Процессуальные теории мотивации

Степень усилий, которые человек вкладывает в свой труд, зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей си­туации. Именно рассмотрению совместного влияния этих двух факторов на поведение человека посвящены так называемые процессуальные те­ории мотивации. Наиболее перспективными из них являются:

1) теория подкрепления мотива,

2) теория ожидания,

3) целевая теория мотивации,

4) модификация поведения (behavior modification).

Теория подкрепления мотива. В древней Греции философы-эпикурейцы утверждали: «Наслаждение — это не награда за добродетель, а сама добродетель». Именно они и сформулировали принцип гедонизма, соглас­но которому люди стремятся максимизировать удовольствие и минимизи­ровать боль. Е.Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последую­щее поведение человека. Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероят­ностью. Халл развил идеи Торндайка, введя разграничение между направ­ляющим (директивным) и энергетическим аспектами поведения. Энер­гетика поведения связывалась им с различными физиологическими мотивами и потребностями, а направленность поведения — с совмест­ным эффектом мотивов и привычек. При этом под привычкой понима­лась связь между реакцией и специфическим стимулом, возникшая в ре­зультате положительного подкрепления или наказания. В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее устойчивой, если: (1) подкрепление происходит сразу же после реакции, (2) имеется опыт многократного подкрепления и (3) величина подкрепления (то есть награ­ды или наказания) достаточно велика.

Исследования по модификации поведения показали, что подкрепле­ние поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты как деструктивная тревожность, недоброже­лательность, враждебность и «уход в себя». Наказание может вынудить индивида прекратить конкретное поведение, но оно не увеличивает ве­роятности правильного поведения. Если нежелательное поведение пер­воначально очевидно, то наказание часто вынуждает индивида не отка­заться от нежелательного поведения, а лишь трансформировать его в форму не столь явную и потому не попадающую под наказание. Разуме­ется, есть случаи, когда наказание является необходимым средством подавления социально опасного поведения, угрожающего здоровью и жизни других людей. Однако, как правило, наказание — малоэффектив­ное средство воздействия на поведение людей, которого следует по воз­можности избегать.

Б.Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Если человек редко или никогда не демонстрирует жела­тельного поведения, может быть использован метод, получивший назва­ние «шейпинга». Суть метода состоит в том, что первоначально индивид получает подкрепление за любую реакцию, которая хоть чем-то сходна с желательной, или поощряется за те реакции, которые можно рассматри­вать как начальные в последовательности реакций, в конечном счете завершающейся желательным поведением. И только после этого под­крепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до ее устойчивого освоения индивидом.

Б.Скиннер и его последователи обнаружили, что влияние подкрепле­ния во многом зависит от интенсивности и временных характеристик подкрепления, получивших название «схемы подкрепления». Иными словами, поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией.

Исследователями было предложено несколько схем подкрепления. При непрерывной схеме подкрепление происходит после каждой желатель­ной реакции. При пропорциональной схеме подкрепление осуществля­ется каждый раз после демонстрации индивидом определенного количе­ства желательных реакций. При пропорционально-временной схеме — каждый раз по истечении определенного периода времени, в течение которого индивид демонстрирует желательное поведение. И, наконец, при случайной схеме подкрепления желательное поведение подкрепля­ется время от времени без какой-либо упорядоченности.

Многочисленные эксперименты на животных показали, что различ­ные схемы подкрепления способны с различной эффективностью сти­мулировать и закреплять желательные виды поведения. Исследования людей, хотя и не столь многочисленные и систематичные, продемон­стрировали аналогичную закономерность. Одной из форм изменения поведения являются различные формы денежных выплат, подкрепляю­щих желательное поведение работников (например, более эффектив­ную деятельность). В серии исследований денежного стимулирования Г. Юкл со своими сотрудниками изучал эффективность различных схем подкрепления. Работники со сдельной формой оплаты были стабильно бо­лее продуктивны, чем те, кто работал «на окладе», т. е. получал почасовую оплату. Аналогичные результаты были получены в процессе обучения. Они сравнивали влияние различных форм оплаты на скорость обучения работников электротехническим знаниям. Сотрудники, получавшие поча­совую оплату, смогли выполнить только 40% проверочных тестов, в то время как сотрудники, работавшие сдельно, оказались в 1,5 раза эффектив­ней.

