Стратегічна відповідність може виникати в якій-небудь ланці виробничого процесу, але найчастіше вона розглядається в рамках ринкової, виробничої або управлінської відповідності. 2 страница

6. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент.- СПб.: Питер, 2006.- 240 с.

Тема 9. Корпоративна стратегія підприємства

9.1. Сутність корпоративної стратегії, її особливості

Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії і розповсюджується на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими вона займається.

Корпоративна стратегія визначає дії, які диверсифіковане підприємство робить, щоб затвердити свої ділові принципи в різних галузях, а також дії та підходи, спрямовані на покрашення діяльності груп підприємств, в які диверсифікувалася компанія. По суті, корпоративна стратегія перетворює диверсифіковану компанію на щось більше, ніж просто сума підрозділів, які її складають. Таким чином, корпоративна стратегія - це стратегія, яка дає опис загального напрямку зростання підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності та демонструє, як керувати різними видами бізнесу, щоб збалансувати «портфель» товарів і послуг підприємства.

Корпоративна стратегія необхідна для досягнення мети на рівні корпорації, вона формулює вид і характер підприємницької діяльності корпорації, визначає її місце в конкурентному середовищі. Корпоративна стратегія охоплює також систему розподілу управлінських задач на різних рівнях управління корпорації: вищому, середньому і нижньому.

Процес розробки стратегії для диверсифікованих компаній істотно відрізняється від розробки стратегії для підприємства, зайнятого одним видом діяльності. Оскільки диверсифіковану компанію можна розглядати як набір окремих видів підприємницької діяльності, формулювання стратегії на цьому рівні є більш широкомасштабною задачею, ніж на рівні вузькоспеціалізованої фірми. На однопрофільних підприємствах конкуренція здійснюється тільки в рамках однієї галузі, і керівництво повинне знайти успішні шляхи конкурентної боротьби. В диверсифікованій компанії менеджерам необхідно створити стратегію для мультибізнесу, багатогалузевий стратегічний план дій для низки підрозділів підприємства, відмітних один від одного, таких, що працюють в різних галузях.

Тому при розробці корпоративної стратегії важливе значення мають аналіз і оцінка конкретних сегментів ринку для проникнення і затвердження в них, їх використання для зміцнення позицій підприємства і відповідно підвищення його конкурентоспроможності на перспективу.

Добре обміркована корпоративна стратегія повинна включати розгляд таких питань [1].

1. Сфера діяльності. Під сферою діяльності розуміється вибір продукції, яку буде виробляти підприємство, ринків її збуту і рівня вертикальної інтеграції, до якого воно буде прагнути. Рішення, що приймаються за цими питаннями, визначаються місією корпорації, яка містить такі елементи, як: визначення галузі конкуренції, стратегічний намір або бачення, компетентність персоналу і конкурентні переваги, основні зацікавлені групи. Визначення сфери діяльності в рамках корпоративної місії - це проблема визначення наборів діяльності, тобто проблема диверсифікації. Зокрема визначаються галузі, в яких компанія буде діяти, рівень інтеграції та диверсифікації тощо. Набір видів діяльності повинен відповідати коротко- і довгостроковим перспективам зростання і рентабельності, стратегічної гнучкості та синергізму.

2. Корпоративні завдання. Стратегія повинна визначати основні зацікавлені групи компанії, критерії оцінки діяльності та встановити показники, яких фірма може досягти відповідно до обраних критеріїв.

Вихідна база постановки завдань - результати маркетингової та інноваційної діяльності, тому що саме за ефективність роботи фірми у цих сферах платить споживач. Тому керівництву доцільно скласти збалансований перелік завдань, які охоплюють всі сфери діяльності, спроможні вплинути на ці два ключових чинника:

■ завдання розширення частки ринку;

■ інноваційні завдання;

■ завдання із залучення ресурсів;

■ завдання підвищення продуктивності праці;

■ соціальні завдання;

■ завдання щодо отримання прибутку.

3. Визначення стратегічних бізнес-одиниць. Більшість компаній виробляють різноманітну продукцію і мають справу з різними технологіями і сегментами ринку. Керівництву компанії необхідно структурувати організацію на бізнес-одиниці, які очолюють відповідальні за їх діяльність і підзвітні керівництву менеджери, що полегшує управлінську діяльність. Для кожної бізнес-одиниці, яка повинна бути реальною адміністративно-господарською одиницею (тобто діяти як незалежна фірма, яка відповідає за кінцевий результат - прибуток в своїй діяльності), необхідно визначити сферу конкурентної боротьби (тобто чітко обмежені кола клієнтів і конкурентів).

