Стратегічна відповідність може виникати в якій-небудь ланці виробничого процесу, але найчастіше вона розглядається в рамках ринкової, виробничої або управлінської відповідності. 4 страница

■ ризик «технологічного прориву», який зводить нанівець цінність зроблених інвестицій в удосконалення звичайних виробничих процесів і виграш в ефективності;

■ нові конкуренти і послідовники, що досягають такої ж переваги у витратах виробництва шляхом імітації або інвестиції в сучасне обладнання;

■ інфляційне зростання витрат, що підриває здатність виробника продукції підтримувати достатню гнучкість цін, щоб звести нанівець зусилля конкурентів або переваги диференціації;

■ зневага маркетинговими дослідженнями, що призводить до нездатності менеджерів підприємства відчути момент зміни вимог і запитів покупців через вникнення в проблеми зниження витрат. Ризиками для стратегії диференціації є:

■ зниження значення диференціації для покупця із незалежних або слабо залежних від фірми причин;

■ небезпека імітації унікальної властивості товару;

■ можливість появи продуктів, що кардинально відрізняються від базового продукту для задоволення тих самих потреб;

■ недостатня увага з боку підприємства до основного чинника, що формує попит, - ціни і прихованих за нею витрат.

Ризиками для стратегії фокусування є:

■ імітація фокусування іншими фірмами;

■ втрата привабливості товару для обраного сегмента;

■ велика залежність підприємства від споживачів, їх схильностей і побажань;

■ розмивання меж між сегментом і ринком в цілому;

■ виділення конкурентами ще більш локального сегмента (так званого субсегмента);

■ недостатня увага до витрат.

Будь-яка з конкурентних стратегій включає підходи до бізнесу й ініціативи, які підприємство використовує для залучення клієнтів, ведення конкурентної боротьби і зміцнення своєї позиції на ринку. Конкурентна стратегія звичайно передбачає як наступальні, так і оборонні дії, що застосовуються залежно від ситуації на ринку. Крім того, конкурентна стратегія включає короткострокові тактичні ходи для миттєвої реакції на ситуацію і довгострокові дії, від яких залежать майбутні конкурентні можливості підприємства та його позиція на ринку.

Поєднання загальних і загальноконкурентних стратегій як основи стратегічного розвитку організації залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в навколишньому середовищі, а також характеристик самого підприємства. Тобто вибір конкурентної стратегії визначається трьома головними чинниками:

1) конкурентною позицією підприємства: лідер воно або тільки прагне зайняте провідне становище;

2) стратегічними завданнями підприємства: чи прагне підприємство домінувати на ринку або бажає зайняти зручну прибуткову нішу;

3)ринковою ситуацією: на якому етапі життєвого циклу знаходиться ринок (ранній етап зростання або пізня зрілість).

Загальна позиція підприємства у галузі частіше за все характеризується таким чином: домінуючий лідер, лідер, послідовник, новачок, аутсайдер [4]. Розробка загальних і конкурентних стратегій спрямована на зміну позиції підприємства в галузі. Кожне підприємство прагне зайняти стійку конкурентну позицію на ринку, деякі бажають стати лідерами, а отже, мати певні переваги над іншими підприємствами галузі. При вивченні переваг, недоліків та умов застосування конкурентних стратегій особливу увагу необхідно приділити механізму формування конкурентних переваг завдяки використанню цих стратегій.

Лідирування формується із складного комплексу характеристик, пов'язаних з часом початку стратегічних дій, певними витратами, які окупаються за рахунок поліпшення іміджу і репутації підприємства, що піклується про потреби клієнтів, абсолютної або відносної переваги над конкурентами, більш тривалої роботи із споживачами, на основі чого формується лояльність і прихильність покупців до даної торгової марки, використання ліцензій і патентів, які не дають можливості копіювати продукцію підприємства.

