-х и начале 70-х гг. на группе предприятий Львовской области с участием Всесоюзного научно-исследовательского института стандартизации была разработана комплексная система управления качеством. Эта система характерна тем, что базируется на стандартах предприятия, в которых описано, как воздействовать на факторы, формирующие качество. Исполнение этих стандартов предприятия является важнейшим показателем качества работы не только производственных рабочих, конструкторов, но и всех работающих на заводе.Анализируя опыт работы по управлению качеством труда таких известных львовских предприятий, как завод кинескопов, завод электроизмерительных приборов, завод телеграфной аппаратуры, моторный завод, следует отметить следующее. В львовской системе на основе использования опыта всех предыдущих систем был завершен переход от бездефектного изготовления рабочими продукции с запланированным уровнем качества к бездефектному труду всех работающих по созданию продукции с постоянно растущим уровнем качества. Для этого необходимо было сначала создать стандарты предприятия, в которых каждому работнику указывался круг его деятельности, его задачи и способы их выполнения, а затем создать систему контроля исполнения им этого стандарта. Причем, на многих предприятиях эта оценка исполнения стандартов проводилась ежедневно, подсчет коэффициентов качества работы осуществлялся с использованием ЭВМ и тут же становился достоянием гласности для всех работающих. Практика еще раз продемонстрировала огромное значение моральных способов воздействия, так как человеку всегда свойственно желание быть, по крайней мере, не хуже других. Когда обеспечен прожиточный минимум, то чувство самоуважения - более мощный стимул, чем дальнейший рост материального благополучия.

Как видим, в нашей стране было предложено и реализовано немало хороших решений по созданию заинтересованности работников в повышении качества продукции. Почему же результаты в большинстве случаев оказались неудовлетворительными? Причинами этого, по нашему мнению, являются:

- ошибочная ориентация в развитии на количественный, а не на качественный рост. Страна производила стали, тракторов, комбайнов, цемента, станков и т.п. больше всех в мире. Хотя при этом говорили о качестве, но планировали уже ненужный в 70-х и 80-х годах количественный рост. Соответственно, предприятия строили всю систему мотивации на выполнении количественных показателей;

- приоритетное развитие производства средств производства по сравнению с развитием производства потребительских товаров мешало преодолению дефицита потребительских товаров и сводило почти на нет конкуренцию среди производителей этих товаров. При отсутствии конкуренции у этих производителей почти не было стимула к повышению качества;

- неправильная методология планирования приводила к постоянному дефициту в области средств производства и, как следствие, к ослаблению стимулов к повышению их качества.

Мы, конечно, не задавались целью проводить развернутый анализ причин отставания России в качестве продукции, но хотели показать, что причины эти были, прежде всего, макроэкономического характера. Разумеется, и тогда были предприятия, производившие высококачественную продукцию; в первую очередь, это предприятия, производившие оборонную продукцию. На них существовали системы качества, которые могли бы стать прекрасным примером для японских менеджеров. Были такие предприятия и в гражданской промышленности. Так, Ивановское станкостроительное объединение производило обрабатывающие центры, которые в 80-х годах с удовольствием закупали японцы, признанные в то время лидеры в производстве компьютеризированных станков. Уральский турбомоторный завод производил турбины, превосходящие по надежности и простоте эксплуатации американские и японские. Волжский трубный завод производил термоупрочненные трубы для магистральных газопроводов, которые уже в 80-х годах, по оценкам специалистов, были лучшими в мире. Омский шинный завод производил великолепные радиальные шины. Таких примеров множество, но на фоне десятков тысяч предприятий, производивших продукцию, резко уступающую по качеству зарубежным аналогам, они выглядят редким исключением.

Именно низкое качество отечественной продукции стало одной из причин развала нашей промышленности после отмены монополии внешней торговли. Множество наших потребителей предпочли покупать импортные потребительские товары и товары производственно-технического назначения, оставляя тем самым своих отечественных товаропроизводителей без работы. И причиной тому низкое качество продукции этих оставшихся без заказов товаропроизводителей.

Рыночная экономика гораздо жестче потребовала применения современных методов управления качеством, но пока большинство наших менеджеров этого не осознали и руководимые ими предприятия по-прежнему производят продукцию низкого качества. Они, эти руководители, признавая недостаточным уровень качества производимой их предприятиями продукции, видят причины в устаревшей технике, на замену которой необходимы инвестиции, и ждут от кого-то таких инвестиций. Эти ожидания бессмысленны, поскольку для такой большой страны, как Россия, ждать помощи извне бесперспективно. Единственный реалистичный путь - повышать качество продукции при имеющейся технике, накапливать средства и за счет своих средств или кредитов, которые дают только эффективно работающим предприятиям, обновлять технику. Резервы повышения качества при имеющейся технике есть, если внедрять систему качества, в том числе создавать мотивацию персонала.

Если присмотреться к японским методам управления качеством, то не трудно увидеть, что многие элементы этих методов у нас применялись и даже у нас заимствовались (соревнование, вовлечение работников в управление, моральное стимулирование и т.п.) Но японцы создали из этих методов органически взаимосвязанную систему, используя синергический подход.

В России есть серьезные предпосылки для успешной адаптации японского управления качеством.

Во-первых, это коллективизм, исторически свойственный российской производственной культуре, идущий еще от деревенской общины и укреплявшийся в советские времена.

Во-вторых, это стремление к творчеству, поощрявшееся при социалистической экономике. В-третьих, это не безразличное отношение к производству, тоже характерное для социалистической экономики. Все эти социально-психологические основы успешного внедрения систем качества очень настойчиво и профессионально пытаются создать западные фирмы, оценив их важность на японском опыте. В России они были и еще не исчезли полностью, хотя в последние десятилетия многие из этих качеств начали утрачиваться. На многих предприятиях существовали системы качества, но они зачастую были формальными, не затрагивали деятельности рядовых исполнителей. Сегодня есть полная возможность и крайняя нужда в том, что бы пересмотреть эти системы, руководствуясь стандартами ИСО-9000 и разумно используя все то, что накоплено в нашей стране и за рубежом для мотивации персонала.