Кружки контроля качества

Появление кружков контроля качества в Японии датируется 1962 годом и связано с публикацией статьи профессора Токийского университета К.Исикавы во вновь образованном журнале «Управление качеством для мастеров и бригадиров». В этой статье рекомендовалось создать добровольные группы рабочих, занятых, как правило, на одном производственном участке, для совместного изучения и практического применения методов управления качеством. В Японии с 1949 года под эгидой Японского союза ученых и инженеров (IUSE) велась большая работа по обучению всех работающих вопросам управления качеством. Предложение Исикавы заключалось в том, что рабочие должны иметь возможность не только слушать или читать лекции, но и обсуждать новый материал между собой. Это способствует более глубокому пониманию. Чтобы обсуждение было предметным, лучше всего делать это, используя примеры из своей конкретной производственной практики, применяя вновь полученные знания к решению проблем, существующих на тех производственных участках, на которых трудится данная группа рабочих. Сама эта идея высказывалась раньше американскими специалистами по управлению качеством Джураном и Демингом, но не получила в то время поддержки. В японских же условиях идея оказалась чрезвычайно плодотворной. Примерно в это же время в США (на полгода позднее) широкое распространение получило движение “ноль дефектов (зироу-дефект)”. Его идеология заключалась в том, чтобы “сделать работу хорошо с первого раза”. Это очень близко по смыслу к саратовской системе бездефектного изготовления продукции, получившей распространение в СССР в 50-е годы, лозунгом которой была сдача продукции с первого предъявления.

Советское и американское движение за бездефектность в свое время способствовало повышению исполнительской дисциплины, но оно имело заведомо ограниченный потенциал. Рабочие, трудившиеся по этому принципу, были сориентированы на выполнение требований инструкций и стандартов, а не на анализ и поиск путей улучшения этих нормативных документов. Привлечение в Японии рабочих к исследованию производства означало, во-первых, вовлечение многомиллионной армии в творческий процесс и, во-вторых, изменение их отношения к качеству, ставшему предметом их собственного творчества. По оценке Исикавы, сейчас в Японии членами кружков качества являются около 15 млн. человек. Дополнительная прибыль, получаемая компаниями в результате деятельности кружков качества, достигает 30 млрд. долларов в год.

Рассмотрим теперь, в чем же заключается суть деятельности кружков качества. Обычно численность членов кружка не превышает 5-8 человек. Рекомендуется, чтобы они все были из одной производственной бригады. В этом случае каждый из членов кружка одинаково хорошо знает технологию и организацию производства и имеет одинаковую возможность проверять прямо на производстве возникшие предложения. Члены кружка собираются, как правило, два раза в месяц. Продолжительность собрания - один час. Чем же они занимаются на этих собраниях? Во-первых, учебой. До 40-50% времени посвящается изучению новых методов анализа, новых технологий, устройству и правилам эксплуатации нового оборудования. Во-вторых, анализом ситуации на производстве: какие виды дефектов являются причиной наибольших потерь; какие технологические операции сопровождаются наибольшим количеством дефектов. Этот анализ позволяет им самостоятельно, без чьих-то указаний определить объект исследования на ближайший период. На этом этапе чаще всего применяется метод Парето. В-третьих, выяснением причин появления исследуемых видов дефектов или причин браконосности тех или иных операций. Здесь применяется чаще всего причинно-следственная диаграмма, получившая название “рыбий скелет”, разработанная К.Исикавой. В-четвертых, разработкой способов предотвращения появления дефектов или каких-то иных потерь.

Но самая трудоемкая часть работы выполняется не на совещаниях, а непосредственно во время работы и дома. Допустим, на совещании выдвинуто несколько гипотез о причинах появления дефектов. Две из них признаны членами кружка наиболее вероятными. Здесь же на совещании разрабатывается программа проверки достоверности этих гипотез. Вот тут-то и используются статистические методы. Разрабатывается методика планируемого эксперимента, используются дисперсионный, регрессивный, корреляционный анализы. Наблюдения проводятся во время работы. Обработка результатов может производиться дома. А потом уже обработанные результаты наблюдений и предварительно сделанные по ним выводы могут обсуждаться на следующем совещании. Как видим, главная работа выполняется не на совещании кружка. Совещание - это способ генерации идей, коллективного обсуждения результатов, а не единственный вид работы членов кружка качества. После того, как гипотезы проверены и причины найдены, приступают к выдвижению предложений о способах устранения этих причин. И снова наблюдения, анализы, обсуждения. Результатом может быть изменение технологии, организации производства или конструкции оборудования. Могут быть изменения в проекте самой продукции. Алгоритм деятельности кружка качества Исикава сформулировал следующим образом:

