Программы и методы стимулирования эффективной деятельнос­ти работников

Рассмотренные теории демонстрируют широкий диапазон организа­ционных переменных, от которых зависит мотивация работников. Многие из этих переменных прямо или косвенно учитываются при разработке организационных программ по усилению мотивации работников к более эффективному и качественному труду.

К наиболее распространенным методам мотивации относятся:

1)программы материального стимулирования;

2)целевой менеджмент (management by objectives);

3)обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной струк­туры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мо­тивации и удовлетворенности трудом);

4)партисипативность.

Таблица 7.2

Сопоставление эффективности различных методов мотивации

в современной организации

Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволяет оце­нить относительную действенность этих четырех групп методов, показа­тели которой представлены в табл. 7.2.

На первый взгляд, более высокая эффективность денежного стимули­рования по сравнению с другими методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Херцберга). Одна­ко это не совсем так. Во-первых, как всеобщий эквивалент общественно­го труда деньги способны прямо или косвенно удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей, и от организации во многом зави­сит, к каким потребностям она адресует денежное стимулирование. Во-вторых, денежная переменная очень удобна для исследователей, так как легко поддается количественному измерению в отличии от многих дру­гих детерминант мотивации, которые трудно квантифицировать и напря­мую связать с результативностью. В-третьих, программы материального стимулирования в последние годы превратились в сложные системы, учи­тывающие множество закономерностей, переменных и фактов. По­знакомимся с ними более подробно.

Программы материального стимулирования. В основе этих про­грамм лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверж­дающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его же­лательных проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке теории был Скиннер; его исследования имели широкий на­учный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов они использовались сравнительно мало. В начале 70-х годов на основе скиннеровских работ был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения. Он осно­ван на использовании денег в качестве основного материального сти­мула.

Разумеется, использование денег в качестве стимула не является нов­шеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:

- надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);

- индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;

- индивидуальная сдельная оплата труда;

- групповой бонус за работу, выполненную группой в целом;

Надбавка в любой ее форме — это дополнительная выплата как по­ощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.

Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представ­ляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятель­ность в определенный период времени. Обычно мотивационные про­граммы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обыч­но устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получе­ние надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачивае­мых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отра­жается на поощрении немедленно.

Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называе­мый процент с продажи, который используется в оплате труда торгово­го персонала. Нередко использование данной системы также предус­матривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж.

Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенной из них является система норм времени. Главное дос­тоинство последней заключается в том, что норматив выражен не в день­гах, а в единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться.

Применение данной системы должно быть индивидуальным для каж­дого работника. Премия рассчитывается на основе нормы времени в расчете на 100 единиц продукции. Эта норма определяется с помощью традиционных методов нормирования труда. Результативность труда ра­ботника можно измерить путем исчисления заработанных нормо-часов, т. е. по следующей формуле:

Р = П/100 х НВ,

где Р — результативность (заработанные нормо-часы),

П — число произведенных единиц продукции/услуг,

НВ — норма времени на 100 единиц продукции.

Иными словами, результативность равна произведению количества сделанных работником единиц продукции (деленного на 100) на норму времени для 100 единиц.

В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды орга­низации в большей мере ориентированы групповые системы стимули­рования эффективности.

Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, разумеется, благотворно отражается на работе организации в целом. Однако эта связь имеет лишь опосредованный характер: улучшение деятельности орга­низации зависит не только от внутри организационных факторов, но и от состояния экономики и рынка в целом.

Групповые бонусы. Как в сознании и поведении работников связать индивидуальную деятельность с организационной? Этого можно добить­ся, например, внедрением системы групповых бонусов. При этой сис­теме поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо кри­териями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использо­вание такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях из­мерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может при­водить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Интересным примером может служить исследования Н.Бобчука и В.Гуде. При индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) ра­ботники универсального магазина старались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему, одновременно повысив удовлетворенность продавцов своим трудом.

