Типы организационного развития

Какие бы подсистемы ни затрагивало развитие и каким бы методом оно ни проводилось, существует ряд типичных особенностей, которые характеризуют любую программу организационного развития.

1. Спланированное и спонтанное развитие. Процесс организацион­ных изменений может быть спланирован заранее или осуществляться реактивно, т.е. каждый раз, как только возникает потребность или про­блема. Некоторые исследователи к организационному развитию относят только спланированные действия руководства.

2. Структурированное или неструктурированное развитие. При структурированном развитии заранее формируется последовательность и временной график различных мероприятий и действий. Спланирован­ное развитие может быть неструктурированным в том случае, если в общей программе не конкретизируются отдельные моменты, обуслов­ленные ситуационными или индивидуальными факторами. Так, напри­мер, программа общей переподготовки менеджеров может быть конк­ретизирована (структурирована) только с учетом индивидуальных особенностей менеджеров, их подготовки и потребностей в обучении.

3. Директивное или совместное развитие. В основе этой характери­стики лежит вопрос о том, кто принимает решение о развитии и на какой основе. Директивное развитие основывается на использовании должно­стной власти высшим руководством. При совместном развитии право таких решений делегируется на более низкие уровни управления.

Высшее руководство должно четко взвесить способности и навыки своих подчиненных прежде, чем делегировать им часть своей власти. Поручение выполнения столь важной задачи людям, не имеющим со­ответствующих личностных качеств, профессиональных знаний и опы­та, создает очень опасный прецедент в жизни организации. Дав таким людям право на незначительные конструктивные изменения в органи­зации, руководство может затем оказаться в ситуации, когда ему при­дется самому отстаивать свое собственное право на власть в органи­зации.

4. Индивидуализированное (личностное) или внеличностное разви­тие. Программа организационного развития может быть нацелена на совершенствование каких-либо организационных процессов или функ­ций безотносительно лиц, их выполняющих, или же, напротив, акценти­ровать личностный рост и развитие самих работников. Так, например, программа развития управленческих навыков может концентрироваться на совокупности знаний и технических приемов, которыми должен вла­деть эффективный менеджер. В то же время совершенствование управ­ленческих навыков может осуществляться на основе выявления личнос­тных особенностей менеджера, свойственного ему лидерского стиля, черт характера и т.д.

5. Революционное или эволюционное развитие. Для реализации про­грамм организационного развития в зависимости от их содержания, объема и глубины изменений требуется различное время. Однако, как известно, временной параметр относится к числу наиболее дефицит­ных, и организациям нередко в самый короткий срок приходится пре­творять в жизнь очень серьезные, поистине революционные преобра­зования. Эволюционное развитие, напротив, предполагает постепенные изменения на микроуровне, которые со временем включают все более широкие и глубокие преобразования. Например, изменения технологи­ческого процесса могут вызвать необходимость кадровых перестано­вок, которые, в свою очередь, обуславливают изменения организаци­онной структуры в целом.

Выбор набора характеристик той или иной программы развития будет зависеть от ее целей, характера решаемых проблем, ресурсов, а также кадровых, средовых и временных ограничений.

Планирование организационного развития

Реорганизация и развитие организации — сложный процесс, затра­гивающий интересы не только всей организации, но и отдельных групп и индивидов. Поэтому последствия внедрения таких программ нередко оказываются неожиданными для их инициаторов и разработчиков. Слиш­ком часто менеджмент привлекают красиво «упакованные» программы развития, например, программы управления по целям (management by objectives), разрекламированность этих программ во многом отодвигает на задний план обоснованность их немалой стоимости и адекватность конкретной организационной ситуации.

Планируя организационное развитие, менеджмент должен иметь кон­цептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включа­ют набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Неоправданное перескакивание с одного этапа на другой может поставить под угрозу успешность выполнения всей программы в целом. Наиболее частыми причинами неудачных усилий в этом направлении является излишняя торопливость и нежелание принимать во внимание явное или скрытое неприятие исопротивление программе со стороны работников организации.

К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собственно изменение и «замораживание».

Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов органи­зации в необходимости изменений. Руководство должно всячески моти­вировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т.д.

На втором этане осуществляется внедрение программ реорганиза­ции и развития, направленных на структурные, технологические, кадро­вые или комплексные организационные изменения.

И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер.

Развитие организации на микроуровне. Модель К.Левина успешно используется в организационных ситуациях на микроуровне, т.е. на уров­не групп и индивидов, когда работникам необходимо отказаться от ста­рых образцов поведения и обрести новые, более эффективные. Такое развитие может осуществляться как в контексте формального образова­ния, так и в повседневной организационной работе под руководством менеджера. В табл. 8.3, обобщающей результаты пяти исследований ус­пешных программ организационного развития, выделены основные про­цессы изменения и последующего развития на микроуровне организации.

Таблица 8.3

Модель организационного изменения Г.Дальтона

В этой модели особо подчеркиваются два условия, обеспечивающие успешное внедрение программ развития. Во-первых, индивид или груп­па, инициирующие изменение, должны ощущать напряжение в изменя­емой системе. Психологи, проводившие полевые исследования в раз­личных отраслях промышленности, сообщают, что успешным программам развития, которые смогли вывести отстающие предприя­тия в передовые, всегда предшествовала атмосфера растущего напряжения среди менеджмента и рядовых работников.

