Стратегічна відповідність може виникати в якій-небудь ланці виробничого процесу, але найчастіше вона розглядається в рамках ринкової, виробничої або управлінської відповідності. 1 страница

Ринкова відповідність припускає наявність збігу споживачів, що відкриває можливості для спільного використання каналів розподілу, торговельної марки, об'єднання зусиль щодо просування продукції, діяльності збутового персоналу, спільного післяпродажного та сервісного обслуговування. Наявність ринкової відповідності дозволяє компанії економити на маркетингу, а також скорочувати витрати щодо продажу й розподілу товарів.

Наявність виробничої відповідності дає можливість розподілити сфери діяльності і сприяє передачі виробничого досвіду щодо матеріально-технічного забезпечення, здійснення наукових досліджень і розробок, створенню нових технологій і т. ін., що дозволяє знизити витрати виробництва.

Управлінська відповідність виникає, коли різні виробничі підрозділи мають схожі проблеми щодо організації виробництва, управління персоналом або в галузі технологій, що дозволяє спільно використовувати управлінський досвід, операційні навички та інформацію.

Існування стратегічної відповідності в господарському портфелі диверсифікованого підприємства разом з майстерністю корпоративного керівництва створює при спорідненій диверсифікації ефект синергізму і стає базисом для створення конкурентної переваги. Чим більше вигоди, які можна отримати від стратегічної відповідності, тим більше конкурентна перевага, одержувана від здійснення спорідненої диверсифікації.

Однак необхідно враховувати, що отримання конкурентних переваг за допомогою стратегічної відповідності пов'язане з певним ризиком, тобто підприємство, яке прагне використати стратегічні відповідності, може стикнутися з різними труднощами. Наприклад, спільне придбання сировини і матеріалів дає такі потенційні конкурентні переваги, як менші витрати на закупівлю та підвищення якості сировини та матеріалів, покращення обслуговування з боку постачальників. При цьому треба враховувати, що можуть мати місце різні вимоги до якісних характеристик сировини і матеріалів або замовлена сировина і матеріали використовуються на різних виробничих дільницях, які значно віддалені одна від одної [2]. Такі труднощі знижують можливість отримання конкурентних переваг, на які розраховує підприємство.

Найбільш поширеними шляхами диверсифікації в споріднені галузі є:

■ входження в галузь, де збутові можливості і рекламна діяльність можуть використовуватися спільно;

■ використання споріднених технологій;

■ передача ноу-хау і досвіду з одного виду діяльності в інший;

■ передача фірмового найменування і репутації у споживача новому продукту/послузі;

■ купівля фірм у нових галузях для підтримки основного виду діяльності.

Основним положенням непрофільної диверсифікації (конгломератна диверсифікація) є те, що будь-яка компанія, яка може бути придбана на вигідних умовах і має добрі перспективи отримання прибутку, є вигідним напрямком для диверсифікації. В той же час багато сил і часу йде на пошук і спостереження за можливими кандидатами для диверсифкації.

При виборі можливого кандидата для диверсифікації необхідно враховувати їх відповідність таким критеріям:

■ можливість виробництва, яке потенційно підходить для диверсифікації, досягти планових показників компанії по прибутку і забезпечити повернення капіталовкладень;

■ потреба в значних капіталовкладеннях для заміни основного капіталу, поповнення виробничих фондів або оборотного капіталу;

■ наявність у потенційного кандидата виробництва, яке має значний потенціал для зростання;

■ наявність достатньо великих розмірів виробництва для того, щоб істотно впливати на стан справ у материнській компанії;

■ можливість виникнення труднощів з профспілками або протидії з боку державних органів, що стосуються охорони навколишнього середовища, забезпечення безпеки і прав споживачів;

■ уразливість даної галузі відносно спаду виробництва, інфляції, високих відсоткових ставок або змін в політиці уряду.

