Структура организационной культуры

Анализируя структуру организационной культуры, Е.Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, вклю­чающего такие внешние организационные характеристики, как продук­ция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое по­ведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культу­ры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затра­гивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению под­вергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, а соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, кото­рые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру орга­низационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиен­тами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этической культурой и религиозными представлениями.

Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно зат­рудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятии позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формули­ровках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для Понимания чьего-либо мировоз­зрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь чело­веку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в созна­нии в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также ши­рокий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не все­гда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценнос­тей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не явля­ющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организацион­ные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражаю­щейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена орга­низации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной орга­низации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным эле­ментом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристика­ми, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий роле­вой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами конт­роля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентиро­вочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, кото­рые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчи­вую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллекти­ва друг к другу я к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождеств­лен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

Многиекомпоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками лю­дей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через опреде­ленную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в сово­купности и образуют организационную культуру.

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф.Харрис и Р.Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой орга­низационной культуре:

1.Осознание себя и своего места е организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настро­ений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через инди­видуализм).

Коммуникационная система и язык общения (использование уст­ной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориаль­ной принадлежности организаций).

3.Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнооб­разие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, ду­хов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множе­ства микрокультур).

4.Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая на­личие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; со­вместно или раздельное питание работников с разным организацион­ным статусом и т.п.).

5.Осознание времени, отношение к нему и его использование (вос­приятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6.Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, ста­тус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализа­ции отношений, получаемой поддержки, принятые формы разреше­ния конфликтов).

7.Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведе­ния).

8.Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торже­стве добра и т.п.).

9.Развитие и самореализация работника (бездумное или осознан­ное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обста­новка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10.Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как цен­ности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные харак­теристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работ­ника и его вознаграждением: планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности от­ражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содер­жание организационной культуры определяется не простой суммой ожи­даний и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определен­ных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является при­оритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения кон­фликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно под­держивается и. используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организаци­онной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет дос­тигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделе­ны следующие виды:

(1)прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

(2)оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

(3)оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддержива­емых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда инди­виды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения по­требностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная си­туация возникает в период организационных кризисов или реорганиза­ции. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.