Стратегічна відповідність може виникати в якій-небудь ланці виробничого процесу, але найчастіше вона розглядається в рамках ринкової, виробничої або управлінської відповідності. 3 страница

3. Матриця GE/Mc Kinsey вказує напрямки руху ресурсів корпорації до видів бізнесу, які найімовірніше досягнуть конкурентної переваги і зможуть краще за всіх функціонувати.

До недоліків моделі відносяться: необхідність великого обсягу інформації для визначення чинників; складність визначення ваги кожного з чинників, можливість різного оцінювання СГП різними користувачами, відсутність реальних підходів до оцінки перспектив різних бізнес-напрямків.

Крім того, при використанні матриці Мс Kinsey слід враховувати декілька обмежень:

1. Модель припускає незмінними конкурентний статус підприємства і конкурентну ситуацію, що склалася. Конкурентний статус встановлюється на поточний період і екстраполюється на даний стратегічний період.

2. Матриця не передбачає втручання організацій у формування майбутнього. Згідно з даною моделлю процес стратегічного управління - це пасивний попереджуючий процес, тобто організація передбачає майбутнє, яке має відбутися ніби без її участі. Насправді ж сучасні організації беруть активну участь у створенні майбутнього: пропонують ринку нові товари, здійснюють рекламу, впроваджують нові технології і т. ін.

3. Аналіз матриці дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес-напрямів (агресивне розширення, захист і оборона або скорочення). Ці підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, проте вони не розкривають специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку.

10.3. Матриця балансу «життєвих циклів» продуктів

Для того щоб краще ідентифікувати види бізнесу, які розвиваються, доцільно використовувати матрицю життєвого циклу. Модель ADL-LC (ADL - абревіатура Arthyr D. Little, a LC - скорочення від Life Cycle - життєвий цикл), або матриця ADL - це багатофакторна модель, яка по горизонталі враховує інтегральну оцінку конкурентної позиції підприємства (або стратегічного господарського підрозділу), а по вертикалі - етапи життєвого циклу ринку або галузі.

Значення матриці життєвого циклу полягає в тому, що вона дає інформацію про розподіл різних стратегічних господарських підрозділів підприємства за стадіями розвитку галузі. При аналізі і розробці стратегічних рішень щодо кожного конкретного бізнесу необхідно враховувати всі значущі особливості відповідної стадії життєвого циклу.

Розмірність матриці - 3 х 5 (5 х 4), де 3 (5) - кількість значень конкурентної позиції (слабка, середньої сили або слабка, міцна, помітна, сильна, провідна), а 5 (4) - п'ять або чотири етапи життєвого циклу (народження, розвиток (повільне і швидке зростання), зрілість, старіння). Розмір галузі характеризується площею кола, а частку ринку конкретного бізнесу представляє сектор усередині кола.

Розробниками моделі для кожної клітинки матриці був запропонований перелік типових стратегічних рішень. На відміну від попередніх моделей матриця життєвого циклу вимагає здійснювати аналіз у динаміці й балансуванні життєвих циклів окремих бізнес-напрямків у портфелі компанії.

До недоліків, що є обмеженнями у використанні матриці життєвого циклу, відносяться:

1. Складність правильних розрахунків. Істотним досягненням цієї моделі є використання інтегральної оцінки конкретних стадій життєвого циклу різних ринків, але це є і серйозним обмеженням, оскільки якість і точність результатів аналізу матриці залежать від правильності визначення як вже пройденого, так і майбутнього відрізка реального життєвого циклу, що є дуже складною задачею.

2. У даній моделі не розглядаються стратегії, які пропонують істотну зміну життєвого циклу. Тому некритичне або надмірно механічне застосування моделі можуть задавати підприємствам розробити стратегії, що враховують можливість зміни відповідних циклів.

3. Модель багатоваріантна (пропонує набір стратегій для 20 варіантів при розмірності 4 х 5), але при цьому стратегічний вибір майже завжди жорстко детермінований.

Таким чином, більшість найбільш відомих моделей портфельного аналізу розроблена приблизно за такою логічною схемою: ефективна стратегія - це в основному результат низки типових стратегічних рішень, що включають вибір однієї альтернативи із заданого набору типових стратегій для кожного конкретного бізнесу організації. Незалежно від методу портфельного аналізу в його основі лежить:

■ чітке розділення напрямків діяльності за ринками товарів або сегментами;

■ порівняння стратегічної цінності різних напрямків діяльності фірми;

■ зв'язок між стратегічним становищем фірми, її економічними і фінансовими показниками.