Целый ряд исследований продемонстрировал возможность успеш­ного применения методов подкрепления для изменения, помимо не­посредственной трудовой деятельности, других аспектов поведения в организации. Так, исследователи продемонстрировали возможность зна­чительного снижения абсентеизма. В организациях, где было введено поощрение для сот рудников, которые в течение определенного перио­да (месяца, трех месяцев и т. д.) не пропустили ни одного рабочего дня (по любым причинам), значительно повысилась не только общая посе­щаемость, но и сократились пропуски по уважительным причинам (на­пример, но болезни). Манипулируя поощрением, Дж. Херманну вмес­те с коллегами удалось даже скорректировать поведение «вечно опаздывающих» работников.

В исследовании Дж. Комаки и его коллег ставилась задача изменить три параметра поведения продавцов магазина: не покидать рабочее ме­сто, приветливо и охотно обслуживать покупателей, а также аккуратно заворачивать продаваемые товары. Обучение включало получасовую вступительную беседу, направленную на прояснение желаемого пове­дения и объяснение его необходимости в работе продавца. Если в тече­ние определенного срока обучаемые демонстрировали его на 90% и более (что определялось с помощью экспертной оценки), они получали вознаграждение — дополнительный день оплачиваемого отпуска. Для обеспечения обучаемых обратной связью о результатах их деятельности, исследователи регулярно вывешивали графики, отражавшие поведение продавцов по каждому из желаемых параметров. Кроме того, продавцы периодически заполняли листки самоотчета, в которых сами оценивали свое поведение. Этот подход позволил добиться желательных изменений во всех трех характеристиках поведения.

В другом исследовании заводские рабочие успешно обучались безо­пасному поведению на рабочем месте с помощью регулярного вербаль­ного (словесного) поощрения со стороны менеджеров, каждый раз выс­казывавших одобрение по поводу безопасного поведения подчиненных. Независимая переменная позволила не только значительно снизить травматизм и аварийность труда, но и вызвала большое одобрение рабочих.

Положительный эффект поощрения и установления обратной связи о результатах деятельности был получен и во многих других полевых исследованиях. Так, в одной компании менеджеры снабжались рабочи­ми материалами, объясняющими, как применять поощрение и сообщать работникам о результатах их деятельности. Им рекомендовалось вна­чале, как минимум, дважды в неделю поощрять своих подчиненных, а затем делать это значительно реже и неожиданно. Внедрение програм­мы привело к значительному улучшению целого ряда производствен­ных показателей.

Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предло­жить следующие практические рекомендации по мотивированию работ­ников в организациях:

1.Необходимо определить и детализировать, то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.

2.Правильное поведение требует регулярного подкрепления (в оп­ределенных случаях может быть использован «шейпинг»).

3.Нежелательное или неправильное поведение целесообразно иг­норировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия.

4. Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведени­ем и поощрением.

5.Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.

6.Даже после появления устойчивого желаемого поведения суще­ствует необходимость его последующего регулярного подкрепления.

Теория ожидания. В соответствии с теорией ожидания, поведение человека отражает его сознательный выбор, основанный на сравнитель­ной оценке нескольких поведенческих альтернатив. Теория пытается объяснить, почему человек выбирает определенную линию поведения. Существует несколько версий этой теории, однако они имеют ряд об­щих черт, согласно которым индивид выбирает ту поведенческую аль­тернативу, которая с наибольшей вероятностью обеспечивает бла­гоприятные последствия. В этом смысле теория ожидания, как и теория подкрепления мотивов, исходит из принципа гедонизма. Однако, если теория подкрепления объясняет поведение с позиций бихевиоризма, т.е. с точки зрения механического включения приобретенных навыков, то теория ожидания связывает поведение с преднамеренным, рациональ­ным процессом выбора.

Ключевыми понятиями теории являются: 1) результат, 2) валент­ность и 3) ожидания.

