Основные этапы разработки и внедрения программы организаци­онного развития

Наиболее глубоко и подробно исследованы спланированные, струк­турированные программы организационного развития. В этих програм­мах предварительно выделяются этапы, каждый из которых подразделя­ется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые — одна за другой, другие — параллельно. Рассмот­рим возможные этапы осуществления программ развития, а также методы, используемые при решении задач каждого этапа.

Этап I. Подготовка. Результатами работ на данном этапе должна стать подготовка «почвы» для реорганизации и развития организации. На этом этапе должны быть определены организационная структура, состав и положение о группе, которая будет непосредственно занимать­ся перестройкой, а также план намечаемых мер и действий. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руко­водителей организации по данному проекту? Какова степень их вовле­ченности в разработку проекта?

2. В чем основные цели данного проекта? Каким путем следует их дос­тигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по развитию организации? Ка­ким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессио­нальных знаний, навыков и опыта?

4. Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены: за счет дополни­тельной подготовки или привлечения со стороны?

5. В чем специфика развития организации, которую должны изучить члены группы?

6. С чем следует обратиться ко всем работникам организации для по­лучения их поддержки и доверия?

В табл. 8.4 приводятся некоторые способы преодоления сопротивле­ния изменениям, которые были использованы организациями с разны­ми формами собственности и видами деятельности.

Необходимость в развитии организации обычно обнаруживается при изменении рыночных или технологических условий. Под влияни­ем этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необхо­димости принимать соответствующие меры — осуществить реорга­низацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой идеи.

На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и вычшие руководители организации. Их задача – обучить проектную управленческую группу методологии, ко­торую предстоит использовать; обеспечить руководство и поддержку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней.

Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная руководством, определяется структура

Таблица 8.4

Меры по обеспечению поддержки организационных изменений

работ, просматриваются проведения других реорганизаций и, наконец, распределяет­ся ответственность за выполнение всего проекта развития организации. Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает со­противление, и для того, чтобы она была успешной, необходимо управ­лять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участво­вать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, опре­деляются сроки его исполнения и методы управления.

В табл. 8.5. показаны методы, используемые при осуществлении этапа I реорганизационных мероприятий.

Таблица 8.5

Задачи и методы разработки программы развития организации

на этапе подготовки

Этап II. Сбор информации и определение проблем. Задача данного этапа — выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребите­ля. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие по­требности; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Состав­ляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска про­дукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорга­низации.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и по­ставщиков?

3. Каковы стратегические процессы организации?

4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, свыше одного года?

Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и поже­лания потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для выполнения их требований. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориенти­рованных на удовлетворение потребительского спроса.

Это касается не только внутренней структуры организации, но и обес­печения эффективных и безотказных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями.

Необходимо также решить задачи, моделирования каждого процесса и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по развитию организации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым про­цессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. По­лученная информация используется для ориентировочных расчетов го­довых затрат по всем операциям в отдельности и процессу в целом.

Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необхо­димость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов ис­пользуется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, труд­ности и риски в ходе процессов реорганизации и развития. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого орга­низационного решения.

Этап III. Выработка общего и полного понимания решаемых про­блем. Цель этого этапа — разработать подход, способный привести к ско­рейшему достижению цели. Планируются мероприятия текущего про­цесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

1.Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватывае­мые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

2.Как совершается движение ресурсов, информации и операционно­го потока по всему ходу процесса?

3.Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

4.Есть ли способы для достижения разработанных планов и выполне­ния требований потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегод­ня, но если бы они были реализованы, то могли бы фундаментально из­менить деятельность организации?

5.Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потре­бителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

6.Каковы основные сильные и слабые стороны каждого отдельного процесса?

7.Как другие компании того же класса ведут эти процессы ирешают связанные с ними сложности?

8.Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая результаты сравнения данного уровня работы с другими более преуспевающими организациями того же профиля?

9.Чем вызнано отставание в работе по сравнению с другими более успешными организациями? Чему можно у них научиться?

10.Как можно использовать результаты данного этапа при проекти­ровании намечаемых процессов?

11.Каковы специфические задачи в улучшении новых процессов?

