Формирование организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окру­жении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахож­дением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к по­стоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следую­щие:

1.Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее глав­ных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

2.Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

3.Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консо­лидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организаци­онной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

4.Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструкту­ры).

5.Корректировка поведения (создание системы поощрения и нака­зания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных за­дач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организа­ции, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собствен­ного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и вы­бору средств их достижения. В одних организациях работники участву­ют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответ­ственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интег­рацией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эф­фективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

1.Общий язык и концептуальные категории (выбор методов комму­никации; определение значения используемого языка и концепций).

2.Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (ус­тановление критериев членства в организации и ее группах).

3.Власть и статус (установление правил по приобретению, поддер­жанию и потере власти; определение и распределение статусов в органи­зации).

4.Личностные отношения (установление формальных и неформаль­ных правил о характере организационных отношений между работника­ми, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и. т.п.; определение до­пустимого уровня открытости на работе).

5.Награждения и наказания (определение базовых критериев жела­тельного и нежелательного поведения и соответствующих им последствий).

6.Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование организационной культуры, ее содержания и от­дельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окру­жения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руко­водителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессио­нальными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связало со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологи­ческих и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще нали­чие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изме­нения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) «глубиной»;

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные
символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в
организации может проявляться через систему наград и привилегий.
Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и,
таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на
ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и орга­низации в целом. В этом же направлении работает система статусных
позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший каби­нет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более
ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие ве­рования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выража­ются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организаци­онного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и
церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероп­риятия коллектива, проводимые в установленное время и по специально­му поводу для оказания влияния на поведение и понимание работника­ми организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становить­ся организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как орга­низованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность ра­ботников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предме­том постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель об­ращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирова­ния организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что
ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемони­ях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в орга­низации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В дан­ных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя орга­низационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организа­ции либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организа­ции есть дне альтернативы: уволить часть работников или частично со­кратив рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй ва­риант. Такой поступок руководства превратится со временем в организа­ционный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включаю­щая принятие на работу, продвижение и увольнение работников являет­ся одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый про­цесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри органи­зации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая кон­вейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому ме­неджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должност­ного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно сис­тему поощрений инаказаний самой важной в формировании организа­ционной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих орга­низационную культуру, однако он дает общее представление о роли ме­неджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руковод­ства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, стано­вятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые неред­ко служат более важным фактором организации поведения, чем форма­лизованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов.

Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в орга­низации. Это подход позволяет получить количественную характерис­тику представлений, доминирующих в организации. Действительно, цен­ности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценност­ные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внут­ренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в боль­шей степени относится к индивидуальному уровню.

Существует и ряд других методов изучения организационной культу­ры. Так, автором этой книги был предложен подход, основанный на тео­рии личностных конструктов и позволяющий определять её некоторые количественные характеристики. Используя этот подход для анализа ос­новных координат организационных культур в японских и российских организациях, удалось выявить скрытые «измерения» успешности японского менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам организационных преобразований в России.