Стратегічні дії щодо розробки стратегії на різних рівнях ієрархії

Ділова стратегія визначає підходи і напрями, що розробляються з метою досягнення якнайкращих результатів в одній сфері діяльності. Дана стратегія спрямована на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможності компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється за такими основними напрямками:

■ реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, в політиці та інших значущих сферах;

■ розробка конкурентоспроможних заходів, дій і ринкових підходів, які можуть дати значну перевагу перед конкурентами;

■ об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів;

■ вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних зараз.

Ділова стратегія є сильною, якщо досягається відчутна конкурентна перевага, і слабкою, якщо призводить до послаблення конкурентних позицій. Розробка ділової стратегії, що дасть значні конкурентні переваги, включає три аспекти:

1) вирішення питання щодо ринків, на яких фірма має найбільше шансів виграти конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик продукції, здатних привернути увагу покупця і виділити компанію серед інших конкурентів;

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників.

Усередині компанії ділова стратегія спрямована на розвиток навичок і способів роботи, необхідних для досягнення конкурентних переваг, тобто на розвиток професіоналізму в основних сферах діяльності компанії. Професіоналізм можна розглядати як головну перевагу фірми, що є основою конкурентної переваги, оскільки виступає як специфічний досвід роботи, і навички, якими не володіють конкуренти і які вони не можуть відтворити в короткий проміжок часу.

Функціональна стратегія визначає управлінський план дій окремого підрозділу або ключового функціонального напрямку всередині певної сфери бізнесу. Корпорації необхідно мати стільки ж функціональних стратегій, скільки існує напрямків діяльності.

Функціональна стратегія є більш вузькою по відношенню до ділової і конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії щодо забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Значення функціональної стратегії полягає також у створенні управлінських орієнтирів для досягнення накресленої функціональної мети фірми. Для успішної реалізації ділової стратегії необхідно забезпечити координацію і взаємодоповнення функціональних стратегій.

Операційна стратегія визначає конкретні стратегічні ініціативи і підходи в управлінні оперативними (або географічними) одиницями корпорації (заводи, відділи продажу, центри розподілу) при вирішенні щоденних оперативних задач, які мають стратегічну важливість.

Зв'язок корпоративної стратегії з бізнес-одиницями може приймати вигляд [2]:

■ балансу ресурсів і використання грошових потоків. Прибуток одних бізнес-одиниць може бути спрямований на підтримку і розвиток в інших підрозділах, перспективних для інвестування;

■ збільшення ступеня гнучкості;

■ використання синергізму. Компанія, яка ігнорує можливості синергічного ефекту, втрачає можливості для отримання додаткового прибутку.

Всі стратегічні дії, що приймаються на різних рівнях управління корпорацією, мають велике значення. Виконання стратегічних задач на більш низькому рівні ієрархії дозволяє реалізувати стратегії, що приймаються на більш високих рівнях. У даному випадку дотримується принцип декомпозиції:

■ стратегія вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) стратегічних дій і задач низького рівня;

■ реалізація стратегій низького рівня є способом досягнення стратегії вищого порядку.

12.2. Концепції розробки корпоративної стратеги підприємства

Як вже наголошувалося, стратегічний план підприємства заснований на сукупності стратегій, що розробляються на різних рівнях управління. Чим більше підприємство, тим більше джерел формування стратегій. Стратегія низького рівня підтримує і доповнює стратегію вищого рівня і робить внесок у досягнення цілей та реалізацію стратегій на більш високому рівні, що охоплює всю компанію. І лише тоді, коли менеджери зможуть об'єднати і пов'язати стратегії, розроблені на різних рівнях ієрархії, в єдину систему, можна буде говорити про повноту зроблених зусиль щодо формування стратегій.

Корпоративна стратегія як система стратегій повинна забезпечувати органічну проектну цілісність. Використовуючи системний підхід до розробки корпоративної стратегії, можна розглядати її як систему стратегій, що забезпечують досягнення корпоративної мети і реалізацію корпоративної стратегії, при цьому їй властиві всі риси системи: цілісність, цілеспрямованість, взаємозв'язок, складність, гнучкість і т. ін.