Результат — это любое связанное спотребностью следствие поведе­ния. На рабочем месте такими результатами являются заработная плата, продвижение по службе, сохранение рабочего места или увольнение, удов­летворенность своими достижениями и вкладом в общую работу, уваже­ние со стороны коллег, усталость, стресс, потеря здоровья и т. д.

Валентность результата — это сила предпочтения индивида в от­ношении данного результата. Каждый рассматриваемый индивидом результат имеет некий вероятный уровень желательности. Этот уровень отражает отчасти субъективную удовлетворенность результатом (результатами).Валентность может изменяется от – 1,0 (весьма нежелательно) до +1,0 (весьма желательно) .

Ожидания результата — это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтерна­тивы. Ожидания могут быть двух типов: ожидания в отношении взаимосвязи между усилиями индивида и непосредственно полученным резуль­татом труда (исполнением). Иными словами, это предполагаемая вероятность успешного выполнения задания при условии приложения соответствующих усилий. Ожидание, подобно вероятности, варьируется от 0 до 1. Индивид может иметь весьма неопределенное представление о возможности завершить данную работу качественно и вовремя (0,0) или быть в этом вполне уверен (1,0). Такое ожидание обозначают «У-->Ис», где У — «усилие», а Ис — «исполнение». Исполнение рассматривают в качестве первичного следствия, относительно которого индивид может строить некоторые субъективные расчеты.

Второй тип ожиданий — ожидания относительно вероятностной вза­имосвязи, или корреляции, между двумя следствиями, например, испол­нением и вознаграждением. Иными словами, это предполагаемая веро­ятность получения индивидуально значимого результата (то есть связанного с удовлетворением индивидуальных потребностей) при ус­ловии успешного исполнения какой-либо организационной задачи. След­ствие, которое, как ожидается, может повлечь за собой другие след­ствия, называют результатом первого уровня, а обусловленные им следствия — результатами второго уровня. Это ожидание обозначают «Ис?Р» («исполнение»?«результат») и называют инструментальностью. Инструментальность (Ин) варьируется от - 1,0 (отрицательная корре­ляция) до +1 ,0 (высокая положительная корреляция). При отсутствии свя­зи корреляция равна 0,0. Различия между двумя типами ожиданий связа­ны с тем, что эти ожидания детерминированы различными условиями. Ожидание того, что усилия приведут к деятельностным результатам во многом зависят от способностей индивида, трудности задачи и его уве­ренности в своих силах. Ожидания того, что деятельностные результаты приведут к достижению результатов, непосредственно связанных с по­требностями индивида, зависят от реальной системы подкрепления и поощрения, существующей в данной организации, и того, как работник ее воспринимает. Привлекательность поведенческих альтернатив зави­сит как от ожиданий обоих видов, так и от валентностей потребностных ожиданий.

Различия в ожиданиях соответствуют дифференциации и самих ре­зультатов на результаты первого и второго уровней. Результаты пер­вого уровня — это события, которые являются непосредственным ре­зультатом выполнения самой работы, они напрямую связаны с деятельностью. Это некоторая количественная или качественная характеристика его работы. Результат первого уровня может быть также выражен косвенно через сравнение с трудом других членов рабочей группы. Результаты второго уровня связаны с потребностями индивида. Если для индивида эти результаты являются целью-в-себе, и он стремится к ним ради самоутверждения (например, движимый чувством успеха, потребностью достижения и т.д.), то о результатах первого уровня мож­но говорить как о внутренних результатах. Если же результаты зависят от внешних факторов или опосредованы ими, например, менеджером, рабочей группой, организацией, их именуют внешними.

Таким образом, инструментальность – это понятие, связывающее результаты первого и второго уровней. Инструменталъность, как уже отмечено, варьируется от -1,0 до +1,0. В первом случае результаты пер­вого уровня фактически интерферируют с достижением результатов вто­рого уровня. (Примером такой ситуации может быть известный прин­цип: «Инициатива наказуема»). Во втором случае достижение результата первого уровня фактически гарантирует достижение результата второго уровня. Нулевая корреляция свидетельствует о полном отсутствии ка­кой-либо взаимосвязи между результатами обоих уровней.