Чувство растущей неудовлетворенности собой необходимо и для ин­дивидуального развития. Известно, что организация «Анонимные алко­голики», основной целью которой является значительное изменение по­ведения своих членов, отказывает в членстве тем лицам, которые спокойно или равнодушно относятся к своему пристрастию к алкоголю. Потенци­альный член организации должен чувствовать острый дискомфорт от своей неспособности контролировать это пагубное пристрастие и осоз­нать необходимость помощи со стороны других людей. Не случайно многие психотерапевты связывают успешность терапевтических воздей­ствий с предшествующим эмоциональным дистрессом пациентов.

Подобное напряжение необязательно должно испытываться каждым членом организации. Оно может концентрироваться и в высшем руко­водстве, и в средних уровнях управления, и на исполнительском уровне. Менеджменту необходимо мобилизовать и направить в конструктивное русло те организационные силы, в которых уже накопились напряжение и неудовлетворенность текущей ситуацией. Для того, чтобы изменение было конструктивным и эффективным, оно должно ассоциироваться с источником влияния, пользующимся большим авторитетом в организа­ции. Изменение будет рассматриваться как оправданное и успешное, если оно ассоциируется с индивидом, который уже обладает доверием, опы­том, знаниями и властью. В большинстве исследованных случаев успеш­ные попытки реорганизации и развития предпринимались либо высшим руководством организации, либо авторитетными лицом или группой, которые получали от руководства необходимую для такой реорганиза­ции власть. Нередко изменения поручаются менеджерам, уже завоевав­шим репутацию успешных (ре)организаторов.

Помимо атмосферы напряжения и неудовлетворенности и автори­тетной фигуры инициатора, следует выделить четыре условия, соблюде­ние которых может обеспечить успех организационного развития;

1) четкая постановка целей и задач;

2) изменение прежних организационных связей;

3) формирование новых самооценок у работников;

4) интериоризация мотивов организационного развития.

Постановка целей предполагает постепенное движение от общих, стратегических целей к целям оперативным, специфическим. По мере реализации программ развития цели приобретают все большую конкрет­ность и прикладной характер.

Второй важный момент успешных преобразований состоит в ослабле­нии старых организационных связей и формировании новых, направлен­ных на поддержку и подкрепление изменений. Как правило, устоявшиеся формы поведения и взаимодействия имеют свою многолетнюю историю, и если нововведения никак их не затрагивают, то очень скоро работники вновь возвращаются к прежним формам поведения. Разумеется, не все прежние формы отношений и поведения должны быть отвергнуты в процессе реор­ганизации, и не все новые формы могут оказать действительно эффектив­ными. Однако в любом случае серьезные изменения в организационной структуре, технологиях или кадрах требуют некоторых новых форм поведе­ния и взаимоотношений.

Мысль о том, что изменение организационных или социальных отноше­ний ведет к изменению поведения индивидов и групп, вовсе не нова. Опре­деленные государственные и общественные институты (тюрьмы, клиники для душевнобольных, реабилитационные центры и т.д.), ориентированные на изменение поведения отдельных индивидов и групп, целенаправленно изолируют их от привычных социальных связей и контактов.

Нарушение или ослабление прежних социальных связей позволяет «разморозить» индивида или группу для дальнейших изменений. Однако этого явно недостаточно, так как нет гарантии, что последующее измене­ние произойдет в позитивном направлении. Необходимо формирование новых взаимосвязей, которые поощряли бы и закрепляли новые формы поведения и аттитюды. В противном случае будет постоянное искушение вернуть прежние формы активности и прежние социальные связи.

Так, менеджеры низового уровня, принявшие участие в программах развития управленческих навыков, очень быстро возвращаются к пре­жним методам руководства, если их непосредственные начальники не участвуют в аналогичных программах.

Изменения в самооценках работников являются важной частью про­цесса изменения. Отказ от прежних неэффективных форм поведения зна­чительно упрощается, если работники ощущают личностный рост и боль­шую уверенность в своих силах, знаниях и мастерстве.

Одним из наиболее ярких примеров роли самооценки в индивиду­альном и организационном развитии могут служить уже упоминав­шиеся нами Хоуторнские эксперименты на заводе Вестерн Электрик. Первоначально ставя перед собой задачу определить оптимальные эргономико-гигиенические характеристики труда, исследователи стали изучать влияние освещенности на производительность труда в одном из подразделений. Результаты оказались парадоксальными: производительность труда возрастала и при повышении освещенности, и при ее понижении (вплоть до уровня лунного света). Анализируя условия эксперимента и все переменные, исследователи пришли к выводу, что причиной парадоксального роста производительности труда был но­вый особый статус экспериментальной группы, которая на несколько лет стала объектом исследования ученых, Внимание исследователей именеджмента, обсуждение с ними различных аспектов производ­ственного и трудового процессов, ощущение важности своей рабо­ты и т.д.— все это привело к формированию новой самооценки и самоуважения у работников и, соответственно, к новому поведению и большей результативности.

Как правило, первоначально идеи реорганизации и развития для боль­шинства членов организации являются «чужими», так как они высказа­ны или предложены кем-то другим, например, руководством. Иными словами, на первых этапах реорганизации мотивы к изменению и раз­витию для многих работников являются внешними, заданными. Для того, чтобы новое, измененное поведение приобрело устойчивую форму, ин­дивид должен увидеть и осознать его полезность и важность для себя лич­но, т.е. должна произойти интериоризация, присвоение внешних мотивов, которые должны стать внутренними мотивами поведения работника.

Интериоризация включает три элемента:

1. Новую когнитивную структуру, которая выступает как система координат для восприятия и систематизации информации, поступающей индивиду от организации и внешней среды;

2. Применение этой структуры, в ходе которого индивид не только использует новый подход, но и модифицирует его в соответствии со сво­ими индивидуальными и ситуационными характеристиками;

3.Верификацию, или проверку годности, изменения для индивида в контексте реальной организационной жизни.