4. Розміщення ресурсів. Основне стратегічне завдання компанії - розподіл ресурсів, які вона має між бізнес-одиницями, продуктами, ринками, функціональними відділами й основними видами діяльності для досягнення корпоративних цілей. Для вирішення цієї проблеми можна застосовувати матричні методи (матриці БКГ, Мс Kinsey, Shell, Arthur D. Little тощо).

5. Розвиток відмітних конкурентних переваг. Найбільш важливим стратегічним завданням є підвищення конкурентоспроможності, тобто додання різноманітній продукції компанії таких відмітних властивостей, які зроблять її переважною для значної кількості покупців.

6. Ефективні функціональні стратегії. Стратегія розвитку конкурентоспроможності продукції повинна підтримуватися ефективними діями в галузі виробництва, ринкового позиціювання, удосконалення товарних ліній, цінової політики, рекламної діяльності і розподілу товару. Розробка функціональних стратегій має на увазі пошук правильної поведінки, в основному орієнтованої на оптимальне використання людських і матеріальних ресурсів у межах заданої функції.

7. Синергізм. Керівництво компанії та дивізіональні менеджери повинні прагнути до використання переваг синергізму, тобто до пошуку ресурсів і можливостей, що доповнюють та взаємно укріплюють їх зусилля. Доки ці можливості не реалізовані повною мірою, основні бізнес-одиниці компанії не будуть мати ніяких переваг перед малими самостійними підприємствами.

Таким чином, корпоративна стратегія диверсифікованої компанії концентрується на [4]:

заходах щодо досягнення диверсифікації, тобто просуванні компанії в галузі, обраній для диверсифікації. Основні варіанти: купівля компанії, що працює в цільовій галузі, створення спільного підприємства з іншою компанією з метою входження в нову галузь, створення і розвиток нової компанії з нуля;

заходах щодо поліпшення довгострокової роботи з портфелем ділової активності компанії за умови, що диверсифікація вже досягнута. Це може бути посилення конкурентних позицій фірми у відповідних галузях, згортання тих видів діяльності, які не мають місця в довгострокових планах керівництва, а також розширення сфери функціонування фірми;

спробах використання будь-яких стратегічних переваг, пов'язаних з господарським портфелем компанії, і перетворення їх на конкурентну перевагу, тобто на пошуку шляхів досягнення синергічного ефекту;

оцінці перспектив рентабельності кожного з підрозділів підприємства та інвестуванні корпоративних ресурсів туди, де існують найпривабливіші стратегічні можливості для зростання.

Ці задачі достатньо трудомісткі, тому необхідно, щоб менеджери вищого рівня управління в основному утримувалися від детального входження в техніку реалізації стратегій на більш низьких рівнях управління і делегували свої повноваження по розробці стратегії керівникам відповідних структурних підрозділів.

Ефективне управління корпорацією забезпечується:

■ організаційною структурою і механізмом розподілу влади і повноважень між керівниками різних рівнів;

■ кваліфікацією, професіоналізмом і кругозором керівників;

■ системою і характером відносин усередині корпорації;

■ методами роботи управляючої системи;

■ здатністю управлінського персоналу здійснювати організаційну роботу.

У зв'язку з цим особлива увага в стратегічному управлінні в рамках корпорації надається системі управління, яка в процесі реалізації корпоративної стратегії повинна забезпечити:

■ створення організаційної структури, що сприяє успішному виконанню стратегії;

■ складання бюджету для спрямування ресурсів корпорації у вирішальні, з позиції стратегії, підрозділи;

■ вдосконалення методів управління;

■ введення системи стимулювання, спрямованої на спонукання співробітників активно працювати як у процесі розробки стратегії, так і в процесі її реалізації і т. ін.

При розробці корпоративної стратегії необхідно виходити з визнання множинності цілей корпорації. Основною метою корпорації є максимізація прибутку, проте без урахування комплексу інших цілей, таких, як підвищення вартості капіталу, збільшення акціонерного капіталу, забезпечення добробуту працівників, зміцнення статусу в ринковому середовищі, збільшення частки ринку та іншого, неможливо забезпечити ефективне функціонування і розвиток корпорації. Існування тісних зв'язків між цілями і стратегіями різних рівнів управлінської ієрархії служить гарантією збереження єдності корпорації. Ці зв'язки обумовлені тим фактом, що, як правило, перш за все визначаються цілі та стратегія корпорації в цілому, котрі виступають як орієнтири розробки цілей і стратегії виробничих одиниць більш низького рівня. Ефективність корпоративної стратегії значно вище, якщо функціональні та інші стратегії утворюють єдину програму дій [3].