У разі використання непрофільної диверсифікації можуть бути відсутні загальні ринки, ресурси, технології, а ефект досягається за рахунок обміну або розподілу активів (сфер) діяльності. Це скоріше диверсифікація капіталу, а не виробництва. Вигода від конгломератного злиття можлива у результаті оптимізації управління грошовими потоками та інвестиційними ресурсами.

Найбільш важливими мотивами такої диверсифікації є прагнення закріпитися в галузях, що зростають, та(або) у галузях з високою нормою прибутку, а також розподіл ризику, використання досвіду управління. Іноді певну роль відіграють податкові пільги. Досить часто непрофільна диверсифікація пояснюється особистими амбіціями керівництва.

Таким чином, компанії спрямовані на неспоріднену диверсифікацію, часто зосереджують свої зусилля на використанні можливості швидкої фінансової віддачі. Для цього підшукують компанії, вартість яких занижено, або фірми, які мають фінансові проблеми. Одним із варіантів можуть бути компанії, що мають великий потенціал на шляху до зростання, але обмежені низькими фінансовими можливостями.

Існують два можливих шляхи здійснення диверсифікації:

■ внутрішнє зростання - шляхом проведення диверсифікації діяльності існуючого підприємства;

■ зовнішнє зростання - диверсифікація шляхом злиття та поглинання.

Фірми, що йдуть на непрофільну диверсифікацію, майже завжди проникають у нові виробничі сектори шляхом придбання підприємства, яке вже функціонує, а не за допомогою створення нового філіалу. Дана стратегія ґрунтується на положенні про те, що зростання компанії шляхом поглинання інших компаній підвищує стабільність акцій. Такі компанії часто асоціюються з конгломератами, оскільки не мають на меті ніякої чіткої стратегії в процесі диверсифікації, а також тому, що їх ділові інтереси охоплюють порівняно широке коло галузей.

Переваги непрофільної диверсифікації полягають у такому:

■ розподіл ризику між компаніями, що входять в різні галузі;

■ можливість швидкого отримання фінансової віддачі;

■ можливість стабілізувати свої доходи за рахунок участі в галузях з різною циклічністю розвитку.

До основних недоліків непрофільної диверсифікації можна віднести складність управління широко диверсифікованою компанією, а також неможливість використання стратегічної відповідності як додаткового джерела створення конкурентної переваги.

Ключовим питанням диверсифікації є питання щодо розміру корпоративного портфеля, тобто як багато непов'язаних напрямків діяльності повинно бути включено до портфеля підприємства. Оптимальний варіант відповіді знаходиться між двома крайностями: найменша диверсифікація, яка дозволить корпорації досягти необхідних темпів зростання і прибутковості та найбільша диверсифікація, що дасть можливість корпорації ефективно керувати своїми компаніями.

Література:

1. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989.- 520 с.

2. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 2000.- 360 с

3. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

4. Шершньова 3. С, Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 1999.- 384 с.

Тема 8. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства

8.1. Стратегії зовнішнього розвитку

Будь-які підприємства мають два принципові варіанти стратегії зростання: внутрішній розвиток (інтенсивне зростання) або зовнішнє зростання.

Інтенсивне зростання передбачає досягнення підприємством більш високих результатів у сферах діяльності, що існують в межах базового ринку. Мається на увазі перевищення результатів діяльності шляхом удосконалення існуючого бізнесу і використання прихованих внутрішніх резервів. Це доцільно, коли підприємство ще не повністю вичерпало можливостей, пов'язаних з продукцією, що випускається, і базовими ринками.

Зовнішнє зростання передбачає розвиток підприємства шляхом експансії за рахунок інтеграційних процесів у межах галузевого індустріального ланцюжка (інтеграційне зростання), а також освоєння нових сфер бізнесу за рамками основної діяльності (диверсифікаційне зростання). Це доцільно, коли можливостей внутрішнього зростання недостатньо для ліквідації стратегічної прогалини. Таким чином може створюватися стратегічна перевага за рахунок приєднання та інтегрування нових елементів бізнесу, що може бути більш ефективним, ніж внутрішній розвиток у межах даного підприємства.