Як правило, розробка стратегії здійснюється за напрямком «зверху вниз», проте можливе використання й інших схем прийняття стратегічних рішень («знизу вгору» і взаємодія двох названих напрямків).

Корпоративна стратегія як складна система може розроблятися на основі використання різних концептуальних підходів [1].

Перша концепція полягає у виділенні провідної, ключової стратегії-підсистеми з подальшою похідною побудовою на її основі всіх інших стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії в цілому. Тобто в реальних умовах у корпорації виділяється одна ключова підсистема і відповідна стратегія, на підставі якої визначається весь процес розробки інших окремих стратегій за різними рівнями ієрархії та корпоративної стратегії в цілому.

Найбільш часто за найбільш визначну обирається стратегія підсистеми маркетингу (продуктово-маркетингова стратегія), оскільки вона забезпечує обґрунтування ринкової спрямованості підприємства. Основний акцент при розробці маркетингової стратегії робиться на необхідності впровадження інноваційних процесів, пов'язаних не тільки з удосконаленням продукту, але і з поліпшенням всього виробничо-збутового потенціалу. У зв'язку з цим кожне підприємство посилює взаємозв'язок між маркетингом та іншими функціональними підсистемами підприємства, створюючи маркетингово-орієнтовану компанію.

Друга концепціязаснована на використанні логіки побудови системи стратегій окремих бізнесів. У цьому разі корпоративна стратегія є сукупністю стратегій різних бізнесів, що входять у напрямки діяльності корпорації. Дану системну побудову можна назвати «моделлю подвійної ефективності», оскільки вона припускає ефективність стратегії кожного бізнесу, що входить в «портфель» підприємства, та ефективність їх системи, тобто корпоративної стратегії в цілому.

Третя концепція заснована на побудові корпоративної стратегії як системи функціональних стратегій. Такий підхід найбільше поширений в Україні. У науковій літературі функціональний підхід до розробки складових частин корпоративної стратегії як спеціалізованих видів діяльності зустрічається достатньо часто. Проте даний підхід має свої істотні внутрішні обмеження, тому в практиці стратегічного управління доцільно доповнювати його іншими методологіями побудови корпоративної стратегії, що дозволить підвищити її ефективність.

При остаточному виборі методології та інструментарію розробки корпоративної стратегії необхідно виходити з умов конкретної ситуації, що склалася на підприємстві і в його оточенні, ґрунтуючись при цьому на принципі розумної достатності. Сутність даного принципу полягає в тому, що підхід до розробки корпоративної стратегії повинен забезпечувати, з одного боку, достатню ефективність стратегічного набору, а з другого - простоту й економічність за своєю складністю, витратами й іншими чинниками.

Розробка корпоративної стратегії компанії незалежно від концепції, на якій цей процес базується, включає вісім етапів [3]:

1. Визначення і ретельний аналіз поточної стратегії для оцінки необхідності зміни подальшої стратегії. На цьому етапі визначається вид і розмах диверсифікації, обсяг інвестицій у кожну галузь, існуючі конкурентні переваги і перспективи щодо створення нових конкурентних переваг, придбання нових або позбавлення від старих підприємств в останній період і т. ін.

2. Використання однієї або декількох матриць аналізу ділового портфеля компанії з метою визначення його характеристик.

3. Порівняння довгострокової привабливості кожної з галузей, в яких компанія здійснює свою діяльність.

4. Оцінка конкурентних позицій і конкурентної сили кожного з стратегічних господарських підрозділів з метою виявлення найбільш життєздатних у відповідних галузях.

5. Ранжування СГП з урахуванням результатів їх минулої діяльності і прогнозних оцінок подальших перспектив розвитку.

6. Оцінка сумісності кожного СГП із стратегією корпорації та визначення цінності стратегічних зв'язків між існуючими підрозділами з позиції наявності стратегічної відповідності.

7. Класифікація СГП щодо пріоритетності інвестування і прийняття рішення відносно характеру стратегії для кожного підрозділу.