Таким чином, у процесі реалізації корпоративної стратегії всі ресурси і внутрішньофірмові зв'язки, цілі та задачі компанії, а також сфери відповідальності працівників приводяться в повну відповідність з обраною стратегією. Відповідно здійснюються необхідні організаційні зміни і виробляється політика кожного структурного підрозділу.

9.2. Види корпоративної стратегії

Загальний план управління диверсифікованою компанією звичайно включає орієнтацію на стратегію швидкого зростання більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або таких, що не відповідають довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

Таким чином, якщо компанія вже диверсифікована, то вона може використовувати такі стратегії для посилення своїх позицій: згортання і ліквідації, реструктуризації, відновлення та економії, багатонаціональні стратегії диверсифікації [4].

Стратегії згортання і ліквідації. Дані стратегії використовуються по відношенню до якого-небудь напряму діяльності, який не відповідає стратегічній політиці корпорації або втратив свою привабливість. Навіть за умови, що стратегія диверсифікованої компанії є обґрунтованою та добре обміркованою можуть виникнути ситуації, коли придбані підприємства не працюють належним чином. Деякі підприємства неодмінно опиняться на рівні нижче середнього, у результаті чого виникне питання щодо доцільності їх наявності у складі корпорації. Крім того, може змінитися довгострокова привабливість галузі. Необхідно також враховувати можливість несумісності з іншими компаніями корпорації в культурному відношенні. Найбільш популярний спосіб позбавлення від непривабливого або неприбуткового бізнесу - його продаж. Це можливо за умови, що покупець побачить у даному бізнесі привабливість для себе.

Стратегії реструктуризації, відновлення та економії Дані стратегії застосовуються, коли керівництву корпорації необхідно змінити ситуацію на підприємствах з показниками, що погіршуються.

Стратегія реструктуризації включає кардинальні стратегічні заходи щодо перетворення структури корпорації шляхом продажу одних підприємств і придбання інших. Потреба у реструктуризації може виникнути в таких випадках:

■ стратегічний аналіз корпорації дозволяє зробити висновок, що перспективи компанії втратили свою привабливість через наявність у портфелі великої кількості збиткових, слабких підприємств або таких, що повільно розвиваються;

■ один або декілька ключових напрямків переживають тяжкі часи;

■ нове керівництво компанії приймає рішення щодо перегляду стратегічної політики корпорації;

■ поява нових технологій або продуктів потребує зміни структури портфелю з метою завоювання позицій у новій і перспективній галузі;

■ більшість напрямків у портфелі стають дедалі менш привабливими, що потребує його серйозного перегляду для покращення довгострокових показників корпорації в цілому;

■ у компанії з'являється унікальна можливість придбання великого підприємства, для чого необхідно позбавитися декількох дочірніх фірм.

Стратегія відновлення спрямована на відродження збиткових підприємств, а не на позбавлення від них. Метою даної стратегії є оздоровлення корпорації в цілому шляхом вирішення проблем підприємств, що найбільше впливають на зниження сукупних показників. Стратегія відновлення найбільш прийнятна у випадках, коли причини погіршення мають короткостроковий характер, збиткові підприємства відносяться до галузей з привабливими перспективами, що робить позбавлення від них недоцільним.

Стратегія економії фокусує свою увагу на скороченні масштабу диверсифікації і зменшенні кількості підприємств. Найчастіше дана стратегія використовується у випадках, коли керівництво компанії приходить до висновку, що корпорація занадто диферсифікована і необхідна концентрація зусиль на ключових напрямках. Ліквідація підприємств, що занадто малі для отримання значних прибутків, дозволяє використати вивільнені кошти для скорочення заборгованості основних підприємств корпорації або для підтримки їх подальшого розширення.

Стратегії багатонаціональної диверсифікації передбачають проникнення в різні галузі різних національних ринків. Незважаючи на усі труднощі, які виникають при визначенні і здійсненні такої великої кількості стратегій (щонайменше по одній для кожної галузі з урахуванням особливостей національних ринків), багатонаціональна диверсифікація створює значні конкурентні переваги для компанії.