1. Определение темы (постановка задачи)

2. Обоснование причин выбора темы

3. Оценка настоящей ситуации

4. Анализ (исследование причин)

5. Определение корректирующих мер и методов их проведения

6. Оценка результатов

7. Стандартизация, предупреждение повторных ошибок

(то есть внесение изменений в технологию, организацию и т.п.)

8. Повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем

9. Перспективное планирование.

Вышеперечисленные пункты, именуемые “азбукой кружка качества”, могут использоваться для решения любых проблем, а не только проблем качества. Приведем примерный перечень вопросов, решаемых в настоящее время членами кружков качества.

1. Обеспечение производства качественной продукции и повышения ее качества путем:

· уменьшения брака в процессе производства;

· уменьшения разброса качественных характеристик;

· уменьшения приемочного уровня дефектности;

· уменьшения количества рекламаций по качеству;

· сокращения перебоев и неполадок

из-за небрежности исполнителей;

· повышения стабильности технологических процессов;

· внедрения статметодов управления качеством.

2. Снижение себестоимости продукции путем:

· сокращения штатов;

· сокращения количества производственных операций;

· сокращения издержек производства;

· повышения коэффициента использования оборудования;

· устранения организационных помех в работе.

3. Повышение производительности труда.

4. Внедрение и совершенствование методов и средств контроля, в том числе статистического контроля.

5. Соблюдение и улучшение стандартов предприятия.

6. Повышение уровня знаний и повышение сознательной дисциплины.

7. Активизация работы по рационализации.

8. Улучшение контроля над техникой безопасности и чистотой.

9. Повышение трудовой дисциплины, соблюдение правил внутреннего порядка.

Как видим, спектр вопросов оказался значительно шире первоначального замысла, но приоритет, конечно, остается за качеством. Интересно также то, что рожденная на промышленных предприятиях идея кружков качества сейчас применяется в сфере обслуживания, здравоохранения, научно-исследовательских институтах и т.д. - вообще во всех сферах деятельности. Возникает вопрос: что дает рабочим участие в кружках качества? Отвечая на этот вопрос при анонимном анкетировании, большинство из них назвало следующие мотивы:

- интереснее работать;

- появляется возможность самовыражения;

- улучшается микроклимат в коллективе.

Интерес к работе становится одним из определяющих факторов при выборе места работы по мере роста материального благополучия и улучшения условий труда. Сами по себе механизация и даже автоматизация производства не способствуют повышению привлекательности работы. Наоборот, те, кто знаком с автоматизированным производством, знают о так называемом “синдроме скуки”. Будучи вынужденными не вмешиваться в процесс и в то же время зная о необходимости неотрывного наблюдения за его ходом, работники получают гораздо более тяжелые, чем при обычном механизированном производстве, нервные нагрузки. А проводя наблюдения и анализируя их результаты, члены кружка имеют возможность, не вмешиваясь в процесс, занять себя интересной работой. В этом случае дополнительная работа не только не утомляет, но, наоборот, позволяет избежать нервных перегрузок. В обычных, не автоматизированных производствах, возможность проведения наблюдений, исследований создает разнообразие, снимает раздражение, вызываемое рутинностью повторяющихся операций. Итак, дополнительный интерес к работе является одним из важнейших мотивов, побуждающих рабочих участвовать в кружках качества. Возможность самовыражения важна для любого человека. В Японии же, где общественное лицо зачастую важнее благосостояния, этот фактор играет особую роль. В дальнейшем мы рассмотрим, как организована оценка результатов деятельности кружков качества и стимулирование достижений.

