Взаимодействие между культурами

Известно, что знаменитые методы японского менеджмента не полу­чили развития в Европе и США. Как элемент организационной культуры, они действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и за­падноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на дру­гую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состо­яться. Тем не менее глобализация экономики с особой актуальностью ставит вопрос о переносе («трансфере») наиболее эффективных методов организационной деятельности в иную культуралъную среду. Как можно «вживить» эффективные элементы одной культуры в другую? Ответить на этот вопрос помогают исследования проведенные Г.Хофштеде и У.Оучи.

Модель Г.Хофштеде. Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г.Хофштеде и основанный на пяти переменных: 1) дистанция власти; 2) индивидуализм; 3) мужественность; 4) стремление избежать неопреде­ленности; 5) долгосрочность ориентаций.

Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характе­ризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.

Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких всемье, несет полную ответственность за все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализма. В коллективистских обществах людям с детства прививается ува­жение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, кла­ну или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терми­нах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что, встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять глубокую лояль­ность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к цен­ностям типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых личных отношений», «забота о слабых и солидарность», ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе об­разцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо жен­ского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».

Четвертая переменная получила название «стремление избежать неопределенности» и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуаци­ям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать нео­пределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или «авральность». В проти­воположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать нео­пределенности преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления избегать нео­пределенности все «не свое и непривычное» вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ори­ентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация ха­рактеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбере­жениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и насто­ящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выпол­нение социальных обязательств.

Данные, полученные Г.Хофштеде по измерению этих переменных в различных странах, представлены в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Результаты измерения переменных культуры в девяти странах

Модель У.Оучи. У.Оучи является автором широко известной концеп­ции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой долж­на следовать американская деловая организация. Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организаци­онной культуры; 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) сис­тема контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) ин­терес к человеку. Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 8.2

Таблица 8.2

Модель организации типа «Z» У.Оучи

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У.Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольне­ния применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще использу­ется система пожизненного найма, то американские фирмы традицион­но ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду сво­боду выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количе­ство компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основан­ное на оценке работы с помощью множества количественных измерите­лей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе про­хождения карьеры функций значительно отличает японского и амери­канского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная амери­канская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японс­кий подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных меха­низмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполне­нию).

Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У.Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z»сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (груп­повое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не дол­жна.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривает личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управ­ления человеком в организации.

Модель У.Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Нисан» в США. В тех случа­ях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.