Лідерство також пов'язане з певним ризиком, наприклад:

■ технологічні зміни в галузі здійснюються швидше, ніж необхідно для повернення інвестицій (особливо, якщо переваги лідера засновані тільки на технології);

■ високі витрати на управління процесом виробництва і реалізації товарів не обумовлені великою прихильністю покупців до конкретної фірми;

■ галузь розвивається дуже високими темпами за умови, що ноу-хау, які використовуються на попередніх фазах життєвого циклу, швидко і легко замінюються новими розробками на наступних етапах життєвого циклу. Лідирування є одним з об'єктів стратегічного управління. Оцінку конкурентної позиції конкретного підприємства або позиціонування підприємств галузі можна провести, використовуючи матрицю консультаційної групи Skandstart, яка визначає лідера на основі «аналізу прихильності» (рис. 11.3).

Рис. 11.3. Аналіз прихильності

Компанія на ринку завжди відкрита для конкуренції, і якщо вона не може задовольнити вимоги ринку, вона програє. Втрата довір'я споживачів - перша ознака якихось порушень. Сильне становище на ринку є результатом здатності зрозуміти ринок і забезпечити прихильність покупців.

Основні етапи «аналізу прихильності» [3]:

1. Визначення рівня проникнення на ринок, тобто частки ринку підприємства щодо конкретного продукту.

2. Опитування споживачів для визначення успіху в завоюванні прихильності покупців, тобто виявлення, наскільки потреби клієнтів дійсно задовольняються підприємством.

Квадранти матриці:

А - лідер (високий ступінь проникнення на ринок і яскраво виражена прихильність покупців).

В- відомий (достатньо високий ступінь проникнення і менш виражена прихильність). Це традиційний головний конкурент, тобто лідер створює більш високу прихильність покупця, а ведені опиняються в ситуації «другі кращі».

Д - потенційний лідер (слабке проникнення, але висока прихильність). Тобто нечисленні покупці продукції цієї компанії були приємно здивовані. Така компанія має велику нагоду відвести клієнта у лідера. Необхідно вчасно виявити таку ситуацію, щоб визначити причини успіху цієї компанії (чи може компанія розширитися в майбутньому або вона знайшла зручну нішу, яка не відповідає профілю нашого підприємства).

С - новачок (низький рівень проникнення і слабка прихильність). Це маловідомі конкуренти, які не дуже небезпечні. Такій фірмі потрібно багато працювати, щоб поліпшити свою конкурентну позицію.

Залежно від конкурентної позиції підприємства обирають ту або іншу лінію поведінки (позиція виклику, атака на лідера, атака на більш слабкого супротивника, позиція послідовника).

Література:

1. Азоев Г. Л„ Челноков А. П. Конкурентные преимущества фирмы.- М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000.- 256 с.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарики, 2003.- 296 с.

3. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Научн. ред. и авт. послесл. В. А. Приписнов.- М.: Экономика, 1991.- 240 с.

4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. / Пер. с англ. под. ред. Ю. Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 2002.- 496 с.

5. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

Тема 12. Декомпанування корпоративної стратегії підприємства

12.1. Стратегічна піраміда корпорації

Як вже наголошувалося, корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Корпоративна стратегія охоплює всі напрямки діяльності компанії, визначаючи свої ділові принципи в різних галузях, а також дії і підходи, спрямовані на покращення функціонування підприємств, які придбала компанія в процесі диверсифікації.

У диверсифікованих компаніях стратегії розробляються на чотирьох різних організаційних рівнях [3]:

1. Корпоративна стратегія, тобто стратегія для компанії і сфер її діяльності в цілому.

2. Ділова стратегія, яка розробляється для кожного окремого виду діяльності компанії.

3. Функціональні стратегії - стратегії розвитку окремих функцій.

4. Операційна стратегія, тобто більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгових регіональних представництв і відділів усередині функціональних напрямів.

Для кожного рівня розробки стратегії виділяються свої задачі і стратегічні дії (табл. 12.1).

Корпоративна стратегія - це стратегія, яка дає опис загального напрямку зростання підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності та демонструє, як управляти різноманітними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг (більш докладно див. тему 9).

Таблиця 12.1