У зв'язку з тим, що кожна модель має свої переваги і недоліки, обмежуватися при аналізі портфеля тільки одним типом матриці безрозсудно. Кожна матриця дає різну інформацію про сильні та слабкі сторони господарського портфеля компанії. Тому перш ніж починати роботу з кожною з моделей, необхідно перевірити, чи відповідає конкретна бізнес-ситуація значущим передумовам і особливостям даної моделі.

«Портфельний аналіз» і планування дозволяють ранжувати стратегічні господарські підрозділи за ступенем їх переваг і ухвалювати стратегічні рішення про кількість різних бізнес-напрямків, які доцільно обслуговувати на даному відрізку часу.

Результати аналізу діючого портфеля дають можливість:

■ розробити загальні рекомендації щодо управління кожним господарським підрозділом;

■ обґрунтувати висновок про доцільність освоєння нових бізнес-напрямків для ліквідації стратегічної прогалини;

■ розв'язати проблеми вибору типу і масштабів диверсифікації портфеля;

■ дати рекомендації щодо необхідності виділення з портфеля неприбуткових (збиткових) підрозділів для підвищення загальної прибутковості за рахунок синергічного ефекту;

■ переглянути систему стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.

Аналіз типових моделей стратегічного управління відносно сучасних українських умов приводить до висновку про необхідність їх глибокої адаптації до української специфіки. Крім того, конкретна бізнес-ситуація практично завжди вимагає модифікації моделі. Позитивного ефекту від типових моделей можна досягти в результаті довгої, напруженої і творчої роботи команди висококваліфікованих фахівців із стратегічного управління і знавців даного конкретного бізнесу.

Головна слабкість портфельного аналізу полягає в тому, що в умовах швидких змін у зовнішньому середовищі екстраполяція колишніх тенденцій є достатньо ризикованою.

Література:

1. Василенко В. О., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посіб. / За ред. В. О. Василенка.- 2-е вид., випр. і доп.- К.: Центр навч. літ-ри, 2004.- 400 с

2. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

3. Шершньова 3. С, Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 1999.- 384 с.

Тема 11. Альтернативність у стратегічному виборі

11.1. Альтернативні стратегії зростання та скорочення

Загальні стратегії зростання відображають три різні підходи до зростання фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох з таких елементів: продукт, ринок, галузь, становище фірми усередині галузі, технологія. Кожний з цих п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів - існуючому або новому [2; 4].

Першу групу загальних стратегій зростання складають стратегії концентрованого (інтенсивного) зростання, які використовуються у випадку, якщо фірма неповністю вичерпала свої можливості, властиві її нинішнім товарам і ринкам. До цієї групи відносяться:

стратегія глибокого упровадження на ринок, яка полягає в збереженні постійного кола споживачів і реалізації одного і того ж асортименту товарів шляхом збільшення числа покупців, залучення на свою сторону покупців конкурентів. Таким чином, у рамках стратегії глибокого впровадження можливий розвиток шляхом залучення нових споживачів продукції (на ринку, «що спить») або завдяки активному зростанню ринку. Перевагою даної стратегії є концентрація на одному продукті, єдиному ринку, єдиній технології протягом всього процесу виробництва;

стратегія розвитку ринку збуту передбачає зростання підприємства шляхом впровадження товарів, що виробляються, на нові ринки. Можливі такі альтернативні варіанти:

■ географічне розширення ринків, коли продаж починають з місцевого ринку, потім підприємство виходить на регіональний рівень, а далі - працює в національному масштабі;

■ використання нових каналів збуту, наприклад, франчайзингу;

■ вихід на нові сегменти ринку, наприклад, пропозиція товарів промислового призначення на ринку споживацьких товарів;

стратегія розвитку продукту включає модифікацію існуючих або створення нових, але схожих товарів, які можуть бути продані нинішнім покупцям за вже встановленими каналами збуту. Головна ідея полягає в тому, щоб привернути до нового товару клієнтів, які були б задоволені товарами, пропонованими підприємством раніше. Дана стратегія заснована на можливості отримання великих переваг з репутації і марки товару. Стратегія розвитку товару базується в основному на товарній політиці підприємства й аналізі сегментації.