Улучшение микроклимата - естественное следствие участия рабочих в общем деле. Давно известно, что общая цель объединяет людей, отодвигая на второй план какие-то неизбежные в любом коллективе противоречия. Характерно, что материальное благополучие не называется среди важнейших причин, а зачастую вообще не фигурирует, когда речь идет о побудительных мотивах участия работников в кружках качества. Это и понятно, поскольку прямого материального стимулирования за участие в кружках качества нет, хотя опосредованно, через профессиональный и служебный рост, оно существует. Руководители компаний, отвечая в свою очередь на вопрос о том, в чем они видят полезность кружков качества, отвечали следующее:

- передача в руки низшего состава задачи обеспечения качества;

- обеспечение заинтересованного обучения вопросам качества;

- усиление сплоченности в бригадах;

- уменьшение противоборства с администрацией;

- рост прибыли.

Следует обратить внимание на тезис о передаче обеспечения качества в руки низшего персонала. В теории управления качеством известно, что роль исполнителей в потерях от ненадлежащего качества сравнительно невелика. В Японии их доля оценивается на уровне 10%, максимум 15%. Поэтому может показаться странным стремление руководства компаний к тому, чтобы обеспечение качества попало в руки тех, от кого оно, казалось бы, мало зависит. На самом деле это не так. Рабочие, становясь членами кружков качества, перестают быть просто исполнителями. Они нередко вносят предложения, влияющие и на технологию, и на сам проект изделия. Совершенствуя процесс, становясь его соавторами, они уже совершенно иначе относятся к соблюдению технологии. Ведь несоблюдение новой, ими усовершенствованной, технологии может дискредитировать саму их идею. А этого не хочется любому автору.

Очень важным для руководителей и компании является также и уменьшение конфронтации между рабочими и администрацией. Объективно неизбежное противоречие между работодателями и наемными рабочими, между управляющими и управляемыми в какой-то мере теряет остроту, когда обе стороны втягиваются в решение общей задачи. Не случайно английские профсоюзы на первых порах противились внедрению кружков качества. Они понимали, что, включаясь в решение производственных проблем, становясь иногда соавторами организационных решений по снижению издержек, росту производительности труда, рабочие утрачивают обычную непреклонность в требованиях. А японские менеджеры, прекрасно понимая полезность сотрудничества, перестали скрывать от своих работников сведения о рентабельности производства - то, что раньше было святая святых любой компании. Тем самым направляются усилия каждой из ранее противоборствующих сторон не столько на то, чтобы вырвать себе большую долю прибыли, сколько на то, чтобы совместно увеличить сам размер прибыли. Конечно, полностью противоречия таким путем снять невозможно, но смягчаются они существенно.

Перейдем теперь к принципам, на которых строится деятельность кружков качества в Японии. Эти десять принципов были сформулированы К. Исикавой.

Добровольность. Должно быть исключено любое принуждение сверху. Не каждый человек способен к творчеству в той сфере, в которой он трудится. Поэтому, заставляя таких людей вступить в кружок, можно не получить пользы от них, да еще и снизить творческую активность остальных. Роль администрации заключается в том, чтобы обеспечивать условия для успешной деятельности кружков. Создавать условия - это значит выделять специалистов по обучению, кураторов для реализации предложений членов кружка. Успешная деятельность кружка, улучшение работы бригады, уважение, которым пользуются члены кружка, - вот лучшая агитация за вступление в него для тех, кто чувствует в себе способности. Первые попытки внедрения кружков качества на западе провалились из-за стремления получить результат мгновенно, в том числе охватить сразу все участки кружками качества.

Саморазвитие. Смысл этого положения заключается в том, что не следует командовать творческим процессом. Не надо навязывать членам кружка качества тему работы, подсказывать возможные вариации решений. Не случайно К.Исикава настоятельно рекомендует, чтобы руководитель кружка был из рабочих. Только при этом условии в кружке создается подлинно демократическая обстановка. Рабочие не стесняются высказывать мысли. Присутствие же инженера может их сковывать, заставляя более тщательно формулировать и аргументировать свои высказывания. А это мешает рождению идей. Не найдя нужных аргументов, рабочий может отказаться от ценного предложения.