Стратегія інтеграційного зростання пов'язана з можливостями об'єднання з іншими елементами маркетингової системи галузі. Стратегія цього типу виправдана в тому випадку, коли немає можливості зростання по відношенню до базового ринку, що може бути пов'язано з його стабілізацією (стадія зрілості життєвого циклу галузі, ринок поділений тощо). Розрізняють вертикальну і горизонтальну інтеграцію.

Вертикальна інтеграція - об'єднання з іншими підприємствами, розташованими на послідовних етапах технологічного процесу виробництва і реалізації продукції. Вертикальна інтеграція спрямована на посилення конкурентоспроможності та рентабельності підприємства шляхом встановлення контролю за стратегічно важливими ланками в ланцюжку виробництва і збуту продукції. Причиною вибору стратегії вертикальної інтеграції часто є неоднаковий рівень цін на сировину і готову продукцію.

За ступенем участі підприємства у галузевому виробничому циклі розрізняють повну або часткову вертикальну інтеграцію [6].

Повна інтеграція відбувається тоді, коли підприємство діє на всіх стадіях галузевого ланцюжка, тобто бере участь у всіх етапах процесу перетворення. Створення вертикальних інтегрованих компаній може бути пов'язане з вирішенням такої стратегічної задачі, як залучення масштабних інвестицій у зв'язку з тим, що повністю інтегрована компанія повільніше адаптується до нових технологій, а здійснення технологічних змін пов'язане з великими витратами. Таким чином, високий ступінь інтеграції не виправданий у галузях із складною структурою.

Часткова інтеграція - це створення позиції підприємства на найбільш важливих для нього етапах галузевого технологічного ланцюжка. При цьому можуть матися на меті цілі, пов'язані з різним рівнем інтеграції.

Широкий ступінь інтеграції при постійному попиті дозволяє захистити і скоординувати виробництво своєї продукції. З іншого боку, коли попит не є стабільним, а галузь має складну структуру, така координація при вертикальній інтеграції утруднена. Збільшення ступеня інтеграції призводить до зменшення віддачі капіталу, який вкладено, і ця тенденція посилюється додатковими втратами на управління повністю інтегрованою компанією.

Вузька інтеграція дозволяє знизити витрати на управління в порівнянні з широкою, але не може їх повністю усунути. Це є реальним обмеженням розширення меж вертикальної інтеграції, виходячи з рентабельності компанії. В умовах нестабільного і слабо передбаченого ринку вузька інтеграція може виявитися менш ризикованою, ніж повна.

За спрямованістю розрізняють пряму (прогресивну) і зворотну (регресивну) вертикальну інтеграцію.

Стратегія прямої вертикальної інтеграції (інтеграція «вперед») виражається в зростанні підприємства за рахунок придбання підприємств-споживачів або посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем. Тобто пряма вертикальна інтеграція здійснюється шляхом формування власних мереж розподілу продукції з метою забезпечення контролю над збутовими каналами. Відсутність такого контролю може призвести до накопичування товарних запасів, частого неповного завантаження виробничих потужностей, що зрештою призводить до нестабільності виробництва і неможливості отримання додаткової економії.

У ряді випадків діяльність по розподілу товарів і проведенню прямого продажу підприємством, що випускає споживацькі товари, призводить до зниження витрат і дозволяє встановити більш низькі ціни для споживачів за рахунок усунення традиційної дорогої мережі розподілу.

Для підприємств, що випускають продукцію промислового призначення, основною задачею контролю вихідних каналів є відстеження розвитку подальших ланок промислового ланцюжка, які ним забезпечуються. Це може виражатися в активній участі підприємства-постачальника в розвитку підприємств, що здійснюють подальше перетворення його продукції.

Для виробників сировини інтеграція у виробництво може сприяти більшій диференціації продукції і допомогти уникнути цінової конкуренції іншими виробниками.