Друга група - це стратегії інтегрованого зростання, використання яких виправдане в тих випадках, якщо галузь, в якій діє фірма, має перспективи прогресу. Мета даних стратегій - зростання в межах індустріального ланцюжка. Різновидами стратегій інтегрованого зростання є вертикальна та горизонтальна інтеграція.

Вертикальна інтеграція використовується, коли підприємство може збільшити прибуток шляхом придбання постачальників та(або) системи розподілу товарів або придбанням контролю над діяльністю, тобто вертикальна інтеграція розширює сферу діяльності компанії в діючій галузі. Даний вид інтеграції має свої переваги і недоліки. До переваг вертикальної інтеграції можна віднести можливість посилення конкурентних позицій компанії за рахунок зниження витрат і збільшення диференціації, а також координації всіх ланок «ланцюжка цінностей», передачі досвіду. Недоліки вертикальної інтеграції стосуються можливості збільшення ризиків, підвищення інвестицій, більш складного та повільного оновлення технологій, меншої гнучкості у процесі внесення змін до товару.

Горизонтальна інтеграція ставить за мету посилення позицій фірми шляхом придбання контролю над діяльністю підприємств-конкурентів, що може бути здійснений шляхом:

■ поглинання (придбання контрольного пакета акцій);

■ злиття (об'єднання на рівноправних засадах у рамках єдиного суб'єкта господарської діяльності);

■ організації спільної діяльності за окремими проектами без створення юридичної особи.

Таке придбання може забезпечити доступ до нових ринків, усунути деяких конкурентів, дати можливість фірмі досягти більшої економії в масштабному продажі.

До третьої групи віднесені стратегії диверсифікованого зростання, які реалізуються в тому випадку, якщо підприємство вичерпало всі можливості зростання в сфері своєї діяльності. Тобто до тих пір, поки компанія отримує прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає необхідності проводити диверсифікацію. Як тільки потенціал для зростання починає скорочуватися, доцільно здійснювати диверсифікацію в інші сфери діяльності.

Таким чином, стратегія диверсифікації - процес проникнення в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що випускається. Диверсифікація - розосередження діяльності і в той же час розосередження ризиків.

Умовами, які спонукають керівників приймати рішення щодо диверсифікації, є такі:

■ звичні для підприємства ринки насичені, попит знижується (основні товари перейшли в стадію «спаду» свого життєвого циклу);

■ підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;

■ є можливості для створення синергічного ефекту між існуючими і новими напрямами діяльності підприємства;

■ диверсифікація дає можливість виходу на міжнародні ринки тощо.

Стратегію диверсифікації можна здійснювати шляхом профільної (пов'язаної) і непрофільної (непов'язаної) диверсифікації (див. підрозд. 7.2).

У рамках стратегії скорочення також є низка альтернативних варіантів:

стратегія ліквідації, яка є найбільш радикальним варіантом стратегії скорочення і здійснюється у випадку, коли фірма із об'єктивних та суб'єктивних причин не може вести подальший бізнес.

Найбільш привабливою альтернативою даної стратегії є продаж бізнесу підприємству, для якого він може бути цікавим;

стратегія «збору урожаю» застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути вигідно проданий, але може принести доходи під час «збору урожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлю сировини та матеріалів, робочу силу і максимальне отримання доходу від розпродажу наявного товару й скорочення виробництва, що продовжується. Стратегія «збору урожаю» розрахована на те, щоб при поступовому скороченні даного бізнесу до нуля досягти за період скорочення максимального сукупного доходу. Крім того, дана альтернатива може використовуватися при переході на нову модель продукції;

стратегія скорочення ти переорієнтації використовується, коли в підприємства є необхідність у скороченні частки своєї діяльності (продуктової номенклатури, обсягів виробництва, ринкової присутності), у відмові від виробництва нерентабельної продукції та погано працюючих каналів розподілу. Також може передбачатися пошук ефективних шляхів підтримки або збільшення прибутку через скорочення кількості операцій;

дезінтеграція як варіант стратегії скорочення передбачає відділення видів діяльності або окремих операцій, які не підтверджують своєї ефективності. Дезінтеграція у межах галузевого індустріального циклу передбачає відмову підприємства від певних виробничих ланцюжків і перехід на зовнішні операції з незалежними елементами маркетингової системи галузі. Такі дії виправдані у випадках, коли:

■ дана діяльність не є критично важливою для досягнення конкурентних переваг (складає невелику частку в загальній собівартості кінцевої продукції) та не пов'язана з ключовими факторами успіху;

■ певні операції можуть бути виконані більш якісно та економічно ефективно незалежними організаціями.