Разграничение результатов двух видов было введено в связи с тем, что многие связанные с потребностями результаты «завязаны» скорее на результат деятельности, чем на усилия, которые прикладывает, чело­век. Например, торговый агент получает вознаграждение не за то, как много усилий он вкладывает, а по объему реальных продаж.

Привлекательность поведенческой альтернативы зависит от ожида­ний и валентности результатов, связываемых с данной альтернативой. Числовое выражение привлекательности поведенческой альтернативы может быть подсчитано путем умножения ожидания каждого вероят­ного результата на его валентность с последующим сложением всех случаев. Работник согласно теории выбирает ту поведенческую альтер­нативу, привлекательность которой максимальна. Основные элементы модели и взаимосвязи между ними представлены на рис. 7.3.

В качестве примера рассмотрим гипотетическую ситуацию, в которой работник принимает

решение относительно того, стоит или нет нарушать технику безопасности, выполняя какое-либо задание.

Рис.7.3. Мотивационная теория ожиданий

Не выполняя инструкций техники безопасности, он сможет работать быстрее, сделать больший объем работы, что позволит заработать больше.

Вероятность аварии или несчастного случая представляется ему минимальной, а угроза наказания, хотя и существует, но маловероятна, скорее всего, начальство ничего не заметит. В то же время, если следовать всем правилам техники безопасности, упомянутые неприятности исключены, но и заработок будет невысок. Какое же решение примет работник? Ва­лентность возможных последствий (результатов), на первый взгляд, сви­детельствует о безусловной приоритетности безопасного поведения, однако ожидания работника полностью меняют картину: наиболее при­влекательной альтернативой в данном случае для него, по-видимому, будет нарушение правил техники безопасности. Пример применения теории ожидания представлен в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Пример применения теории ожидания.

Значительно сложнее объяснить причины принятия решения в ситуа­циях, когда поведенческие альтернативы не столько явны, а представляют собой непрерывные переменные, как, например, в случаях, когда работник решает, с каким усилием ему работать или сколь высокие задачи себе ставить. В таких случаях обычно принимается допущение, что инди­вид упрощает принятие решения, сводя его лишь к нескольким альтерна­тивам. Так, он может представить себе три альтернативы; 1) работать с максимальным усилием, стараясь превзойти себя и других; 2) работать как все, не отставая и особо не усердствуя; и, наконец, 3) работать с мини­мальным усилием, по возможности вовсе избегая работы.

Мотивацию, или стимулы к действию (С), в таком случае можно пред­ставить следующим образом:

С = ∑(ƠōВ₁),

или сумма ожиданий, умноженных на валентности результатов первого уровня, где

В₁= ∑(Ин _х В₂),

или валентность ожиданий результата первого уровня, равна сумме ннструментальностей результат(1)àрезультат(2), умноженных на соответствующие валентности результата второго уровня.

Для применения указанной модели в диагностических или аналитических целях необходимо выполнить следующие шаги;

1) выявить поведенческие альтернативы;

2) определить предполагаемые результаты первого уровня;

3) оценить предполагаемые валентности;

4) выявить предполагаемые ожидания;

5) оценить действие, которое будет определять поведение.
Валентность результатов непосредственно зависит от потребностей индивида, что позволяет увидеть связь рассматриваемой теории с тео­риями Маслоу и Алдерфера. Модель может быть использована, напри­мер, для следующих целей:

1. Диагноз проблем низкой мотивации. Различные уровни усилий и исполнения являются результатом первого уровня. Результаты второго уровня могут включать оплату, повышение по службе и взаимоотноше­ния с коллегами.

2. Диагноз готовности работника взяться за данную работу или по­ручение. Это связано с выявлением и предвосхищением того, что следует сделать, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил ее хорошо.

В модели также учтены внутренняя мотивация и вознаграждение, предоставляемое организацией. Внутренняя мотивация рассматривает­ся в качестве еще одного результата второго уровня. Ее можно включить в уравнение, описывающее валентность:

B _общ = B _внут + Bl,

где B ₁ =∑(Ин х В ₂), В_о6щ— совокупная валентность, В _внут = валент­ность внутренней мотивации. Тогда стимул к действию равен

С = ∑( У х В_общ) = [В_внут + ∑(Ин х В2)].