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції (інтеграція «назад») спрямована на зростання підприємства за рахунок придбання компаній-постачальників або посилення контролю над постачальниками. Таким чином, питання: «Виробляти самим чи придбавати?» регресивна інтеграція вирішує на користь додання ланки технологічного ланцюжка до основного виду діяльності.

Коли постачальник не може забезпечити якість і стабільність поставок, підприємство-виробник змушене збільшувати запаси, працювати з великою кількістю постачальників, заміняти стандартні товари товарами-субститутами і т. ін., що не завжди є прийнятним та вигідним для нього. Саме в таких ситуаціях використовується дана форма стратегії. Таким чином, зворотна вертикальна інтеграція використовується в основному для стабілізації або захисту стратегічно важливих джерел постачання, що дасть можливість зменшити залежність від постачальників.

Зворотна вертикальна інтеграція дає стратегічні переваги, якщо [5]:

■ обсяг виробництва є настільки великим, що забезпечує таку ж економію на масштабах виробництва, як і у постачальників;

■ компоненти, що поставляються, займають основну частину собівартості кінцевого продукту підприємства;

■ необхідні технологічні навички, які легко засвоїти;

■ виконання непритаманних раніше для підприємства дій дає можливість покращити якість кінцевого продукту або забезпечити його диференціацію.

Взагалі вертикальна інтеграція є стратегічно правильним вибором, якщо напрям і масштаб інтеграції дають можливість:

■ покращити стратегічно важливі галузі діяльності підприємства у напрямі зниження витрат або забезпечення диференціації;

■ створити конкурентні переваги;

■ зекономити, тобто інтеграція економічно вигідніша, ніж зовнішні зв'язки у рамках маркетингової системи галузі.

До стратегічних недоліків, пов'язаних з вертикальною інтеграцією, відносяться:

підвищення ризику діяльності у зв'язку зі збільшенням капіталовкладень у галузь, де працює підприємство, замість спрямування фінансових ресурсів до інших, можливо, більш прибуткових сфер;

зменшення чутливості до впливу ринкових сил, що може викривляти картину конкуренції і призводити до послаблення контролю витрат. Гарантований збут дає неправдиве відчуття безпеки, яке скорочує можливості підприємства підтримувати свою конкурентоспроможність;

виникнення проблем, пов'язаних з балансуванням потужностей на кожному етапі у технологічному ланцюжку. Найбільш ефектив

ного підприємства, включаючи створення транснаціональних компаній [2; 3].

Основними цілями участі підприємства у зовнішньоекономічній діяльності є збільшення потенційного попиту, зниження комерційного ризику, продовження життєвого циклу підприємства, технологій, товарів, захист від національних конкурентів, зниження виробничих витрат.

Тобто до основних причин виходу підприємств на міжнародний ринок відносяться:

■ бажання освоєння нових ринків;

■ одержання доступу до запасів природних ресурсів в інших країнах;

■ необхідність досягнення більш низьких витрат.

У будь-якому випадку міжнародна стратегія повинна визначатися ситуацією. Особливу увагу слід звернути на відмінності національних ринків щодо купівельного попиту і традицій, особливостей законодавства, дистриб'юторських каналів, довгострокового потенціалу зростання, провідних сил і конкурентної напруженості [5].

Крім основних розбіжностей ринків від країни до країни, існують чотири особливості, властиві тільки міжнародній діяльності;

■ розбіжності у рівні виробничих витрат між країнами;

■ коливання обмінних курсів;

■ торговельна політика національних урядів;

■ характер міжнародної конкуренції.

Розбіжності між країнами у рівні виробничих витрат. Розбіжності в рівні оплати праці, продуктивності праці, рівнях інфляції, вартості енергії, податкових ставках, урядових регулюваннях тощо створюють істотні відмінності у виробничих витратах від країни до країни.