Скорочення виробничого ланцюжка в певних умовах дозволяє підприємству: підвищити адаптацію до зовнішніх змін, скоротити витрати на координацію, сконцентруватися на основному бізнесі, скоротити ризик, пов'язаний із зміною технології та(або) зміною побажань покупців, прискорити процес розробки товару.

Різноманітність стратегічних альтернатив припускає вибір такого варіанта, який найбільше відповідає умовам функціонування і розвитку підприємства в даний час і на майбутній період з урахуванням впливу чинників зовнішнього середовища. Тобто метою стратегічного планування є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації.

Для оцінки ефективності різних стратегічних альтернатив можна використовувати критерії, які запропонованій. А, Томпсоном і А. Дж. Стріклендом [5]:

1) критерій ступеня відповідності припускає, що ефективна стратегія точно відповідає стану і вимогам оточення, а також потенціалу і можливостям підприємства. Без відповідності внутрішньої і зовнішньої ситуації стратегія є сумнівною;

2) критерій переваги в конкурентній боротьбі передбачає спрямованість ефективної стратегії на забезпечення стабільної конкурентної переваги. Чим вище конкурентна перевага, створена за допомогою стратегії, тим вона більш ефективна;

3) критерій інтенсивності роботи означає, що ефективна стратегія підвищує інтенсивність роботи підприємства. При цьому два види вдосконалення роботи є найбільш значущими: зростання прибутковості і зростання довгострокової ділової активності підприємства і його конкурентоспроможності.

Вибір стратегічної альтернативи з низьким потенціалом за одним або більше критеріями не заслуговує на детальний розгляд. Стратегія з щонайвищим потенціалом за всіма критеріями може розглядатися як найкраща і найефективніша.

На вибір стратегії впливають різні чинники, перш за все:

■ ступінь ризику (який рівень ризику керівництво вважає прийнятним);

■ знання минулих стратегій;

■ реакція власників акцій, які часто обмежують гнучкість у діяльності керівництва;

■ чинник часу (реалізація доброї ідеї в невдалий момент може призвести до розвалу організації);

■ потреби споживачів;

■ наявність можливості і період упровадження необхідних нововведень різного типу;

■ наявність необхідних ресурсів (перш за все фінансових, кадрових, інформаційних);

■ можливості використання власних і запозичених капіталовкладень та ін.

Для опису можливих стратегій підприємства в умовах ринку може використовуватися метод адаптивного пошуку І. Ансоффа, який є різновидом портфельних матриць (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Матриця «продукт- ринок» І. Ансоффа

Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливостей підприємства постійно оновлювати виробництво.

1. Стратегія удосконалення діяльності ефективна, якщо ринок зростає або ще не насичений. Підприємству необхідно звернути увагу на заходи для існуючих товарів на існуючих ринках, тобто підсилити маркетингові заходи для розширення збуту за допомогою інтенсифікації руху товару, поступального просування, конкурентеспроможності цін. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту.

2. Стратегія розвитку ринку (ринкова експансія) спрямована на пошук нових ринків для реалізації вже освоєних товарів. Вона ефективна, якщо підприємство прагне розширити свій місцевий ринок або з'являються нові сегменти ринку. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту, як у межах географічного регіону, так і за його межами.

3. Товарна експансія - стратегія розробки нових або удосконалення старих товарів (звичайно акцент робиться на підвищенні якості продукції) з метою збільшення продажу. Вона ефективна, якщо продукція підприємства користується прихильністю споживачів. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з позиції мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на вже відомих ринках.

4. Стратегія диверсифікації припускає розробку нових товарів одночасно з освоєнням нових ринків і застосовується для того, щоб підприємство не залежало від ринкової кон'юнктури одного товару. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість підприємства у далекому майбутньому, проте є найбільш ризикованою і витратною.