8. Розробка нових стратегічних заходів, спрямованих на поліпшення загального стану корпорації: зміна структури портфеля шляхом придбання і продажу окремих напрямків діяльності, перерозподіл ресурсів до підрозділів з високими можливостями, використання стратегічної відповідності і створення на її основі довгострокових конкурентних переваг.

Здійснення стратегічного аналізу за даними етапами дає можливість корпорації осмислити існуючі проблеми, отримати інформацію щодо наявних і нових можливостей, забезпечити повну узгодженість при розвитку стратегії, усвідомити всі чинники, які відносяться до стратегії, оцінити їх важливість і внутрішній взаємозв'язок.

Література:

1. Василенко В. О., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посіб. / За ред. В. О. Василенка.- 2-е вид., випр. і доп. - К.: Центр навч. літ-ри, 2004.- 400 с.

2. Книш М. И., Пучков В. В., Лютиков Ю. П. Стратегическое управление корпорациями.- СПб.: РИЦ «Культ-информ-пресс», 2002.- 240 с.

3. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

Тема 13. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління в Україні

13.1. Сучасний стан стратегічного управління на вітчизняних підприємствах

Призначення стратегічного управління - забезпечення виживання організації в майбутньому шляхом встановлення динамічного балансу потенціалу підприємства з оточенням. Стратегічне управління в більшій мірі спрямоване на врахування зовнішніх чинників, пошук шляхів нових можливостей у конкурентній боротьбі, відстеження й адаптацію до змін в оточенні. При цьому стратегічне управління розглядає працівників як основу організації та орієнтоване на довгострокову перспективу. Результативність його виражається в тому, наскільки своєчасно і точно підприємство реагує на зміни зовнішнього середовища.

Стратегічне управління ґрунтується не на існуючих структурі і ресурсах, а на створюваному потенціалі організації, під нарощування якого цільовим призначенням виділяються кошти. Призначення стратегічного управління полягає у визначенні дій компанії в поточному періоді, щоб здійснити досягнення поставленої мети в майбутньому, враховуючи те, що оточення й умови існування змінюватимуться. При цьому виробляється здатність реагувати на зміни в зовнішньому середовищі, яка дозволяє досягати бажаних цілей у перспективі, що є найважливішою задачею стратегічного управління.

Основною ідеєю стратегічного управління є необхідність урахування взаємозв'язку і взаємовпливу зовнішнього і внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства. При цьому стратегії виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації самих стратегій необхідно, щоб все підприємство функціонувало в стратегічному режимі.

Проте на даному етапі в діяльності більшої частини вітчизняних підприємств стратегічна спрямованість відсутня, що проявляється в такому [2]:

1) в процесі планування своєї діяльності організації виходять з того, що оточення або не змінюється взагалі, або зміни, що відбуваються, неістотні;

2) розробка плану заходів починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів, що дозволяє визначити лише обсяг виробництва і величину витрат, але не конкурентоспроможність продукції, що виробляється.

На думку І. Ансоффа, організація, що не має системи стратегічного управління, проходить декілька етапів в її становленні:

1. Підприємство хаотично реагує на зміни в зовнішньому середовищі.

2. В організації здійснюється стратегічне планування у вузькому значенні, яке ґрунтується на тому, що нова стратегія повинна базуватися на використанні наявних сильних і зведенні нанівець слабких сторін компанії.

3. Управління стратегічними можливостями здійснюється шляхом виявлення внутрішнього потенціалу організації для адаптації в мінливому середовищі. На даному етапі прогнозуються не тільки майбутні проблеми і шляхи їх вирішення, але і рівень професіоналізму персоналу, необхідний для успіху компанії в майбутньому.

4. Організація здійснює управління стратегічними задачами в реальному масштабі часу, включаючи розробку і реалізацію постійно коректованої програми.

В даний час багато які з підприємств України реагують на зовнішні зміни безсистемно, постфактум; деякі розробляють стратегії, ґрунтуючись на наявних ресурсах і можливостях. Тобто становлення системи стратегічного управління на вітчизняних підприємствах знаходиться на перших етапах, тоді як для успішної діяльності в майбутньому необхідне стратегічне управління, що відповідає третьому етапу і є реальним у сучасних умовах.