Конкурентні переваги транснаціональних компаній базуються, як правило, на обміні технологіями, економії на масштабах виробництва, використанні єдиної торговельної марки, а також на проведенні демпінгової політики при освоєнні ринків. Тобто транснаціональна корпорація може отримати додаткові конкурентні переваги в результаті глобальної диверсифікації в галузі зі схожими технологіями, якщо це дозволить досягти економії на масштабах виробництва й отримати вигоди від використання єдиної торговельної марки.

Транснаціональна корпорація, яка диверсифікована у пов'язані галузі, перевершує за стійкістю своїх позицій компанії, що працюють в одній галузі незалежно від географічної експансії. Транснаціональна корпорація, що добре фінансується та грамотно управляється, може підірвати фінансовий і конкурентний стан компанії, яка діє в одній галузі на своєму національному та(або) світових ринках.

Розглянуті підходи до стратегій диверсифікованих компаній можуть використовуватися у різноманітних комбінаціях, що дає можливість компаніям визначати стратегії диверсифікації залежно від конкретних умов.

Література:

1. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского.- 3-е изд.- СПб.: Питер, 2002.- 544 с.

2. Козаченко Г. В., Воронкова А. Е. Корпоративне управління: Підручник для вузів.- К.: Лібра, 2004.- 368 с.

3. Кукура С. П. Теория корпоративного управления.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004.- 478 с.

4. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

Тема 10. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства

10.1. Матриця Boston Consulting Group

Центральною задачею стратегічного управління на рівні корпорації є розробка і реалізація планів щодо підвищення привабливості і конкурентної сили кожної складової портфеля ділової активності компанії. Основою для здійснення даної задачі є стратегічний аналіз диверсифікованих компаній.

Одним з найпоширеніших методів оцінки видів діяльності диверсифікованої компанії є матричний аналіз її господарського портфеля.

Матриця господарського портфеля - це таблиця, в якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу компанії. Матриця може бути побудована на основі будь-якої пари показників, що характеризують стратегічні позиції. Найбільш істотними є темпи зростання галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентоспроможність підприємства і стадія розвитку даного продукту або ринку.

Найбільш широко використовується матриця портфеля ділової активності, яка була розроблена провідною консалтинговою компанією BCG (Boston Consulting Group).

Матриця BCG (рис. 10.1) будується на припущенні, що чим більше частка продукції на ринку, тим нижче відносні витрати і більше прибуток.

Матриця BCG порівнює позиції підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання галузі (ТЗГ) і відносної частки ринку (ВЧР).

Господарські підрозділи, що діють у швидко зростаючих галузях, потрапляють у квадранти з високими темпами зростання. Підрозділи, що діють у повільно зростаючих галузях, потрапляють у квадранти з низькими темпами зростання (повільно зростаючими можна назвати ті галузі, що знаходяться у стані зрілості, стагнації чи спаду). Практично не має сенсу встановлювати межу між високими та низькими темпами зростання на рівні нижче 5% [2].

Відносною часткою ринку вважається відношення частки ринку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованої основним конкурентом, вираженої у відносних одиницях. Кожний підрозділ представлено у вигляді кола, розмір якого визначається обсягом продажу або часткою прибутку даного підрозділу в загальному прибутку корпорації. Матриця BCG складається з чотирьох квадрантів.

Темпи зростання галузі	високі	1 «Зірки» А	2 «Знак питання»
низькі	«Дійні корови» (Мішок з грошима»)	В     «Собаки»
	висока	низька
		Відносна частка ринку

Рис. 10.1 Матриця BCG (частка ринку - темпи зростання)

«Зірки». Господарські підрозділи, що потрапляють в ліву верхню клітинку, займають лідируюче становище в галузі, що швидко розвивається, і одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для фінансування зростання, яке продовжується. Ці підрозділи також самі генерують значні припливи готівки через низький рівень витрат за рахунок економії на масштабах виробництва і накопичений виробничий рівень. Стратегія «Зірки» спрямована на збільшення або підтримку частки на ринку. Головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом та інвестиціями в цю галузь з тим, щоб у майбутньому гарантувати повернення останніх. У міру уповільнення темпів розвитку галузі «Зірки» перетворюється на «Дійних корів».