12.Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач важен охват всех видов деятельности и процессов, всей совокупности вовлеченных организаций и функциони­рующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и техно­логии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наи­большую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организа­ции и уровня управления ими в аналогичных организациях. Необходимо выявить аналогичные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы вы­явить приоритетные процессы. Идет поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия среди всех возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного реше­ния в масштабе целой организации.

Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации на­меченной реорганизационной программы. Они должны быть распреде­лены по соответствующим этапам работ.

Этап IV. Организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дает­ся описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и тех­нических элементов. На данном этапе составляются предварительные пла­ны систем и процедур развития, программного обеспечения и обслужи­вания, перевооружения производственных мощностей.

Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1.Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

2.Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

3.Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распреде­ление обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важ­но также определить информацию, необходимую для измерения и уп­равления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устра­нение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию.

Рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Все это за­вершается слиянием контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные опе­рации, которые в настоящее время выполняются последовательно. Бла­годаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

В процессе реорганизации используются различные технологии мо­делирования, анализа статистических данных, сбора информации и доку­ментирования процессов, компьютерных разработок, проведения теле­метрии, создания экспертных систем, баз данных др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

Этап V. Организационно-психологическое проектирование. Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реор­ганизации. На этапе организационно-психологического проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия организационно0психологических и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму ра­ботников, по обучению и образованию, новой расстановке персонала. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1.Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период про­ведения реорганизации?

2.Какие существуют возможности для срочной реализации всей про­граммы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За срок свыше одного года?

3.Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия прове­дены в организационно-психологической сфере?

4.Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5.Кто наиболее вероятный противник реорганизации? Какие еще су­ществуют препятствия?

6.Как будет выглядеть новая организация?

Этап организационно-психологического проектирования осуществ­ляется одновременно с техническим проектированием.

Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственный выход на потре­бителя.

Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. За­тем, приняв во внимание, что персонал, выходящий на потребителя, сам является потребителем у другого персонала и т.д., необходимо уточнить все изменения, необходимые для всех составов персонала, которые со­вершенствуют услуги, предоставляемые заказчику.

При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентаций, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалифика­ции, опыту и набору ориентаций. Каждая ячейка матрицы дает уровень (отсутствие, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориента­ции, необходимых для работы. Используя эти матрицы, можно опреде­лять характеристики работ по их разновидностям.

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характе­ристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если от­дельные виды работ не отвечают требованиям обновленного процесса, должны формироваться новые группы исполнителей.

В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалифи­каций, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотно­шений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос: как основ­ные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реоргани­зации? Важно определить объемы ответственности за управление про­изводством и развитие персонала, выявить руководителей групп перво­го и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каж­дом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Фор­мулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявля­ются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в процессе предварительного пла­нировании обучения персонала, участвующего в процессе.

В процессе реорганизации различные используемые надбавки к за­работной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отно­шения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знани­ях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эф­фективных изменений в управлении. Применительно к каждому работ­нику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучение всего персонала.

Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда участвующие работники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разрабаты­ваются предварительные планы по осуществлению социальных мер, вклю­чая комплектование рабочей силой, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с плана­ми по техническому оснащению.

Кроме того, определяется структура самого высокого уровня управ­ления, т.е. роль и ответственность руководителя организации.

В табл. 8.6 приведены методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Этап VI. Преобразования. Цель данного этапа — разработка экспе­риментальной версии и законченного производственного реорганизаци­онного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Клю­чевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

1.Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколь­ко правильно выбран курс действий?

2.Какие механизмы необходимо разработать для решения неожидан­но возникающих проблем?

Таблица 8.6

Методы управления на этапе организационно-психологического

Проектирования

3.Можно ли гарантировать, что период перехода пройдет безболез­ненно?

4.Как обеспечить и сохранить непрерывный процесс перемен?

5.Какие средства могут быть использованы для перестраивания орга­низации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала сточки зрения квалификации людей, зна­ний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и воз­можности использовать их в новых структурах организации.

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Полу­ченные каждым работником оценки, затем сравниваются с требования­ми, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки про­граммы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ста­вится также задача проведения инструктажей после того, как все присту­пили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и провер­ка систем и технологического процесса, всей документации. Для того, чтобы происходил процесс постоянного совершенствования организа­ции, необходимо выполнять следующие требования:

1.Перед участвующим в реорганизации персоналом необходимо поставить ясные цели, провести мероприятия по их достижению и дать информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.

2.Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.

3.На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и полномочия, также установить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завер­шения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.