На даний момент планування перспективного розвитку підприємства здійснюється в основному у формі бізнес-планування на найближчий період (1 рік), виходячи з існуючого стану без урахування можливого нарощування потенціалу підприємства. Заходи, що плануються в бізнес-планах, спрямовані переважно на зміни в системі виробництва. В планах, що розробляються, не визначається тип обраної стратегії і масштабність трансформаційних процесів, не передбачаються заходи щодо формування управлінського потенціалу.

Крім того, системи управління, що діють у даний час на підприємствах, мають недостатній потенціал для здійснення стратегічного управління. Це пояснюється відсутністю структурного оформлення функцій стратегічного управління та інформаційного забезпечення, професійних кадрів для їх виконання, а також відставанням методів управління, що вживаються, і недостатнім використанням технічних засобів.

Морально-психологічний клімат на підприємствах часто не сприяє перетворенням, що в значній мірі може ускладнити їх здійснення. Тому під час переходу підприємства до стратегічного управління необхідно передбачити заходи щодо зменшення можливого опору. Готовність керівних працівників очолити процеси реорганізації є середньою, що також утрудняє перехід до стратегічного управління.

13.2. Формування системи стратегічного управління на підприємстві

Під системою стратегічного управління розуміється «система управління підприємством, заснована на стратегічному плануванні, доповненому механізмом узгодження поточних рішень - тактичних і оперативних - із стратегічними рішеннями, а також механізмом корегування і контролю над процесом реалізації стратегії» [4, с. 94]. Проте в даному визначенні не відображений механізм формування стратегічного потенціалу організації. Його дія в системі стратегічного управління дозволить своєчасно забезпечити етапи виконання стратегічних рішень необхідними для їх здійснення виробничими й управлінськими ресурсами.

Формування системи стратегічного управління конкретного підприємства залежить від взаємодії низки чинників, таких, як розміри підприємства, його галузева приналежність, тип виробництва, рівень спеціалізації, концентрації та кооперації, характеристики виробничого потенціалу, рівень науково-технічного потенціалу, можливості управляючої системи та ін.

У процесі формування системи стратегічного управління (ССУ) визначальне значення має система управління, що діє на підприємстві. Будь-яка система управління підприємством (заснована на контролі за виконанням, довгостроковому або стратегічному плануванні, управлінні за проблемами і т. ін.) включає такі елементи: структуру, функції, інформацію, кадри, техніку і технологію, методи управління. Перераховані типи управляючих систем, окрім принципів функціонування, відрізняються також метою і задачами, шляхами їх досягнення, рівнем розвитку управлінського потенціалу [3].

Система управління функціонуванням підприємства спрямована на вирішення поточних, в основному внутрішніх, задач, пошук шляхів більш ефективного використання наявних ресурсів. Система управління, що базується на стратегічному плануванні, спрямована на розробку і реалізацію стратегій, виходячи з фактичного потенціалу підприємства. В ході стратегічного управління процес розробки і реалізації набору стратегій поєднується із забезпеченням потенціалу, необхідного для його здійснення.

При формуванні ССУ необхідно враховувати фактичний потенціал системи управління підприємством, який в даному випадку розглядається з позицій відсутності або наявності функції стратегічного планування. Система управління, що включає діючу функцію стратегічного планування, характеризується таким станом елементів:

■ наявністю підрозділу в планово-економічному управлінні, укомплектованого спеціально підготовленими кадрами;

■ постійним відстеженням і обробкою інформації щодо зовнішнього і внутрішнього середовища;

■ спрямованістю методів управління на заохочення діяльності щодо стратегічного планування;

■ технікою і технологією управління, що дозволяє акумулювати й обробляти інформацію, забезпечувати якісність комунікативних процесів.

У випадку, коли на підприємстві налагоджений процес стратегічного планування, перехід до стратегічного управління здійснюється менш «хворобливо» і вимагає менших управлінських перетворень, ніж на підприємствах, де стратегічне планування не здійснюється. В цій ситуації необхідні не такі істотні зміни. Вони мають бути спрямовані на забезпечення стратегічного потенціалу. Відповідно, розробка і реалізація стратегічного набору виконуються з урахуванням нарощування можливостей.