«Важкі діти». Підрозділи, що потрапили в другий квадрант матриці, мають слабкий вплив на ринок (мала частка на ринку) в галузі, що розвивається. Як правило, для них характерні невелика підтримка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне становище на ринку мають конкуренти. Високі темпи зростання ринку потребують значної грошової готівки, щоб відповідати цьому зростанню. Однак ці бізнес-галузі дуже важко генерують дохід підприємства через свою невелику частку ринку та залишаються споживачами грошової готівки до тих пір, поки не зміниться їх ринкова частка.

Стратегія цих стратегічних господарських підрозділів (СГП) має альтернативи: інтенсифікація зусиль організації на даному ринку (з тим, щоб виростити з них «Зірок») або відхід з нього (якщо витрати на розширення потужностей і завоювання частки ринку переважують потенційну віддачу від вкладень і значно збільшують фінансовий ризик).

«Дійні корови» («Мішок з грошима»). Господарські підрозділи, що знаходяться в третьому квадранті, займають лідируюче становище у відносно стабільній галузі або галузі, що скорочується. Оскільки збут відносно стабільний без будь-яких додаткових витрат, темпи зростання галузі невеликі, то ці підрозділи приносять прибутків більше, ніж потрібно коштів для підтримки їх частки на ринку і капітальних реінвестицій. Хоча «Дійні корови» і менш привабливі з погляду перспектив зростання, це дуже цінні господарські підрозділи. Додаткові припливи коштів від них можуть бути використані на виплату дивідендів, фінансування придбань і забезпечення інвестування в «Зірки», що розвиваються, і у «Важкі діти».

Всі зусилля корпорації повинні бути спрямовані на підтримку «Дійних корів» у процвітаючому стані, щоб якомога довше використовувати їх можливості в генерації припливу фінансових ресурсів. Основні задачі цих СГП зводяться до пропозиції нових моделей товарів з метою стимулювання клієнтів до повторних покупок, періодичної реклами, що «нагадує», і нових цінових знижок.

«Собаки».До четвертого квадранта відносяться СГП з обмеженим обсягом збуту в стабільній галузі або галузі, що скорочується. Цим СГП не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони істотно поступаються конкурентам за всіма показниками. Стратегія слабких «Собак» (правий нижній кут квадранта) полягає в послабленні зусиль на ринку або ліквідації (продажу). Більш сильні підрозділи -(верхній лівий кут квадранта) можуть існувати до тих пір, поки забезпечуваний ними прибуток і потік готівки залишатимуться на прийнятному рівні.

Матриця BCG акцентує увагу на русі готівки, потребах в інвестиціях і прибутковості кожного стратегічного господарського підрозділу, а також на вигодах від перерозподілу фінансових ресурсів диверсифікованої компанії між цими підрозділами з метою оптимізації свого портфеля ділової активності. За допомогою проведеного в динамічному режимі аналізу можна відстежити розвиток кожного СГП в часі і розробити певні стратегії.

Матрицю BCG можна використовувати:

■ для оцінки стратегічних позицій окремих стратегічних господарських підрозділів;

■ для аналізу позицій різних стратегічних зон господарювання;

■ для порівняльного аналізу підприємств-конкурентів.

Перевагами матриці BCG є те, що вона висуває на перший план фінансову взаємодію усередині господарського портфеля, демонструє види фінансових рішень, які повинні прийматися, пояснює пріоритети розподілу ресурсів. Крім того, слід враховувати, що дана модель проста у використанні і наочно демонструє стратегічні проблеми підприємства.

До основних недоліків матриці BCG можна віднести такі:

1. Матриця не враховує того, що багато які з СГП характеризуються середніми показниками (працюють на ринках із середніми темпами зростання і їх відносна частка ринку є ні високою, ні низькою). В матриці BCG відсутні такі чинники, які б характеризували особливості виробництва.

2. Матриця не відображує відносних можливостей інвестування між стратегічними господарськими підрозділами. Наприклад, інвестування в «Зірки» не завжди більш вигідно, ніж інвестування в «Дійних корів». Матриця не дає відповіді на запитання, ким є «Знак питання» - потенційним переможцем чи ймовірним невдахою та ін.

3. Розподіл матриці на чотири квадранти - це спрощений підхід, оскільки деякі лідери, що володіють максимальною часткою ринку, ніколи не були «Зірками» з погляду прибутковості. Багато які з компаній з низькою відносною часткою ринку не є «Собаками» або «Знаками питання». Часто фірми, граючи ролі другого плану, мають стабільні темпи зростання, є прибутковими і здатні успішно конкурувати з лідерами.