Рассмотрим конкретный пример. Менеджер предложил работнику выполнить сложную и срочную работу, весьма важную для организации в целом. Допустим, работник без особого восторга воспринял указания руководителя: его ожидание «УàИс», вероятно, будет низким, скажем, 0,20. Однако менеджер может повлиять на валентность результата, на­мекнув на хорошее поощрение, которое значимо для работника (допус­тим, В1 = +1,0). Зная, что подобное поощрение зависит не только от непосредственного начальника, но и от старшего менеджера, ожидание «ИсàР» работника или инструментальность может составить только 0.75. Мотивацию работника (М) к выполнению задания, можно пред­сказать на основе следующего уравнения:

М = (УàИс) х (Ис àР) (В),

или

М = 0,2х(0,75) (1,0) = 0,15.

Если учесть, что максимальная мотивация может составить 1,0, то менеджер не должен строить особых иллюзий вотношении мотивиро­ванности работника в выполнении данного конкретного задания.

И все же важность этой модели не столько в возможности получить некоторую количественную оценку мотивации, сколько в раскрытии структуры мотивационного процесса. Теория дает в руки менеджеру достаточно объективный инструмент для оценки проблем мотивации, а также диагностики и разработки мер вмешательства.

Однако в реальных организационных ситуациях количество пере­менных, как правило, значительно больше. Именно поэтому дальней­шее развитие мотивационной теории ожиданий пошло по пути разработки более сложных моделей и формул, включающих дополнительные переменные. Так, например, был значительно расширен набор воз­можных результатов, а также введено различение стимулов на внутренние и внешние. Это в значительной степени позволило приблизить концепцию к реальным организационным условиям.

Разумеется, модель имеет свои ограничения и ее дальнейшее развитие – интересная и перспективная область исследований.

Таким образом, в распоряжении менеджера оказывается диагности­ческая модель, в которой в сжатом и явном виде представлены основные факторы и взаимосвязи, влияющие на мотивацию работника. Менеджер может использовать бланк с перечнем указанных переменных и этапов расчета, чтобы иметь под рукой в тех ситуациях, когда мотивация работ­ника — решающий фактор, от которого зависит успех дела. Достоинство такой процедуры в том, что она способна побудить менеджеров оцени­вать и пересматривать свое понимание того, как работник относится к порученному заданию и что можно сделать для решения возникших мотивационных проблем. Процедура поможет менеджеру выяснить конк­ретные причины недостаточной мотивации; в ожиданиях «УàИс» или «ИсàР», валентности результатов, инструментальности или какой-либо комбинации указанных переменных.

Думается, теория ожиданий в целом может служить эталоном того, как должны быть разработаны системы поддержки менеджерских реше­ний. Эти системы должны базироваться на конкретных теориях и моде­лях, не следует делать их обязательно сложными или автоматизирован­ными. Они могут быть столь же простыми, как вопросник, бланк или график, описывающий факторы и взаимосвязи, которые должен учиты­вать менеджер при попытке стимулировать работников. Именно такие простые и доступные модели мотивации будут использоваться все чаще и станут естественным элементом поведения менеджера.

Теория ожидания получила подтверждение в целом ряде исследова­ний. Некоторые положения теории ожидания могут быть использованы при разработке программ мотивирования работников в организации. Среди них можно отметить следующие:

1.Организация должна разработать адекватные процедуры оценки деятельности своих сотрудников.

2.Программы поощрения должны использовать денежные и другие виды положительного подкрепления, непосредственно привязанные к эффективной деятельности работников.

3.Организация должна исключить или предельно снизить любые не­ желательные результаты (например, травматизм, аварии, увольнения и т.д.), которые сотрудники могли бы воспринять как следствие более эф­фективной или напряженной работы.

4.Формально справедливая (с точки зрения руководства) система поощрения часто иначе воспринимается сотрудниками. Работникам дол­жна быть предложена система поощрения непосредственно увязываю­щая поощрение с трудом и обеспечивающая реализацию «У? Ис» ожи­даний.