Имея возможность совершенно раскованно мыслить и убедившись, что какие-то идеи получают одобрение товарищей и в дальнейшем реализуются, человек получает огромный импульс к самообразованию. Обучение приобретает совершенно иной смысл. Оно превращается в средство, помогающее и в будущем оказаться на высоте. После нескольких таких побед рутинная работа без творчества становится рабочему уже в тягость. И наоборот, жизнь, в которой присутствуют элементы исследования в собственно рабочее время и есть пища для умственной деятельности в свободное время, представляется осмысленной, увлекательной. Труд приобретает творческий характер. Такой рабочий постоянно готов к любым новшествам, так как его мозг непрерывно сталкивается с решением нестандартных проблем. Естественно, что члены кружка качества быстрее растут профессионально. Но этот рост является не формой поощрения, а естественным результатом лучшей подготовленности этих рабочих к новой, требующей новых знаний работе. Соблюдение принципа саморазвития не означает, что администрация не руководит деятельностью кружков качества. Руководит обязательно, но руководство заключается не в командовании, а в создании условий, при которых кружки качества сами движутся в желаемом предприятию направлении.

Групповая деятельность. Мы уже отмечали ранее, что групповое обучение облегчает усвоение новых знаний. Коллективное обсуждение предложений, разработка программы действий являются залогом их более всесторонней продуманности и общей заинтересованности всех членов кружка качества и бригады в целом в успехе. Успехи кружка всегда адресуются всем его членам поровну независимо от того, кто был автором той или иной идеи или руководителем кружка в данный момент. Даже руководитель кружка систематически (примерно раз в полгода) переизбирается. Этим обеспечивается подлинное равенство в группе. И кроме того, все члены кружка приобретают навыки руководства. Администрация же имеет возможность оценить их способность к лидерству.

Участие всех служащих фирмы в обеспечении работы кружков. Создание благоприятных условий для работы кружков вменяется в обязанность всем служащим фирмы, а не только кураторам. Кураторы должны координировать деятельность кружков, следить за рассмотрением и реализацией предложенных мероприятий, вносить соответствующие изменения в фирменные стандарты. Но они, конечно же, не в состоянии обеспечить выполнение всей работы по реализации мероприятий. Например, если необходимо создание нового приспособления, то его требуется сконструировать, изготовить. Куратор может заказать разработку проекта приспособления и указать желаемый срок его исполнения. Если конструкторское подразделение не будет рассматривать эту работу как первоочередную, то появление нового приспособления затянется. Вот здесь и срабатывает обязательное правило - рассматривать любую работу, связанную с деятельностью кружков качества, как первоочередную. Без такой поддержки деятельность кружков качества моментально затухает, поскольку желание создавать что-то новое исчезает, если нет возможности увидеть это новое воплощенным в жизнь.

Атмосфера новаторства и творческого поиска. Как правило, новое, обладая преимуществами в сущности, имеет недостатки в форме. Причем достоинства в сущности нового не очевидны на стадии рассмотрения, зато недостатки в форме легко обнаруживаются. Поэтому при нежелании рисковать любой специалист, рассматривающий предложение, всегда может найти веские аргументы против его реализации. Вот почему требуется создание специальной атмосферы новаторства, когда за ошибки, допущенные в поисках нового, судят гораздо мягче, чем за нежелание помогать появлению новшеств. Работникам фирмы предписывается искать рациональное зерно в предложениях, а не отвергать их. Затяжка с рассмотрением и реализацией предложений расценивается как недопустимая ошибка. В результате в хорошо работающих кружках качества каждый их член вносит в среднем до 30-40 предложений в год. Тот, кто знаком с рационализаторской работой, хорошо представляет, о каких больших достижениях говорят эти цифры.

Непрерывность работы кружков качества. Деятельность кружков качества не должна носить характер кампаний. Поскольку проблема качества неисчерпаема, то тема для работы всегда найдется. Японцы совершенно справедливо утверждают, что не может быть такого рубежа бездефектности, который должен считаться предельным. Даже если уровень дефектности 0,001%, то это не значит, что нет путей дальнейшего снижения этого уровня. А если учесть, что кроме проблемы качества кружки еще могут заниматься снижением себестоимости, улучшением организации и т.п., то становится понятным, что поле деятельности неограниченное.

Состязательность. Организация соревнования между кружками качества рассматривается как важнейшее условие эффективности их работы. Итоги подводятся по цехам, компаниям, регионам, т.е. определяется лучший кружок в цехе, на заводе и т.д.

Одновременно оцениваются лучшие цехи по организации работы кружков качества, лучшие предприятия, компании. Поощрением хорошо работающему кружку могут быть:

- публикации во всеяпонских журналах о методах работы того или иного кружка, результатах конкретных исследований, полученном эффекте;

- репортажи в газетах, по телевидению, радио, документальные фильмы;

- приглашение всего состава кружка на фирменные или региональные симпозиумы, конференции, семинары, съезды;

- присуждение наград на конкурсах, которые могут быть фирменными, региональными и общеяпонскими.

Одним из важнейших критериев при оценке работы кружков является продолжительность их работы. Так, в правилах, разработанных всеяпонской конференцией по качеству, приз может присуждаться только тем кружкам, которые проработали непрерывно не менее 3 лет и защитили за это время не менее чем по две темы на человека. Значит, если кружок включает 6 человек, то за 3 года он должен защитить не менее 12 тем. Эта конференция утвердила большой приз и 14 золотых и серебряных медалей. Организации пропаганды лучших кружков уделяется огромное внимание. Если качество называют “новой религией” японцев, то кружки качества - важнейшая основа ее существования.

Если учесть, какое значение имеет для японцев общественная оценка их деятельности, становится понятным, что перечисленные формы поощрения оказываются гораздо более эффективными, чем материальное стимулирование. Поощряются не только кружки, но и организация работы кружков. Предприятия, компании, добившиеся лучших результатов в этой работе, могут признаваться лучшими в регионе, получать премию министерства внешней торговли, награждаться медалью имени Деминга. Это не только престижно, но и очень выгодно фирме, так как лучшей рекламы, чем победа в конкурсах качества, быть не может. Правда, такие победы налагают и дополнительные обязательства. К фирме-победителю приковано пристальное внимание потребителей и конкурентов.

Планирование работы кружков. Деятельность кружков обязательно планируется. Как правило, планы составляют на полугодие. Составляют его сами члены кружка, а утверждает план цеховой совет кружков качества. Утверждение необходимо, чтобы скоординировать планы различных кружков. В итоге появляется цеховой план работы кружков, который, в свою очередь, рассматривается советом предприятия. Планы содержат наименование тем и ожидаемый от решения намеченной задачи результат с экономическим обоснованием, к составлению которого могут привлекаться кураторы.

Применение методов управления качеством, в первую очередь статистических. О них подробно говорилось ранее. Поэтому можно не повторяться. Стоит только отметить, что применение этих методов миллионами рабочих создало то принципиальное отличие в управлении качеством, которое сейчас стремятся преодолеть другие развитые страны.

Постоянная учеба в области управления качеством. Организация учебы, обеспечение методическими пособиями, консультирование вменяются в обязанность кураторам. Кроме того, для членов кружков качества постоянно публикуются в журналах популярные лекции, на телевидении и радио созданы специальные программы. Учебой занимаются все: от куратора до всеяпонских средств массовой информации.

Применение сформулированных Исикавой принципов деятельности кружков качества дает прекрасные результаты, если созданы все остальные предпосылки, о которых мы упоминали ранее - синергический подход, децентрализация, мотивация и т.п. Без создания этих условий результативность резко снижается. Исикава пишет по этому поводу следующее: «Конечно, фирма может начать с организации деятельности кружков качества. Однако не следует забывать, что эта деятельность является лишь элементом всесторонней программы комплексного управления качеством, вне которой ее самостоятельное функционирование исключается. Таким образом, создание кружков качества и их функционирование на начальном этапе без перспективы увязки их деятельности с комплексным управлением качеством не дадут желаемого эффекта. Даже определенные результаты, достигнутые за короткий срок, нельзя рассматривать как перспективные и обнадеживающие».

Как организуется внедрение кружков качества на фирме? Сначала посылают несколько наиболее толковых мастеров, бригадиров (будущих руководителей кружков) изучать опыт организации кружков качества на те предприятия, где такая работа уже организована. Эти специалисты по возвращении на свое предприятие возглавляют первые кружки и одновременно обучают своих коллег - будущих руководителей других кружков. Возглавив кружок, они начинают обучать его членов методам управления качеством, приемам решения конкретных задач. На это обычно уходит полгода. Занятия разрешается проводить в рабочее время. Если они проводятся не в рабочее время, то компания выплачивает компенсацию как за сверхурочную работу. После того как кружок решил несколько проблем, его официально регистрируют в Японском союзе ученых и инженеров, о чем делается оповещение в журнале «Мастер и контроль качества». Когда члены кружка приобрели навыки самостоятельного решения задач, управление кружком переходит к выбранному из их среды руководителю. Кроме специальных заседаний кружков, проводимых один или два раза в неделю, на многих фирмах практикуются летучие ежесменные совещания продолжительностью 10-20 минут. Ежемесячно руководители кружков отчитываются на цеховом совете. На предприятии имеется совет руководителей кружков качества, который собирается ежемесячно. Каждый цех отчитывается на этом заводском совете примерно 2-3 раза в год. Раз в год собирается общефирменный съезд, подводящий итоги работы кружков за год. Кроме того, несколько раз в год на фирме проводятся конференции по обмену опытом, организуются конкурсы, проводятся семинары. Иногда эти семинары проводятся в курортных местах. Так что участие в них становится не только полезным, но и приятным. Практикуется приглашение участников семинара с семьями. Для семьи такая поездка в курортное место вдвойне радостное событие, так как это не только привлекательный образ, но и символ успеха, общественного признания.

Вся деятельность по внедрению кружков качества на фирме, предприятии должна координироваться работником из высшего звена управления, персонально отвечающим за эту работу. В каждом цехе должны быть такие же специалисты, лично отвечающие за работу кружков качества в цехе. Кроме того, как мы отмечали ранее, существует институт кураторов. Нередко кураторами назначаются линейные руководители, допустим, мастер, которому подчинена бригада. Но назначение специальных работников, ответственных за работу в кружках качества, не означает, что первые руководители предприятия, цехов могут этим ограничивать свое участие во внедрении кружков качества. Все авторы, изучавшие японский опыт создания кружков качества, отмечают, что, как только прекращается пристальное внимание и поддержка со стороны первых руководителей, кружки качества умирают сами по себе.

Очень важно также понимание первыми руководителями главной цели создания кружков качества. Она заключается не столько в немедленном изменении положения дел, сколько в изменении отношения работников к качеству. «Не следует рассчитывать на достижение быстрых результатов. Деятельность кружков качества обеспечивает подготовку мастеров и рабочих, а результаты этой работы непременно скажутся. Содействуйте деятельности кружков качества, проявляя при этом терпение и выдержку», - рекомендует Исикава. Ожидание немедленной отдачи и неумение проявить выдержку было одной из причин провала первой волны внедрения кружков качества в США и Англии в середине 70-х годов. Заинтересовавшись кружками качества, но не понимая в то время необходимости изучения всего комплекса японских методов управления качеством, ряд крупных американских фирм занялся распространением на своих предприятиях этих кружков. В каждом цехе создалось множество кружков, чтобы охватить ими как можно большее количество рабочих. Уже через полгода в печать начали поступать сведения об успехах, экономическом эффекте. Это было скорее отражением нетерпеливого ожидания немедленных результатов, чем действительными успехами. Через год-полтора ажиотаж прошел, кампания закончилась. И начались рассуждения о том, что кружки качества не годятся для европейской цивилизации. И только когда японцы стали приобретать предприятия в США, Европе и других частях света, внедряя там свои методы, в том числе кружки качества, выяснилось, что кружки вполне приживаются везде. Необходима только неспешность. Так, на заводе “Сиам моторз” кружки качества начали внедрять в 1980г. В 1981г. было проведено обучение и выработана общая концепция для руководителей. Результатом проведенной работы явилось создание двух кружков качества. В 1982г. вновь было проведено обучение и выработана общая концепция (уточненная) для руководителей. И уже было создано 32 кружка. В 1985г. их число достигло 154. Такая постепенность позволила руководству завода уделить максимальное внимание первым двум кружкам и выработать свои собственные рецепты по обеспечению их жизнедеятельности. Затем эти рецепты были проверены на 32 кружках и снова уточнены. Только после этого началось массовое внедрение. Зато теперь кружки работают самостоятельно.