В дополнение к рассмотренным формам стимулирования эффектив­ного труда организация может также использовать поощрение, основанное на качестве работы всей организации в целом. Примерами такого по­ощрения служат вознаграждение за сокращение затрат и участие в прибы­ли. Однако если в рамках рабочей группы оценить усилия и вклад индиви­да в общем результате довольно просто, то сделать это в рамках всей организации и таким образом, чтобы работники получили стимул к более эффективной работе, отнюдь нелегко. Как «увязать» индивида и организа­цию? На основании каких критериев? Или дать всем поровну? Кто и как может оценить работу разных подразделений, которые порой расположе­ны в разных городах?.. Разумеется, на эти и множество других вопросы можно и не отвечать, а... принять единоличное решение руководства, от­ражающее его точку зрения на вклад подразделений и отдельных работни­ков в общую деятельность организации. Однако в таком случае сама идея организационного стимулирования оказывается потерянной: не отражая реального вклада групп и того, как работники его субъективно оценивают, система даст антистимулирующий эффект.

Значительный прогресс в разработке групповых методов стимулиро­вания результативности на основе поведенческих и психологических за­кономерностей был достигнут в последние 20 лет. В настоящее время в качестве групповых методов стимулирования результативности и рас­пределения прибыли наибольшую известность приобрели системы Скэнлона_; Раккера и «Импрошейр». В этих системах большое значение имеют определенные вычислительные процедуры, однако ключевым момен­том этих систем является то, что они базируются на принципах и теории мотивации.

Применение таких систем — это одновременно наука и искусство. Системы Скэнлона и Раккера подробно в литературе не описаны, так как являются «know-how» консультантов по менеджменту, тщательно охра­няющих свои профессиональные секреты. Права на систему «Импро­шейр» принадлежат эксперту в области управления М.Фаину, она опи­сана значительно лучше, так как Фаин считает необходимым пропагандировать свою систему в более полном объеме. Но в целом внедрение и успешное применение систем типа Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» практически невозможно без квалифицированного содействия.

Наиболее важным при разработке системы стимулирования являет­ся, пожалуй, определение результативности изучаемой системы. Стрем­ление к результативности без четкого представления о ее измеряемых параметрах заведомо обречено на неудачу. Если менеджер стремится к результативности, и она определена и адекватно вознаграждается, то можно рассчитывать на повышение эффективности организации.

Как правило, в организации измеряется и оценивается в той или иной форме эффективность большинства работ. Процесс оценки зависит как от профиля организации, так и от уровня управления внутри самой орга­низации и существенно различается. Тем не менее главные цели одина­ковы — измерить, дать оценку и вознаградить результативность инди­вида, группы или организации в целом.

К сожалению, оценку результативности используют в процессах и стратегиях управления недостаточно, а часто и неправильно. Обосно­ванные измерение и оценка результативности сами по себе представ­ляют сильный источник мотивации и профессионального роста в орга­низации. Объективная и субъективная обоснованность оценки результативности позволяет связать ее с продукцией, поощрением и стимулами, и четко обозначить логику того, что организация ждет от работников и что она склонна вознаграждать.

Системы группового стимулирования производительности проекти­руют так, чтобы, не повышая постоянных расходов, связанных с увели­чением трудозатрат, снизить удельные затраты путем стимулирования более высокой результативности труда. Иными словами, менеджмент при неизменных затратах пытается добиться большего объема продук­ции и сделать это так, чтобы было выгодно и для самого менеджмента, и для работников. Разумеется, хорошие системы организационного сти­мулирования не приносят качество в жертву количеству. Чтобы такая система была эффективной, ее следует проектировать, разрабатывать и внедрять как интегрированную систему, в которой обеспечение высоко­го уровня производительности сочетается с другими организационны­ми системами и процессами.