5.Организация должна формировать у каждого сотрудника высо­кие «Ис? Р» ожидания, предоставляя ему возможности соответствую­щего обучения и устраняя препятствия, мешающие эффективной дея­тельности.

6.Организации следует изучать валентность ожиданий потенциальных результатов, так как она может значительно варьироваться среди сотруд­ников. Только результаты с высокой валентностью могут быть использо­ваны в программах стимулирования эффективной деятельности.

Целевая теория мотивации. Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников в контексте осознанных когни­тивных процессов, является целевая теория, предложенная Э. Локе.

Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида или организационной системы. Это утверждения, в которых с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые жела­тельные для индивида (группы, организации, общества) результаты. Цели можно также рассматривать в качестве осознаваемых ограниче­ний, которые наложены на нынешнее и будущее поведение и основа­ны на анализе прошлых и будущих потребностей, желаний, устремле­ний и т. п. Следовательно, цели — это не только желательные ориентиры для будущих достижений; они предполагают также определенное пове­дение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения целей в жизнь.

«Постижение целей — это динамический процесс, с помощью кото­рого индивиды и организации определяют свои будущие устремления в рамках некоторых известных им ограничений…Фактически постановка целей превращается в процесс распределения ресурсов...».

Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием:

1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

2) служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;

3) являются основанием оценки затрат ресурсов;

4) могут влиять на структуру и процедуры организационных систем;

5) отражают мотивы и особенности как индивидов, так и организаций.
Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов.

В последние 20—25 лет проведены обширные исследования, посвя­щенные влиянию постановки целей на мотивацию и эффективность ра­ботников. Большинство исследований было сосредоточено на провер­ке следующих гипотез:

1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравне­нию с легкими целями.

2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результативно­сти, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде.

3. Цели опосредуют влияние, которое оказывают на результаты раз­личные организационные переменные: денежные стимулы, временные ограничения, знание результатов, участие в принятии решений, конку­ренция и т.д.

На доказательство этих гипотез и направил свои усилия Э.Локе, счи­тая своей главной задачей доказательство той могучей мотивирующей роли, которой обладают конкретные, специфические цели в поведении индивида.

В целом исследования подтверждают следующие выводы относи­тельно постановки целей в качестве механизма усиления мотивации и повышения результативности.

Во-первых, исследования показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объективным показа­телям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на корот­кий срок «заводит»» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется. В результате его мотивация и результа­тивность на непродолжительное время возрастают. Однако «сопро­тивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достиже­ния цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются.

Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то на­чальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «ра­зогревается», постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осоз-

уровень субъективной трудности достижения цели

Рис.7.4. Зависимость между мотивацией и уровнем трудности достижения цели при разной степени осознанности цели

нания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность ста­новится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер. Эта зави­симость отображена на рис. 7. 4.

Если рассмотреть эту зависимость с точки зрения теории ожидания, то можно сказать, что при высоких ожиданиях «УàР» индивид оцени­вает вероятность того, что цель достижима, как весьма высокую. В то же время, мотивация в этом случае очень низка. По мере уменьшения ожиданий «УàР», т. е. когда цель все больше воспринимается как от­нюдь нелегкая задача, мотивация усиливается до момента, когда возни­кают серьезные сомнения в достижимости цели. Мотивация исчезает окончательно к моменту осознания полного отсутствия возможности достижения цели. Практический вывод этих исследований состоит в том, что для выполнения труднодостижимых целей менеджер должен сде­лать все, чтобы внушить работнику субъективное представление о том, что он способен добиться цели (ожидание «УàР» из теории ожиданий).

Во-вторых, исследования показали, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность.

Зависимость мотивации от степени конкретности цели также может быть описана кривой, представленной на рис. 7.4. По мере того, как цели становятся более конкретными и работники четче представляют стоящие перед ними задачи, их мотивация непрерывно усиливается. Однако это происходит лишь до момента, когда конкретность цели начинает превра­щаться в ограничения, препятствующие творческой активности работ­ников. И чем больше и жестче становятся формальные ограничения, тем ниже падает уровень мотивации.