Підприємства в деяких країнах мають істотні виробничі переваги з витрат через низькі витрати на вході (особливо щодо праці), законодавства, що сприяє розвитку виробництва, доступу до унікальних природних ресурсів. У таких випадках низьковитратні країни стають головними суб'єктами-виробниками, а найбільша частина продукції, що випускається, експортується на ринки інших країн світу. Компанії, що мають підприємства в таких місцях (чи випускають свою продукцію за контрактами з виробниками в цих країнах), мають конкурентну перевагу. Конкурентна роль низько витратного виробництва найбільш очевидна в країнах з низькою оплатою праці.

Іншою важливою характеристикою виробничих витрат у міжнародній конкуренції є концепція частки виробника, що відрізняється від частки фірмової марки або частки в ринку. Частка у виробництві є дуже важливою, тому що це кращий індикатор, ніж частка ринку галузевого низьковитратного виробника. У глобально конкуруючій галузі, в якій деякі конкуренти налаштовані на глобальну першість, бути низьковитратним виробником означає могутню конкурентну перевагу [1].

Коливання обмінних курсів. Мінливість обмінних курсів значною мірою впливає на географічні витратні переваги. Обмінні курси часто змінюються на 20 - 40% щорічно. Зміни цих величин можуть цілком знизити низьковартісну перевагу країни чи перетворити колишнє високовартісне розташування на конкурентне вартісне розташування. Стійкий америкаський долар робить більш привабливим для компаній США виготовлення продукції в зарубіжних країнах. Падіння курсу долара відносно іноземних валют може виключити значну частину витратних переваг, що іноземні виробники мали над виробниками в США, і навіть може спонукати зарубіжні компанії до створення підприємств-виробників у США.

Урядова торгова політика. Національні уряди вживають різних заходів щодо регулювання міжнародної торгівлі та діяльності іноземних підприємств на їхніх ринках. Правлячі уряди можуть встановлювати імпортні тарифи і квоти, запроваджувати місцеві вимоги до товарів, вироблених у межах їхніх кордонів компаніями, що базуються за кордоном, а також регулювати ціни імпортованих товарів. Крім того, іноземні фірми можуть стикатися з низкою вказівок щодо технічних стандартів, сертифікації продукції, попереднього затвердження проектів капітальних витрат, вилучення фондів із країни і мінімальним (іноді максимальним) розміром володіння власністю місцевим населенням.

Залежно від спрямованості політики урядів на підтримку національного виробника або на залучення іноземних інвестицій з метою побудови нових підприємств і створення нових робочих місць деякі уряди можуть забезпечувати субсидії і низькопроцентні позики для місцевих компаній, інші уряди пропонують субсидії іноземним компаніям, щоб забезпечити їм більш легкий вихід на ринок.

Характер міжнародної конкуренції. Існують певні розбіжності у характеристиках міжнародної конкуренції від галузі до галузі. З одного боку, конкуренція може бути визначена як багатонаціональна у зв'язку з тим, що конкуренція на одному національному ринку не залежить від конкуренції на іншому національному ринку Тобто не існує світового ринку, а є набір самостійних національних ринків. З іншого боку, глобальна конкуренція, яка має місце, коли конкурентні зусилля на різних національних ринках тісно пов'язані між собою, що дозволяє створювати дійсно світовий (глобальний) ринок, коли фірми-лідери конкурують між собою у різних державах. Найбільш гостра конкурентна боротьба виникає на ринках, де великі обсяги продажу, і присутність на яких має стратегічну необхідність для забезпечення сильної позиції у глобальній галузі.

При глобальній конкуренції загальна конкурентна перевага фірми забезпечується її всесвітньою діяльністю, тобто конкурентна перевага, яку вона створює на своїй національній основі, доповнюється перевагами, що виникають у результаті її дій в інших країнах (володіння підприємствами в країнах дешевої праці, можливості самостійно обслуговувати покупців міжнародними операціями, що наявні у фірми, а також фірмова репутація, яка може поширюватися від країни до країни). Таким чином, глобальна ринкова сила конкурента прямо пропорційна портфелю його конкурентних переваг у країнах функціонування.