В целом существует тенденция перехода от систем индивидуально­го, непосредственно финансового стимулирования к системам коллек­тивного распределения выгод от роста производительности, за исклю­чением случаев, когда индивидуальное поощрение является наиболее адекватным.

Необходимо отметить, что рассматриваемые системы стимулирова­ния пригодны не для всех организаций, а только для тех, которые уже достигли определенной степени развития, и уровень их результативнос­ти вполне приемлем для конкретной отрасли или ситуации. Они не нуж­ны для обеспечения технической нормы результативности. К сожале­нию, многим организаций сейчас еще далеко до приемлемых уровней результативности. Чтобы повысить результативность таких организаций, им, прежде всего, необходимо вернуться к первоосновам организационного проектирования, в которых мотивация занимает довольно скром­ное место. Систему стимулирования или распределения прибыли следу­ет внедрять лишь после того, как в организации овладели первооснова­ми, достигнуты ПУР, значительное время и усилия уделены процессу планирования. Лишь только после этого организации предстоит сделать выбор между системами стимулирования и распределения прибыли. Оха­рактеризуем некоторые из них.

Система Скэнлона. Как уже отмечалось, права на систему Скэнлона принадлежат частным лицам, поэтому обсудим лишь общие характерис­тики системы. Базовый мотивационный фактор в системе — распреде­ление прибыли организации среди работников. Для этой цели использу­ется ряд формул и процедур, одну из которых рассмотрим подробно.

Введение системы начинается с расчета общего коэффициента, опре­деляющего долю совокупных расходов на рабочую силу в объеме реали­зованной продукции. Для исчисления допустимых расходов на заработ­ную плату для каждого периода используют следующий коэффициент:

совокупные расходы па рабочую силу

Базисный коэффициент = стоимость реализованной продукции

Используя базисный коэффициент с учетом реализованной продук­ции за конкретный период, находят допустимые расходы на рабочую силу. Эти расходы затем сравнивают с фактической заработной платой.

Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Эту премию делят между компанией и работниками, обычно в соотношении 25 : 75 соответственно. Часть доли работников выплачива­ется, а из другой создается резервный фонд на случай недостатка средств в последующие месяцы. Его используют также в качестве дополнитель­ного поощрения за долговременный рост результативности. В конце года оставшийся резерв, если он имеется, распределяется полностью.

В табл. 7. 3 приведен пример расчета премии на основе формулы об­щего коэффициента. Строки 1—4 позволяют рассчитать стоимости реа­лизованной продукции (строка 5). Стоимость продукции может и не отра­жать фактического уровня производства при данной продажной цене из-за возврата товаров и скидок, которые также принимаются в расчет. Измене­ние запаса учитывают с целью компенсации колебаний или циклических изменений в объеме продаж. В предлагаемом примере произошло чистое снижение запаса, а следовательно, товаров было продано больше, чем произведено. Используя базисный коэффициент 0,283, находим допусти­мые расходы на рабочую силу, которые отражаются в строке 6. Вычтя из

Таблица 7.3

Пример расчета по системе Скэнлона

них фактическую заработную плату, получаем общий премиальный фонд. Если бы он был отрицательным, премия бы не выплачивалась, а дефицит был бы покрыт за счет премиального резерва. Таким путем работников побуждают создавать премиальный фонд ежемесячно. Доля компании в премиальном фонде равна 25%, работники получают 75%. Из доли работ­ников 20% перечисляют в резервный фонд (строка 11), а остальную сумму немедленно распределяют (строка 12),

Процент премии (строка 14) — это доля заработной платы, выплачен­ная каждому работнику. Партисипативная заработная плата не равна фактической заработной плате, которая включает дополнительные вып­латы. Как правило, работник, недавно принятый в организацию, прохо­дит испытательный срок, во время которого в распределении прибыли не участвует.

Система Раккера. Эта система представляет собой зарегистрирован­ный торговый знак, право на который принадлежит компании «Эдди-Раккер-Никкелс» из г.Кембридж (США, штат Массачусетс).