Для успешной программы постановки целей необходима частая и содержательная обратная связь. Обратная связь в сочетании с поста­новкой цели ведет к смещению гипотетической колоколообразной кри­вой вправо.

Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение ин­дивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации. Цели опосредуют то влияние, которое на поведе­ние оказывают характеристики задачи, мотивы, стиль руководства и четкая обратная связь о результатах деятельности. Конкретные, ясные цели значительно улучшают качество деятельности, выступая ее внут­ренними мотивами. Специфические цели, такие, как определенный уро­вень усилий, прикладываемых работником, или конкретные сроки завер­шения работ, имеют больший эффект на деятельность, чем общие установки работать лучше и закончить работу как можно раньше. Если цели приняты работником, то завышенные цели будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные.

Локе и его сотрудники провели большое количество лаборатор­ных исследований, убедительно свидетельствующих в пользу пред­ложенной концепции. Такой же результат дали и полевые исследова­ния. Цели оказывают влияние на концентрацию внимания, мобилизуют усилия индивида, повышают его настойчивость и упорство, побужда­ют работников формировать более рациональные стратегии деятель­ности. И хотя механизмы самого процесса целеполагания как мотивационного процесса еще не достаточно ясны и требуют дальнейших исследований, целый ряд практических рекомендаций, целевой теории могут быть учтены при разработке программ мотивирования работни­ков в организации:

1.Для высокой мотивации и контроля за своим поведением перед работниками должны быть сформулированы специфические цели деятельности.

2.Цели перед работником должны быть сформулированы менеджером или же выработаны работником и менеджером совместно. Второй вариант выработки целей особенно полезен при неприятии цели работником.

3.Уровень устанавливаемой цели должен быть достаточно высоким с тем, чтобы цель могла восприниматься работником как определенный «вызов» его мастерству и способностям. Однако она не должна быть чрезмерно завышенной, не оставляя работнику ни какой надежды на ее достижение.

4.Работники должны постоянно получать информацию о результатах деятельности, позволяющую видеть прогресс, а при необходимости иметь возможность самостоятельно пересматривать свои цели.

Модификация поведения. Исследования Б.Скиннера имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов использовались сравнительно мало. Только в начале 70-х годов, развивая многие из скиннеровских идей, был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения (behavior modification). В соответствии с этим подходом основным инструментом изменения организационного поведения выступает контролируемый менеджером мотивационный процесс, в основе которого прежде всего лежит выявление функциональных, или желательных, видов поведения и их подкрепление. Подход базируется на уже во многом знакомых нам бихевиористских предпосылках:

1.Любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными (удовлетворительными), отрицательными или нейтральными.

2.Поведение – это функция его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения.

3.То, что вытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует.

Процесс воздействия на поведение включает следующие шаги:

1.Определение проблемы или желательных изменений в поведенчес­ких терминах. Типичный вопрос может выглядеть так: «Какое изменение поведения работника приведет к выполнению этой задачи?»

2.Разработка мер, позволяющих оценить поведение и его изменения.

3.Оценка поведения и наглядное, графическое изображение полу­ченных результатов.

4.Коррекционное вмешательство: выявление последствий (напри­мер, вознаграждение), которые способствуют желательному поведению и их использование только для желательного изменения.

5.Соотнесение вознаграждения с результативностью.

6.Повторное измерение и оценка поведения.

Подход концентрирует внимание на наблюдаемом поведении органи­зационной системы и его последствиях. При этом особо выделяется то, что Скиннер назвал оперантом, или познанным поведением, в отличие от реактивного поведения. Исследования показывают, что оперантное поведение — функция его последствий. Иными словами, закрепляет­ся то поведение, которое каким-либо образом вознаграждается или поощряется. Фундаментальные принципы модификации поведения были сформулированы С. Латенсом и Р. Крейтнером:

1.Исследователь имеет дело исключительно с наблюдаемыми поведенческими явлениями.

2.Основным поведенческим показателем является частота конкрет­ного поведения.

3.Наблюдение за поведением осуществляется в рамках конкрет­ных обстоятельств.