Матриця є простою і наочною, але передбачає лише розвиток підприємства (зростання) і враховує всього два чинники - товар і ринок.

У науковій літературі пропонується ще одна матриця з аналогічною назвою «продукція - ринок», розробником якої, імовірно, є Дж. Стейнер [3].Ця модель класифікує продукцію і ринки залежно від ступеня невизначеності перспектив продажу продукції або можливостей проникнення даної продукції на даний ринок, тобто показує рівні ризику залежно від новизни продукту і новизни ринку.

Досвід показує, що набагато важче продати наявним покупцям абсолютно нову продукцію, ніж продукцію відому. Так само відомо, що продавати існуючий асортимент товарів категоріям споживачів, близьким до тих, які вже придбавали їх, легше, ніж освоювати абсолютно нові ринки. Матриця демонструє ймовірність запланованого продажу залежно від новизни товарів і ринків (рис. 11.2).

Продукція

Рис. 11.2. Матриця «продукція - ринок»

При використанні матриці її клітинки заповнюються добутками відповідної ймовірності на величини потенційних обсягів продажу, що дозволяє кількісно визначити запланований обсяг продажу або розвиток бізнесу.

11.2. Загальноконкурентні стратегії

Однією з найфундаментальніших і важливих категорій ринкового господарства є конкуренція. Конкуренція являє собою низку умов, які визначають становище і поведінку ринкової структури на ринку.

Відповідно конкурентна стратегія - це стратегія поведінки підприємства в конкурентному оточенні, тобто план його активних дій для досягнення ринкового успіху й отримання конкурентної переваги над іншими фірмами.

Основною метою конкурентної стратегії є досягнення і реалізація конкурентних переваг. Якщо підприємство виробляє один вид продукції або здійснює один вид діяльності, то використовується єдина конкурентна стратегія. Запропоновані М. Портером загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер. Відповідно до його теорії виділяєють три основні конкурентні стратегії.

1. Лідерство в зниженні витрат. Дана стратегія використовується для досягнення мінімальних сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Тобто підприємство прагне стати виробником з більш низькими витратами в порівнянні з своїми конкурентами. Це дозволяє утримувати ціни на низькому рівні. Ідея даної стратегії полягає в тому, щоб перевершити конкурентів у кількості продажу, підтримуючи низький рівень інвестицій у виробництво й обслуговування із застосуванням зберігаючих технологій і підтримкою високого рівня ефективності.

Стратегія лідерства в зниженні витрат ефективна у випадку, якщо:

■ цінова конкуренція серед продавців є особливо сильною;

■ характеристики товару відповідають вимогам всього кола споживачів, товар стандартний;

■ в галузі використовується декілька способів диференціації товару, але коливання в ціні є для споживача достатньо відчутними;

■ домінуючим чинником, що формує попит, є ціна, а не особливості або якість товару;

■ витрати споживачів на перехід від одного товару до іншого достатньо низькі, що прискорює вибір товару за більш низькою ціною;

■ існує значна кількість продавців, які істотно впливають на зниження ціни.

Якправило, ця стратегія використовується великими підприємствами з високими масштабами виробництва і багатим досвідом роботи на ринку. Характеристикою даної стратегії є девіз: «Ніхто не зробить дешевше».

2. Стратегія диференціації продукту або послугиозначає створення продукту, який володіє специфічними властивостями, що відрізняють його від товарів конкурентів, що сприяє залученню більшої кількості покупців. Частіше за все дана стратегія спрямована на створення унікальних властивостей, закріплених торговою маркою. Товаровиробник вибирає один або декілька аспектів ринкової діяльності і прагне задовольняти запити споживачів.

Основою для диференціації може бути якість, дизайн, потужність, надійність, забезпечення повного асортиментного ряду, технологічне лідерство, повномасштабний сервіс та ін. Успіхи в даному напрямку дозволяють встановлювати досить високі ціни (при цьому збільшується прибуток з розрахунку на одиницю продукції). Така позиція цілком задовольняє тих покупців, які хочуть придбати продукцію, що не є масовою, серійною.

Таким чином, стрижнем в цій стратегії є розуміння потреб споживача. Девіз стратегії диференціації: «Ніхто не зробить це краще».