В ході багатонаціональної конкуренції фірми змагаються за лідерство на національному ринку, в глобальних галузях - за світове панування.

Усі ці характеристики разом з очевидними культурними і політичними розбіжностями між країнами формують стратегічний підхід компаній на міжнародних ринках.

Підприємство може здійснювати зовнішньоекономічну діяльність у таких формах: експорт продукції, іноземне ліцензування технологій, ноу-хау, торговельної марки, прямі інвестиції, створення автономної філії, заснування транснаціональної компанії або участь в ній, а також створення спільного підприємства [3].

При цьому існує шість різних стратегічних варіантів діяльності для компаній, що беруть участь у міжнародному ринку [5].

1. Надавати право іноземним фірмам використовувати технології компанії, а також поширювати продукцію компанії (в цьому випадку міжнародні річні доходи дорівнюватимуть доходам від компенсацій за використання авторських прав за ліцензійними угодами).

2. Підтримувати національну (для однієї країни) виробничу базу й експортувати товари на іноземні ринки, використовуючи свої чи дистриб'юторам канали, що знаходяться під контролем.

3. Дотримуватися мультинаціональної стратегії, за якої міжнародна стратегія компанії будується від країни до країни таким чином, щоб відповідати запитам покупців й умовам конкуренції в кожній країні, де вона працює. Стратегічні дії в одній країні виконуються незалежно від дій, що починаються в іншій країні; координація стратегій між країнами є вторинною щодо вибору індивідуальної стратегії для умов країни.

4. Дотримуватися глобальної низьковитратної стратегії, за якої компанія прагне бути низьковитратним постачальником для покупців чи більшості всіх стратегічно важливих ринків у світі. Стратегічні зусилля компанії координуються у світовому масштабі для досягнення низьковитратної позиції щодо всіх конкурентів.

5. Дотримуватися глобальної стратегії диференціації, за якої фірма досягає відмітних рис своєї продукції, використовуючи ті ж самі її відмінності у всіх країнах, для створення стійкого глобального іміджу і стійкого конкурентного напрямку. Стратегічні дії фірми координуються між країнами для досягнення міцної диференціації у світовому масштабі.

6. Дотримуватися глобальної стратегії концентрації, коли стратегія компанії спрямована на обслуговування однієї і тієї ж визначеної ніші в кожному чи більшості стратегічно важливих ринків різних країн. Стратегічні дії координуватися глобально, щоб досягати стійкого низьковитратного чи заснованого на диференціації конкурентного становища в цільовій ніші у світовому масштабі.

Ліцензування має сенс, коли фірма, що володіє цінними технічними ноу-хау чи унікальними запатентованими продуктами, не має ні внутрішніх організаційних можливостей, ні ресурсів на закордонних ринках. Шляхом ліцензування технології чи передачі прав на виробництво іноземним фірмам компанія щонайменше одержує дохід у результаті компенсації за використання авторських прав.

Використання місцевих підприємств як виробничої бази для експорту товарів на іноземні ринки є прекрасною початковою стратегією для завоювання сфер міжнародного продажу. Це мінімізує як ризик, так і потреби в капіталах і є безпечним шляхом спробувати себе на міжнародному рівні.

Використовуючи стратегію експорту, виробник може обмежити свої витрати на входження в іноземні ринки шляхом укладання контрактів із закордонними оптовиками, досвідченими в імпорті, для проведення всіх розповсюджувальних і маркетингових функцій в їхніх країнах чи регіонах світу.

Якщо є перевага в тому, щоб утримувати контроль над цими функціями, виробник може створити свої дистриб'юторські й торгові організації в деяких чи всіх цільових закордонних ринках. В обох випадках фірма мінімізує свої прямі інвестиції в закордонні країни через її домашнє виробництво й експортну стратегію. Такі стратегії є звичайно кращими для корейських та італійських компаній: продукти проектуються і виробляються вдома і тільки маркетингова діяльність здійснюється за кордоном. Можливість довгострокової успішної реалізації такої стратегії зрештою залежить від конкурентоспроможності виробничої бази у власній країні відносно витрат.