Створення стратегічного потенціалу підприємства передбачає трансформацію не тільки і не стільки виробничих ресурсів, скільки управлінських. Необхідність перетворення системи управління часто не усвідомлюється вищим керівництвом і заходи, що забезпечують цей процес, не плануються. У зв'язку з цим при переході до стратегічного управління на підприємстві слід створити спеціальний підрозділ на вищому рівні управління, функціями якого будуть розробка і реалізація стратегічного набору, формування необхідного для цього виробничого й управлінського потенціалу. При цьому розвиток елементів системи управління повинен бути спрямований на забезпечення виконання даних функцій.

На підприємствах, де стратегічне планування відсутнє, перехід до стратегічного управління супроводжується кардинальними перетвореннями в системі управління. Це стосується не тільки структурно-функціонального забезпечення, але й кадрів, інформації, методів, що використовуються, і т. ін. Тому при формуванні ССУ для створення необхідного управлінського потенціалу рекомендується:

1) створити в апараті вищого керівництва спеціальний підрозділ з метою забезпечення керівництва і координації робіт з стратегічного управління, що підпорядковується безпосередньо директору підприємства;

2) визначити необхідність виконання нових функцій і встановити додаткові задачі щодо вже здійснюваних функцій;

3) визначити обсяг необхідної інформації та її якісні параметри;

4) розробити потоки інформації в просторі і часі;

5) встановити кількісний та якісний склад фахівців підрозділу;

6) здійснити пошук нових працівників, їх прийом на роботу, забезпечити адаптацію до умов роботи на підприємстві;

7) організувати підвищення кваліфікації співробітників, які раніше працювали;

8) визначити потребу в технічних засобах, забезпечити створення комп'ютерної мережі;

9) розробити технологічні процеси здійснення функцій стратегічного управління;

10) сформувати комплекс методів управління. Рівень розвитку потенціалу системи управління залежить, з одного боку, від стану її елементів (кадри, інформація, структурно-функціональне забезпечення, технологія і методи управління), а з іншого - від можливостей, що надаються в результаті їх взаємозв'язаного функціонування в процесі управління підприємством.

При здійсненні процесу стратегічного управління необхідно дотримуватися таких умов:

■ розгляд всіх складових виробничого потенціалу й елементів системи управління в комплексі;

■ реалізація ситуаційного підходу до вибору стратегії розвитку і необхідних для її здійснення перетворень об'єкта і суб'єкта управління;

■ оцінка впливу зовнішніх і внутрішніх чинників у взаємодії;

■ забезпечення взаємозв'язку стратегічних планів з тактичними й оперативними;

■ урахування інтересів окремих працівників та(або) їх груп;

■ попереджуючий характер нарощування потенціалу підприємства по відношенню до етапів реалізації стратегії;

■ здійснення постійного моніторингу переходу організації до стратегічного управління.

Дотримання цих умов дозволить досягти узгодженості процесів нарощування стратегічного потенціалу і здійснення стратегії підприємства. Комплексний підхід до перетворень об'єкта і суб'єкта управління дозволяє забезпечити пропорційність їх розвитку, а урахування інтересів працівників - запобігти (або зменшити) можливому опору. Все це в сукупності дає можливість якісно і в заплановані терміни досягти поставлених підприємством перспективних цілей.

Література:

1. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989.- 520 с.

2.Виханский О. С. Стратегическое управление: Учеб. для вузов по направлению и спец. «Менеджмент».- М.: Изд-во Моск. ун-та, 1995.- 250 с.

3. Пономаренко В. С. Механизм управления предприятием:стратегический аспект / В. С. Пономаренко, Е. Н. Ястремская,В. М. Луцковский и др.- X.: Изд-во ХГЭУ, 2002.- 252 с.

4. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски,стратегии, безопасность / Г. Б. Клейнер, В. Л. Тамбовцев,Р. М. Качалов; Под обид. ред. С. А. Панова.- М.: ОАО «Изд-во«Экономика», 1997.- 288 с.