Найбільш ефективна стратегія диференціації на ринках, де:

■ різні потреби споживачів або способи використання товару;

■ незначна кількість конкурентів застосовують такі ж методи диференціації;

■ можна вносити зміни в характеристики товару або послуги.

Успішна диференціація створює вхідні бар'єри для потенційних конкурентів, нівелює вплив споживачів, а також допомагає компанії уникнути загрози з боку товарів-субститутів. Проте підприємство, що робить ставку на диференціацію, має знаходити шляхи для підвищення ефективності виробництва і зниження витрат. В іншому випадку воно ризикує втратити конкурентоспроможність через відносно високі витрати й ціни. Різниця між лідерством в цінах і диференціацією полягає в тому, що перше може бути отримане тільки одним способом - шляхом встановлення ефективної структури витрат, тоді як диференціації можна досягти різними шляхами.

3. Стратегія зосередження (фокусування), коли підприємство концентрує свою увагу на певній групі покупців, сегменті, товарній номенклатурі або географічному ринку. Метою даної стратегії є задоволення потреб обраного сегмента з більшою ефективністю, ніж це можуть зробити конкуренти, обслуговуючи більш широкий сегмент ринку. Тобто значення даної стратегії полягає в роботі з вузьким колом покупців. Девіз стратегії фокусування: «Зроблено спеціально для тебе».

Використання стратегії фокусування доцільне у випадку, якщо сегмент, на якому працює фірма, привабливий з позиції прибутковості і темпів зростання, існують тривалі налагоджені відносини із споживачами, а також діють значні вхідні бар'єри для інших конкурентів.

Стратегія фокусування найбільш ефективна, коли:

■ існує складність пристосування інших фірм до вимог споживачів спеціалізованої ніші;

■ конкуренти не мають наміру завойовувати даний сегмент ринку;

■ фірмі не вистачає ресурсів для виходу на інші сегменти;

■ існує різноманітність сегментів для вибору з урахуванням потенціалу фірми.

Існує два види стратегії фокусування. Компанія в межах обраного сегмента або намагається досягти переваг у зниженні витрат (сфокусована стратегія низьких витрат), або ж посилює диференціацію своєї продукції, прагнучи виділитися серед інших товаровиробників, які діють у галузі (стратегія сфокусованої диференціації). Обидва варіанти стратегії фокусування ґрунтуються на відмінностях між цільовим ринком і рештою сегментів ринку.

Г. Л. Азоєв крім зазначених стратегій, запропонованих М. Портером, виділяє ще дві базові стратегії конкуренції [1]:

стратегія впровадження нововведень, яка заснована на конкурентній перевазі, що припускає роботу в новій ринковій ніші, де відсутні конкуренти;

стратегія негайного реагування на потреби ринку, яка заснована на випередженні конкурентів за рахунок більш мобільної системи керування.

Виділяється також стратегія оптимальних витрат, яка орієнтується на поєднання низьких витрат і широкої диференціації продукції. Вона спрямована на задоволення потреб споживачів за рахунок надання їм великої гамми товарів за цінами, більш низькими, ніж на аналогічну продукцію в конкурентів [5].

Стратегія оптимальних витрат має найбільшу привабливість з погляду можливості конкурентного маневрування. Вона надає можливість створити виняткову цінність для покупця, оскільки балансує між стратегіями низьких витрат і диференціації. Це дозволяє фірмі, що реалізує стратегію оптимальних витрат, використовувати конкурентні переваги як однієї, так і іншої стратегії.

На ринках, де купівельні переваги роблять диференціацію продукції нормою, і багато покупців звертають увагу і на ціну, і на цінність товару, стратегія оптимальних витрат є більш привабливою, ніж «чисті стратегії» низьких витрат і диференціації. Це відбувається тому, що підприємство з оптимальними витратами може пропонувати товар середньої якості за ціною, нижче за середню, або товар доброї якості за середньою ціною. Більшість покупців віддає перевагу середнім товарам у порівнянні з дешевими, стандартними виробами виробників з низькими витратами або дорогими, надзвичайно диференційованими товарами.

Будь-який з вказаних видів конкурентних стратегій може бути використаний як ефективний засіб досягнення і збереження конкурентних переваг. У той же час слід пам'ятати про те, що кожна з названих стратегій пов'язана з різними формами ризику. Ризиками для стратегії лідерства у витратах є: