Методы организационного развития

Методы организационного развития на микроуровне условно мож­но разделить на структурные и процессуальные.

К структурным относятся методы, направленные на изменение содер­жания труда и взаимоотношений между работниками, т.е. различные фор­мы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т.д.

К этой же группе методов можно отнести программы развития чело­веческих ресурсов (human resource programs), направленные на обучение и планирование карьеры работников в организации, а также методы, направленные на изменение организационной культуры (создание но­вых ритуалов, пропаганда новых ценностей, редизайн процессов социа­лизации и мотивации).

Процессуальные методы организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), об­суждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы — тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимиза­ции организационных процессов), формирование команд и развитие меж­групповых связей.

Тренинги сензитивности. Этот метод может иметь различные на­звания — лабораторный тренинг, тренинг сензитивности, групп встреч или Т-групп (training groups). Однако суть этих методических вариаций одна и та же: изменить поведение посредством неструктурированного группового взаимодействия. Участники тренингов сензитивности под руководством профессионального ведущего вовлекаются в свободное, открытое общение, в ходе которого они обсуждают себя и свои взаимо­отношения с другими членами группы. При этом ведущий полностью отказывается от роли лидера группы, помогая ее членам открыто выражать и высказывать свои чувства, идеи, убеждения и отношения. Такие группы ориентированы именно на процесс общения и взаимодействия, т.е. обучение новым элементам поведения идет не через указания и команды ведущего, а при его наблюдении и участии.

Т-группы призваны придать большую осознанность индивидуально­му поведению, помочь человеку увидеть, как его действительно воспри­нимают другие, сформировать большую чувствительность к пониманию групповых процессов и причин поведения других людей. Среди целей участия работников в тренингах сензитивности также называют: разви­тие эмпатии и умения слушать собеседника, большую открытость и тер­пимость к индивидуальным различиям, формирование навыков реше­ния конфликтов. Исследования показывают, что тренинги сензитивности действительно могут значительно изменять индивидуальное поведение, однако не всегда такие изменения оказываются позитивными для деятельности организации. Иногда результатом таких изменений может стать даже ухудшение адаптации индивида к привычным организационным условиям. Именно поэтому некоторые исследователи рекомендуют если не отказаться от тренингов сензитивности, то, по крайней мере, очень тщательно отбирать потенциальных участников таких программ.

Опросы работников. Одним из методов получения информации о том, что действительно происходит в организации, как воспринимаются работниками те или иные управленческие решения, каков организаци­онный климат и так далее, является опрос работников. В принципе, по­добный опрос может охватывать всех членов организации, однако наи­больший интерес, несомненно, представляет целостная организационная ячейка, т.е. менеджер конкретного подразделения и его непосредствен­ные подчиненные. Опросник, как правило, нацелен на выявление от­ношения работников к широкому спектру организационных проблем: процедурам принятия решений, процессам обмена информацией, ко­ординации деятельности между подразделениями, удовлетворенности ра­ботников организацией, условиями труда и управлением.

Результаты опроса позволяют идентифицировать организационные проблемы и прояснить вопросы, затрудняющие деятельность. На их ос­новании менеджмент может принять соответствующие решения или при­гласить консультантов. Кроме того, результаты опроса могут быть ис­пользованы для обсуждения и поиска решений в групповых дискуссиях.

Как показали исследования, обсуждение данных опросов может ока­зывать значительное влияние на аттитюды работников, повышая их удовлетворенность трудом, улучшая их отношения со своими непос­редственными руководителями, формируя чувство идентификации с организацией. Однако нередко сами менеджеры могут противиться та­ким обсуждениям, воспринимая их как возможную угрозу своему авто­ритету. В таких случаях целесообразно провести предварительное об­суждение среди руководящего состава и лишь затем принимать решение о проведении дискуссии среди подчиненных. Следует отметить, что из­менение аттитюдов может стать устойчивым только в том случае, если
опрос и дискуссии, основанные на его результатах, являются прелюдией
дальнейшего организационного развития.

Процесс-консультирование (консультирование по вопросам опти­мизации организационных процессов). Все подразделения организа­ции и организационные процессы не могут действовать с одинаковой эффективностью. Поэтому в деятельности даже самых эффективных организаций имеются как сильные стороны, так и слабые места. Менеджеры, как правило, знают или чувствуют, что работа их подразделений может быть значительно улучшена, но, находясь «внутри» системы организационных связей и зависимостей, они не всегда представляют или не могут позволить высказаться о назревшей необходимости в изменениях. Цель консультирования состоит в помощи клиенту-менеджеру выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками.

Как и в тренинге сензитивности, в основе процесс-консультирования лежит посылка о том, что эффективность организации может быть повышена за счет решения межличностных проблем и большей вовлеченности персонала в организационные процессы, однако в основном консультирование ориентировано на трудовые процессы.

Консультант должен «помочь клиенту по-новому взглянуть на то, что происходит вокруг него, в нем самом, а также между ним и другими людьми». При этом в его компетенцию не входит принятие каких-либо организационных решений. Его задача помочь менеджеру в поиске путей (процессов) самостоятельного решения стоящих перед ним проблем.

Совместно с менеджером консультант диагнозирует организационные процессы, требующие оптимизации. Такая совместная работа позволяет менеджеру сформировать навык анализа организационных процессов, который он сможет впоследствии использовать самостоятельно. Кроме того, совместный поиск и анализ альтернативных решений не только позволяет менеджеру более глубоко и полно понять оптимизируемые процессы, но и значительно ослабляет внутреннее сопротивление изменениям. Важно отметить, что консультант вовсе не должен быть экспертом в каждой из обнаруженных проблем. Его компетенция лежит в диагностировании и формировании позитивных для решения проблемы взаимоотношений.

Обзоры использования процесс-консультирования в организационном развитии достаточно противоречивы, однако в целом свидетельствуют о широких возможностях его использования в этих целях.

Формирование команд. Организации состоят из людей, работающих вместе для достижения общей цели. При этом большинство организаци­онных целей требует групповой работы, что делает задачу формирова­ния сплоченных групп-команд чрезвычайно актуальной.

Формирование команд возможно не только внутри группы, но и на межгрупповом уровне в том случае, если деятельность групп взаимоза­висима. Однако, несомненно, наибольшее применение этот процесс на­ходит в таких организационных формах, как командные и целевые груп­пы, а также проектные команды, в которых взаимозависимость работников очень велика. Как правило, формирование команд предполагает поста­новку целей и задач, развитие межличностных отношений среди членов команды, ролевой анализ, позволяющий прояснить роль и ответствен­ность каждого, а также анализ групповых процессов.

На организационном уровне к ним относятся изменения в формаль­ной структуре организации, например, степени ее сложности, формали­зации и централизации. Так, могут быть изменены границы подразделе­ний, устранены или добавлены уровни управления, изменен охват контролем, сокращено или увеличено количество формальных правил и процедур, по-новому распределена власть и ответственность между подразделениями и уровнями управления.