У деяких галузях фірми одержують додаткову часткову економію і прибутки від централізації виробництва на одному чи декількох гігантських підприємствах, потужності випуску яких перевершують попит на будь-якому ринку країни; очевидно, для того, щоб одержати економію, компанія повинна здійснювати експорт на ринки в інші країни. Однак ця стратегія є вразливою, коли виробничі витрати у власній країні істотно вищі, ніж у зарубіжних країнах, де конкуренти мають свої підприємства.

Переваги і недоліки багатонаціональної стратегії в порівнянні з глобальною стратегією в дійсності набагато складніші.

Необхідність у багатонаціональній стратегії виникає через можливі величезні розбіжності в культурних, економічних, політичних і конкурентних умовах у різних країнах. Чим більше відмінностей в умовах національного ринку, тим переважніший вибір багатонаціональної стратегії, за якої компанія пристосовує свій стратегічний підхід до ринкової ситуації в кожній країні. У таких випадках загальна міжнародна стратегія є поєднанням індивідуальних національних стратегій.

У той час як багатонаціональні стратегії придатні для галузей, в яких переважає багатонаціональна конкуренція, глобальні стратегії краще підходять для галузей із глобальною конкуренцією.

Глобальна стратегія - конкурентна стратегія компанії однакова для всіх країн [4]. Хоча невеликі розбіжності в стратегії для різних країн існують для того, щоб пристосуватися до специфічних умов конкуренції країн, які беруть участь у ринку, фундаментальний підхід компаній до конкуренції (низьковитратний чи концентрована диференціація) залишається однаковим в усьому світі. Крім того, глобальна стратегія включає:

■ інтеграцію і координацію стратегічних дій компанії в усьому світі;

■ продаж в багатьох, якщо не в усіх, країнах, де є істотний купівельний попит.

Питання про те, яку обрати стратегію, є першим стратегічним вибором, з яким стикаються фірми, коли беруть участь у конкуренції на міжнародних ринках.

Сила багатонаціональної стратегіїполягає в тому, що вона добирає конкурентний підхід до визначальних умов країни. Багатонаціональна стратегія актуальна тоді, коли є значні розбіжності між країнами в купівельних запитах і звичках, а також тоді, коли покупці в країні вимагають продукцію зі спеціальними властивостями чи пристосовану під покупця.

Ця стратегія може застосовуватися й у тому випадку, коли купівельний попит на продукцію існує на відносно малих національних ринках, коли безліч урядів встановлюють розпорядження, що вимагають, щоб продукти, які продаються на локальній території, відповідали строгим виробничим специфікаціям чи стандартам якості.

Застосування багатонаціональної стратегії доцільне й тоді, коли торгові обмеження багатьох урядів настільки різноманітні й складні, що вони виключають уніфікований, скоординований у світовому масштабі ринковий підхід. У той же час мультинаціональна стратегія має два великих недоліки: вона призводить до дуже слабкої стратегічної координації дій у різних країнах і не пов'язана тісно з конкурентною перевагою.

Основна орієнтація стратегії на відповідність умовам окремо взятої країни не створює багатонаціональної конкурентної переваги над іншими міжнародними суперниками і над місцевими компаніям країн, що беруть участь на ринку.

Література:

1. Василенко В. О., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посіб.- 2-е вид., виправ, і доп. - К.: Центр навч. літ-ри,2004.-400с.

2. Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність.- К.: Вища шк., 1995.- 266 с

3. Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 2000.- 360 с

4. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисл. В. Д. Щетинина.- М.: Междунар. отношения, 1993.- 896 с.

5. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менедж-хмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИ'ГИ, 1998.- 576 с.