Первый шаг в ходе применения системы Раккера заключается в бух­галтерском анализе, необходимом для определения индекса стоимости чистой продукции фирмы. Чистая продукция, или добавленная сто­имость — это разность между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью сырья, материалов и услуг, потребленных при ее производстве. Добавленная к продукту стоимость (обычно рассчи­тываемая за предшествующие 3—7 лет) принимается в качестве меры производительности и позволяет вычислить «норму Раккера» — долю чистой продукции, выплачиваемой работникам в виде заработ­ной платы. Фактически эта норма представляет собой чистую продук­цию на каждый доллар заработной платы. Используемая норма должна быть средней за ряд лет. Ее стабильность оправдывает такое ее исполь­зование.

Расчет премии сходен с ее исчислением в рамках системы Скэнлона, но он несколько более сложен из-за использования показателя чистой продукции. Пример расчета приведен в табл. 7.4.

Стоимость продукции рассчитана аналогичным образом, т. е. с уче­том поправки на возвраты, надбавки и скидки, а также на изменение запасов.

Таблица 7.4

Пример использования системы Раккера

Для получения чистой продукции из стоимости продукции вычи­тают издержки, связанные с материалами и другими, не относящимися к рабочей силе, затратами, включая услуги со стороны. Для получения допустимых расходов на рабочую силу норму Раккера соотносят с чис­той продукцией. Начиная с этого момента расчеты опять такие же, как в системе Скэнлона, за исключением доли компании, — как правило, в системе Раккера она равна 50%.

Управление по целям (management by objectives)

Управление по целям представляет собой основной метод или под­ход, используемый менеджерами для операционализации процесса по­становки целей в организации. Первым важность определения взаимных целей для руководителя и подчиненного, по-видимому, отметил П. Дракер. Он считал, что задача руководства заключается в том, чтобы урав­новесить разнообразные потребности и цели.

Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно — преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор де­лался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сво­дилось к одноразовой годовой оценке.

На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания це­лей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного конт­роля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного эле­мента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.

Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаме­нует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции бо­лее партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется пла­нированию и изучению работ, а также изучению и оценке результатив­ности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы (рис. 7.6). Примерно 40—50% всех крупных западных фирм исполь­зовали или применяют в настоящее время ту или иную форму управле­ния по целям. Вероятно, существует столько же форм управления по целям, сколько и фирм, которые прибегают к указанному методу. И хотя характеристики основного процесса достаточно постоянны, конкретное

Основные элементы Основные шаги

и стратегических планов

2.Постановка конкретных задач всей

организации

3.Определение задач подразделений

работника

5.Разработка плана мероприятий

6.Внедрение и осуществление

корректирующих воздействий

8.Оценка общей результативности,

подкрепление поведения и усиление

мотивации с помощью:

- обучения и развития менеджеров

- планирования служебного роста

Рис.7.6. Процесс управления по целям

его содержание, естественно, имеет различия. Как правило, они касаются следующих элементов процесса:

1) кто вовлечен в процесс;

2) приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен;

3) степень участия руководства;

4) частота оценки;

5) характер обсуждаемых целей и задач;

6) временные рамки процессов постановки целей;

7) увязка с системой вознаграждения;

8) индивидуализированный процесс постановки целей;

9) используемый механизм обратной связи;

10) использование результатов;

11) снятие противоречий между целями разных вертикальных и горизонтальных уровней и подразделений организаций;

12) разрешение общих противоречий между целями;

13) изменение структуры человеческих потребностей.

Если эти элементы применять правильно, в управлении по целям и в процессе оценки результативности заложены большие возможности повышения результативности индивидуального труда. При этом, как от­мечают Френч и Холлмен, коллективное управление по целям, партисипативный, ориентированный на рабочую группу подход позволяет свести к минимуму некоторые недостатки, присущие более традиционному индивидуальному варианту управления по целям.