Взаимодействие с поставщиками

Основной идеей, на которой строится обеспечение фирмы качественными материалами, комплектующими изделиями, является стабильность связей. Японцы предпочитают собственную субподрядную сеть конкурсу субподрядчиков. Если американцы считали необходимым иметь около 10 поставщиков на каждый вид получаемых материалов, то японцы стремятся иметь одного-двух поставщиков. Американцы боятся оказаться в зависимости от одного поставщика-монополиста. Японцы стремятся так приспособить к своей фирме каждого поставщика, так сориентировать его полностью на свое производство, чтобы он стал, по сути, филиалом фирмы. Известно, что крупные компании до 70% стоимостного объема своей продукции закупают у подрядчиков. По выражению Моритани, подрядчики служат широким фундаментом технической мощи Японии, Если какой-то поставщик изготовляет для фирмы узел и в обновленной машине размеры этого узла должны быть уменьшены или снижен вес, то перед поставщиком совершенно однозначно ставят эту задачу. Не решить задачу - значит лишиться заказчика, зачастую единственного. Поставщику не жалея времени объяснят необходимость требуемых изменений, ему дадут время для решения задачи. Единственно, чего ему не позволят, не решить ее в срок. Поэтому поставленный перед выбором прекратить существование или решить проблему, он ее решает. Если бы этот же специалист работал в фирме, то решение той же технической проблемы не влекло бы для него таких серьезных последствий. Вот почему Моритани говорит, что фундамент технического прогресса в Японии шире. В решение задач вовлечено гораздо большее количество специалистов, причем на очень жестких условиях. Почему же поставщики согласны иметь такого жесткого заказчика? Потому, что это, как правило, мелкие фирмы, которые без финансовой, технической и организационной помощи крупной компании не смогли бы продержаться в условиях постоянного обновления техники. Кроме того, они избавлены от проблем со сбытом. Правда, за это им приходится расплачиваться значительной частью прибыли. Известный журналист-японовед В.Цветов (15) приводит пример: сетка вентилятора, купленная у подрядчика за 350 иен, стоит в готовом вентиляторе 900 иен. Чтобы получать хоть какой-то доход, владельцы малых фирм вынуждены жесточайше экономить на всем, в том числе и на заработной плате своих рабочих. Крупные компании, присваивая значительную часть прибавочной стоимости, создаваемой трудом рабочих малых фирм (а их численность достигает 2/3 от всех рабочих, занятых в производственной сфере), получают таким образом возможность создавать неплохие условия для своих рабочих.

Кроме указанных преимуществ, практика постоянных связей обладает тем достоинством, что позволяет со временем отказаться от входного контроля. Некоторые компании настолько доверяют своим поставщикам, что разрешают им завозить узлы и материалы прямо на конвейер или к месту переработки. Это позволяет им избавиться не только от затрат на входной контроль, но и от затрат на разгрузочно-погрузочные работы, неизбежные при складировании на заводском складе.

Заказчик и поставщик руководствуются при установлении долговременной связи следующими принципами, сформулированными японской конференцией по контролю качества.

1. Заказчик и поставщик несут полную ответственность за проведение контроля качества при взаимном доверии друг к другу.

2. Заказчик и поставщик являются независимыми, и каждый с уважением относится к независимости другой стороны.

3. Заказчик несет ответственность за предоставление достоверной информации и четко установленных требований к поставщику, которыми он руководствуется при производстве необходимой продукции.

4. Между заказчиком и поставщиком должен быть заключен контракт, определяющий качество продукции, ее количество, стоимость, сроки поставки и способ платежа.

5. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за представление по просьбе заказчика необходимой и точной информации.

6. Заказчик и поставщик заблаговременно устанавливают методы оценки различной продукции, отвечающие требованиям обеих сторон.

7. Заказчик и поставщик совместно разрабатывают механизм и методы, обеспечивающие разрешение спорных вопросов и разногласий.

8. Заказчик и поставщик обмениваются информацией, обеспечивающей наиболее эффективное проведение контроля качества с учетом интересов каждой стороны.

9. Заказчик и поставщик в целях поддержания дружеских и деловых взаимоотношений, отвечающих интересам обеих сторон, осуществляют функции контроля, включающего предоставление заказов, планирование делопроизводства.

10. Заказчик и поставщик при заключении деловых соглашений руководствуются постоянно и только интересами потребителя.

Выбирая поставщика, заказчик должен знать о нем следующее:

· основные принципы руководства фирмы-поставщика, на которые ориентируется не только руководитель, но и его штат; заказчик должен также знать главу фирмы и его штат с точки зрения их личных качеств, знания производственных проблем, понимания проблем качества, способности управлять;

· степень заинтересованного поставщика в заказчике;

· организации, с которыми поставщик имеет договорные обязательства на настоящий момент, и их мнение о его продукции;

· историю предприятия-поставщика и его последние достижения;

· виды продукции, на производстве которых специализируется поставщик;

· оборудование поставщика, процессы и производственные мощности;

· систему обеспечения качества и программы подготовки и обучения кадров в области управления качеством;

· методику проведения контроля над поставщиками сырья и выполнения работ по субподряду;

После уяснения всего вышеизложенного заказчик обычно останавливает свой выбор на двух субподрядчиках, которые поставляют заказчику одни и те же материалы и детали. Необходимость выбора двух субподрядчиков обусловливается несколькими причинами. Одной из них является опасность возникновения стихийных бедствий. Зависимость от одного источника поставки нецелесообразна. Выбрав поставщика, компания не жалеет усилий для того, чтобы вывести его на такой уровень качества, который отвечает ее требованиям. Финансируется проведение семинаров для руководителей предприятия-поставщика, инженеров. Компания помогает в организации кружков качества, внедрении статистических методов контроля и управления; нередко помогает в оснащении современными средствами контроля качества. Считается приемлемым, если на подготовку поставщика уходит в среднем три года. В дальнейшем заказчик вправе систематически контролировать эффективность комплексной системы управления качеством продукции поставщика. В книге Шонбергера «Японские методы управления производством» приводится рассказ управляющего по качеству фирмы “Мицубиси Белтинг”: «Группы контролеров с автомобильных предприятий-заказчиков наведываются на завод “Мицубиси” (который изготовляет для них приводные ремни и шланги) всякий раз, как чаша терпения переполняется. Контролеры суют свой нос во все дела, начиная от схем контроля качества и графиков ремонта оборудования и кончая снабжением рабочей столовой, и обычно они оставляют список, включающий до 200 подлежащих исправлению недостатков».

В итоге около 20% поставок идет без входного контроля. Весь этот комплекс мер позволяет японцам предотвращать некачественные поставки и уж тем более избегать всяких судебных процедур между заказчиком и поставщиком. У них вообще принято решать все вопросы без вмешательства извне. Не случайно на всю Японию приходится 12500 адвокатов, в то время как в США только в Манхэттене (район Нью-Йорка) их около 30000. Это правило распространяется и на взаимоотношения поставщика и заказчика. В этом есть еще такой разумный аспект: сам факт судебного разбирательства по поводу качества материалов может послужить для покупателей продукции компании предостережением против совершения покупки. Гораздо лучше, если покупатели уверены, что продукция компании изготовлена из безупречных по качеству материалов и комплектующих изделий.