Корректировочная стратегия менеджера базируется на собранных данных о поведении и нацелена на то, чтобы внушить работникам опре­деленные представления, ожидания, инструментальности и валентности (см.теорию ожидания). Эта корректировка осуществляется и в вербаль­ной, и в невербальной формах. Положительное и отрицательное под­крепления, наказание и исключение подкрепления представляют собой четыре основных стратегии модификации поведения. Они систематически используются с целью добиться изменений в поступках сотрудников и их повторяемости. Всем четырем стратегиям присущи три общие черты:

1) их используют для изменения частоты объективных поведенческих явлений или реакций;

2) определенное поведение должно приводить к неизбежным послед­ствиям для работника, причем чем быстрее реакция начальства на поступок сотрудника, тем быстрее приходит осознание взаимозависимос­ти поведения и его последствий;

3) отнесение стратегии к той или иной категории зависит от характера влияния последствий на частое поведение работника.

Положительное подкрепление приводит к результатам с положитель­ной валентностью. Оно увеличивает вероятность того, что нужное пове­дение повторится и закрепится в будущем. Отрицательное подкрепление преследует цель отсрочить или вообще исключить определенное поведе­ние с отрицательной валентностью, оно также увеличивает вероятность желательной поведенческой реакции.

Наказание представляет собой систематическое и зависящее от об­стоятельств использование результата или следствия с отрицательной валентностью. Важно помнить, что наказание и отрицательное подкрепление— это не одно и то же. Большинство менеджеров не видят меж­ду ними принципиального различия. Наказание рассчитано на то, чтобы уменьшить частоту реакции; но в большинстве производственных си­туаций такая стратегия относительно неэффективна, так как она часто приводит к нежелательным последствиям, а ее влияние нередко ощущается лишь в момент самого наказания. Исключение подкрепления - это процесс, при котором изученные реакции, действия или поступки не подкрепляются. Иначе говоря, менеджер пытается внушить ожидание, валентность и инструментальность, равные 0. Возможны также и комбинированные стратегии. Исследования показали, что график подкрепления играет важную роль с точки зрения действенности и экономичности стратегии регулирования поведения. В качестве фактора результативности решаю­щее значение имеет увязка результатов с действиями.

Помимо задачи повышения производительности модификация пове­дения, если ее осуществляют действенно и профессионально, имеет важ­ное значение для формирования высокой трудовой этики. Для того, что­бы придать операциональный вид принципам и теориям поведения, необходимо разработать программу, которую шаг за шагом могли бы реализовать менеджеры. Менеджеры должны усвоить, как и почему те­ория и модель работают, — это необходимое предварительное усло­вие обучения.

Ф. Латенс и Р. Крейтнер предложили общую модель решения про­блем модификации поведения всей организационной системы, которую назвали «ситуационным управлением поведением». Указанная модель обеспечивает методологию выявления решающих для результативности аспектов поведения работников в организационных системах всех типов и управления этими аспектами. Модель представляет собой программу из пяти шагов:

1)выявление, 2)измерение,3) анализ, 4) коррекция, 5) оценка.

Исследователи разработали специальную процедуру для выявления проблем, относящихся к результативности, и соответствующей коррек­тировки неэффективного поведения. Принципиальные моменты этой процедуры представлены на рис. 7.5.

Изучив этот рисунок, можно обнаружить сходство между указанной процедурой и классификацией методов повышения производительнос­ти. Единицей анализа в этом случае является индивид. Важными эле­ментами процесса ситуативного управления поведением служат изме­рение, наглядное представление связи между поведением и результатами, выявление причинно-следственной зависимости между результативнос­тью и мероприятиями, использование графиков и гистограмм.

В целом можно сказать, что модификация поведения означает попыт­ку обеспечить большую ясность и наглядность в отношении того, на­сколько цели и поступки индивида соответствуют целям организации. Фундаментом, на который опирается модификация поведения в органи­зации, безусловно, является вся совокупность знаний, накопленных в ходе исследования мотивации, и прежде всего это целевая теория мотивации, теория подкрепления и теория ожиданий.

Рис.7.5. Модификация поведения с учетом обстоятельств