4. Модель не враховує стан у галузі, в якій функціонує підприємство. Позиція лідера у відносно стабільній галузі не гарантує статусу «Дійні корови», оскільки навіть при невеликих темпах інфляції для підтримки даного напряму діяльності необхідні великі фінансові кошти. Крім того, низькі темпи зростання галузі збільшують конкурентну боротьбу між фірмами, що може призвести до зниження частки ринку «Дійних корів», а це означає зменшення доходів і, відповідно, розмірів коштів, які можна інвестувати.

5. Матриця оцінює позиції стратегічних господарських підрозділів лише за двома критеріями - темпи зростання ринку і відносна частка ринку. Аналізу тільки цих чинників недостатньо, щоб належним чином оцінити довгострокову привабливість господарських підрозділів.

Крім того, при використанні матриці BCG необхідно враховувати такі обмеження:

1. Стратегічні перспективи всіх конкретних бізнесів організації повинні бути пропорційні за темпами зростання. Для цього необхідно:

■ по-перше, щоб за всіма напрямами діяльності відповідні товари в даному стратегічному періоді залишалися в незмінних фазах свого життєвого циклу;

■ по-друге, в заданому періоді слід виключити всі значущі чинники невизначеності зовнішнього середовища, які можуть змінити траєкторію минулої динаміки зростання організації щодо відповідних конкретних ринків.

2. В конкретному бізнесі в даному періоді розвиток конкуренції повинен відбуватися так, щоб для визначення майбутньої ринкової позиції організації виявилося б достатньо знати значення одного показника - відносної частки ринку.

Якщо задана стратегічна перспектива значно складніше або складніші відповідні умови конкуренції, то необхідно використовувати інші моделі стратегічного аналізу. На основі матриці BCG розроблене покоління матриць, в основі яких лежить матриця Мс Kensey.

10.2. Матриця Genera! Electric

Модель GE/Mc Kinsey, або матриця Мс Kеnsey розроблена компанією General Electric і консалтинговою фірмою Мс Kеnsey. Ця матриця формату 3x3 розташована в двовимірній системі координат - галузевої привабливості і сили (позиції) в конкуренції конкретного бізнесу. Обидва елементи її вертикальної і горизонтальної побудови характеризуються системним критерієм, а не єдиним показником (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Матриця GE/Mc Kеnsey

Горизонтальна ось - це інтегральна оцінка багатофакторного конкурентного статусу конкретного бізнесу (чинники: відносна частка ринку, рівень менеджменту і прибутковості щодо конкурентів, здатність конкурувати за цінами та якістю, знання споживача і ринку, технічні можливості, конкурентні сили і слабкості).

Вертикальна ось - інтегральне вимірювання багатофакторної привабливості ринку щодо даного конкретного бізнесу. Як чинники розглядаються: розмір ринку і темпи зростання, межа прибутковості галузі, інтенсивність конкуренції, сезонність, циклічність, вимоги до технології і капіталовкладень, дія навколишнього середовища, існуючі можливості та загрози, бар'єри входу і виходу з галузі.

Оцінка галузевої привабливості і сили бізнесу визначає його розміщення в одній з дев'яти клітинок матриці. Площа кола пропорційна розміру галузі, а сектор усередині кола відображає частку ринку даного господарського підрозділу.

Верхній лівий кут матриці означає сприятливі перспективи для розвитку фірми та інвестування (стратегія агресивного розширення). Якщо підприємства позиціонуються на діагоналі, вони звичайно мають середній пріоритет для інвестицій і гідні стабільних реінвестицій, щоб зберігати і захищати свої позиції в галузі (стратегія захисту й оборони). Для СГП, які знаходяться під діагоналлю, рекомендуються стратегії «збору урожаю» або скорочення.

Найважливішим результатом аналізу даної матриці є оцінка інвестиційних пріоритетів для кожного виду бізнесу компанії. Дається певне ранжування всіх бізнесів корпорації як кандидатів на отримання інвестицій за критерієм майбутнього прибутку в заданій стратегічній перспективі.

Матриця «привабливість галузі - позиція в конкуренції» має деякі переваги в порівнянні з матрицею BCG:

1. Матриця GE/Mc Kinsey вводить проміжні значення між поняттями «висока/низька», «сильна/слабка», тобто дозволяє більш диференційовано оцінити позиції СГП.

2. Дана матриця використовує більш широкий набір стратегічно значущих змінних, які більш детально характеризують позицію стратегічних господарських підрозділів на ринку, привабливість галузі і конкурентоспроможність підприємства.