Влияние культуры на организационную эффективность

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяет­ся четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эф­фективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в ор­ганизации культуру; этот подход строится на признании имеющихся ба­рьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серь­езных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистичес­кой к органической схеме организации на многих производственных пред­приятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может по­мочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, за­нимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Одна­ко бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существую­щую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культу­ры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаим­но влияют друг на друга.

Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа органи­зации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; ин­дивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирова­ния с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматри­ваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентирован­ной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В.Came. В.Сате выделил семь процессов, посредством ко­торых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверх­ностным уровнем организационной культуры или образцами организа­ционного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя пре­дусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди коо­перируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими сло­вами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как орга­низационная культура может способствовать сведению к минимуму раз­ногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняю­щиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на фор­мальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и проце­дур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всеце­ло основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предпо­лагается также, что работники достаточно привержены организации, зна­ют, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направ­лениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают по­мощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональ­ную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслужи­вание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не бу­дет интерпретировано как необходимость изменения выработанного рас­положения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют куль­туру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через из­менение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т.Питерса — Р.Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т.Питерс и Р.Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, при­ведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребите­лем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей кик главного источника производительности и эффективности; 5) зна­ние того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний по­требитель представляет фокус в их работе, так как именно от него посту­пает главная информация для организации. Удовлетворенность потреби­теля составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостат­ком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляе­мые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам опреде­ленную степень самостоятельности, необходимой для проявлениятворчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее чле­нов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренив­шейся культурной нормой успешных компаний считается, что они уп­равляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непос­редственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работни­ков, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс это­го атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обес­печивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вме­шательств и минимизации числа регламентирующих правили процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жест­кая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гиб­кую структуру административного контроля.

Модель Т.Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели аме­риканского социолога Т.Парсонса. Модель разработана на основе спе­цификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиату­ре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения постав­ленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной куль­туры являются наиболее важными средствами или инструментами вы­полнения функций этой модели. Если разделяемые в организации ве­рования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организа­циям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.