Организационное развитие

Развитие организации — ее необратимое, направленное и законо­мерное изменение во времени, является объективным процессом, неза­висимым от желания или нежелания членов организации. Успехи науки в изучении закономерностей функционирования организации позволили не только с большей определенностью прогнозировать возникновение периодов спада и подъема, но и подойти к решению проблемы ее на­правленного развития. Это особенно актуально сегодня, когда любая орга­низация функционирует в динамичном, неопределенном окружении.

Если в начале XX века Г.Форд с фантастическим успехом мог целых девятнадцать лет (!) выпускать один и тот же «Форд-Т», «любого цвета при условии, если этот цвет черный», то сегодня для успеха автопроизво­дителям необходимо менять каждые несколько лет не только цвет, но и полностью модель автомобиля, значительно модифицируя все его техни­ческие характеристики. Непрерывное развитие организации все больше становится необходимым условием не только ее эффективной деятель­ности, но и выживания в изменяющемся мире.

Усилия менеджмента по развитию организации обычно связаны с целым набором целей и технологий. Эти цели могут открыто объявлять­ся руководством или имплицитно присутствовать в его действиях. Среди наиболее важных целей развития можно выделить рост производитель­ности, повышение качества продукции, расширение ассортимента, со­кращение производственных затрат, повышение мотивации и слаженно­сти действий работников, устранение конфликтов, снижение текучести кадров и т. д.

Некоторые исследователи и менеджеры рассматривают развитие как процесс управляемого изменения организации. По их мнению, организационное развитие – новая научная дисциплина, призванная использовать поведенческие науки для адаптации организаций к по­стоянным изменениям. Другие специалисты стараются акцентиро­вать гуманистический аспект проблемы: «Организация развивается и становится более эффективной, используя знания и технологии по­веденческих наук, направленные на интеграцию индивидуальных стрем­лений к личностному росту и развитию. ...Это процесс плановых из­менений, непосредственно связанных с миссией организации и включающих в некоторый период времени всю организационную си­стему в целом».

В любом случае организационное развитие — это планируемое, уп­равляемое изменение организации, чаще всего продиктованное опреде­ленными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:

1)неудовлетворительное функционирование;

2)изменения среды деятельности;

3)изменения масштаба и форм деятельности;

4)слияние или дробление;

5)изменения технологии производственных процессов;

6)смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;

7)отсутствие благоприятных перспектив.

Большинство серьезных проблем в крупных организациях имеют ско­рее стратегический, чем организационный характер.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техни­ки и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой про­дукции и предоставляемых услуг организации должны целенаправленно проводить изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных подраз­делений и видов деятельности, или глобальными, затрагивающими всю организацию в целом.

Одни подходы к организационному развитию подчеркивают что дол­жно быть изменено в организации, другие — акцентируют как должно пройти изменение, его процесс.

Что изменять? Общее содержание усилий по развитию организации проанализирована X.Левиттом, который выделил четыре организацион­ные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:

а) организационная структура;

б) технология;

в) рабочие задания (трудовой процесс);

г) персонал.

Взаимосвязи между указанными организационными системами — объектами организационного развития представлены на рис. 8.3.

Рис.8.3. Взаимосвязи между объектами организационного развития.

При структурном подходе изменения осуществляются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, про­цедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганиза­цию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, из­менение методов и стандартов труда.

Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в вы­полнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внима­ние уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий.

Изменения в работе с персоналом, прежде всего, касаются разра­ботки новых программ профессионального обучения и отбора, а так­же совершенствования методов оценки деятельности.

Общее развитие организации означает анализ и развитие всех четы­рех подсистем. Менеджмент, разумеется, может принять решение о раз­витии лишь одной из них, являющейся самым слабым звеном. Левит особо подчеркивал то, что изменения в одной из подсистем организаци­онного развития неизбежно требуют изменений в других. Так, структур­ная реорганизация неизбежно затрагивает технологические процессы, что в свою очередь требует определенной работы с персоналом и реор­ганизации рабочих заданий.

Как изменять? По степени участия рядовых работников исследова­телями выделяют три типа возможных организационных изменений.

К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принима­ют какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганиза­цию тремя путями:

1. Изданием декрета, т.е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя комму­никация.

2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии за­меняются другими, при этом высшее руководство надеется, что это при­ведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми ме­неджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними.

3. Изменениями организационной структуры, т.е. изменяются функ­ции и размеры структурных подразделений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т.д. Предполагается, что это по­зитивно скажется на деятельности организации в целом.

Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всех работников, направлен­ные на развитие организации. Организационная власть должна исполь­зоваться эффективно, и, если имеются способные менеджеры и работ­ники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими спо­собами:

1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выби­рают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию.

2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т.е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.

Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делегиро­ванием власти конкретным подразделениям и рабочим группам, кото­рым на соответствующем уровне поручается разработка и осуществ­ление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:

1.Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подраз­делений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы.

2.Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в основе индивидуального и группового поведения.

Исследования показывают, что в реализации программ организаци­онного развития наиболее эффективными являются совместные усилия руководства и работников.