Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура мо­жет претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изме­нения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это: 1) измене­ние объектов и предметов внимания со стороны менеджера; 2) измене­ние стиля управления кризисом или конфликтом; 3) перепроектирова­ние ролей и изменение фокуса в программах обучения; 4) изменение критерия стимулирования; 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изме­нениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процес­се «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от си­туации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или дру­гую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и куль­туре в организации (рис.8.1). В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работ­ники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположе­ние о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, тре­буемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учится на своих ошибках), чем вне ее.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в куль­туре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженнос­ти и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компен­сацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к ново­му положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

ательности) Минимальные Изменения значительные культуры

минимальные изменения поведения значительные

Рис.8.1. Возможные сочетания взаимодействия изменений

поведения и культуры

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной ком­мерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через при­нятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культу­ры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что про­ведение радикальных и быстрых изменений в содержании организацион­ной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и сла­бой организационной культурой. В целом степень сопротивления изме­нениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям пове­дения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базо­вых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов пове­дения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств пре­имущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже пос­ле изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалис­ты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует исполь­зовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изме­нения культуры. При этом возможны два следующих подхода (рис. 8. 2):

Рис.8.2. Модель воспроизводства организационной культуры

1)добиться от людей в организации принятия новых верований и цен­ностей (процессы 1, 2 и 3);

2)включение и социализация новых людей в организации и уволь­нение прежних работников (процессы 4 и 5).

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происхо­дят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, opганизацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в орга­низации культура не способствует достижению организацией требуемо­го уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1)необходимость повышения организационной эффективнос­ти и морали; 2)основательное изменение миссии организации; 3)усиле­ние международной конкуренции; 4)значительные технологические из­менения, 5)важные изменения на рынке; 6)поглощения, слияния, совместные предприятия; 7)быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая орга­низационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные измене­ния в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной ре­организации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, свя­занные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профес­сиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.