Існують важливі організаційні та управлінські переваги в концентрації зусиль в одній сфері діяльності, що робить стратегію, спрямовану на вузьку спеціалізацію, привабливою.

По-перше, концентрація майже виключає невизначеність у питанні: «Хто ми і чим займаємося?». Вся енергія в цьому випадку спрямована в один вид бізнесу. Увагу вищого керівництва може бути сфокусовано на досягненні постійної відповідності стратегії підприємства будь-яким змінам у галузі і потребам споживачів. Тобто не відбувається розпиленості уваги. Керівництво має можливість бути в курсі всіх виробничих процесів на підприємстві. Вище керівництво звичайно проходить всі сходи зростання на підприємстві і має великий виробничий досвід.

По-друге, концентрація в одній сфері припускає наявність серйозних стимулів, що спонукають менеджера боротися за зміцнення конкурентних позицій підприємства в галузі на тривалу перспективу. Воно може використовувати всі організаційні ресурси, щоб піднятися на більш високий рівень у своїй сфері. За таких умов простіше виявити найважливіші конкурентні переваги підприємства. У випадку, якщо увага менеджерів зосереджена в одній сфері діяльності, ймовірність виникнення ідей про те, як поліпшити технологію виробництва, задовольнити запити споживачів, підвищити ефективність у всіх ланках ланцюжка «виробництво - витрати», значно збільшується. Чим вище успіх діяльності підприємства в монобізнесі, тим більше можливість використання накопиченого досвіду і чіткої оцінки значних конкурентних переваг, а також забезпечення лідерства в своїй галузі.

Проте і ризик стратегії вузької спеціалізації полягає саме в зосередженні зусиль підприємства на одному напрямку. У випадку, якщо галузь з будь-яких причин більше не є привабливою, майбутнє підприємства бачиться в похмурих тонах, підтримувати темпи зростання на колишньому рівні стає все складніше, а отримання прибутку стає все більш складною задачею. Іноді зміни в потребах споживачів, технологічні нововведення, поява товарів-субститутів можуть істотно підірвати позиції підприємства або просто знищити його (комп'ютерна обробка тексту витіснила бізнес друкарських машинок).

Питання про початок диверсифікації залежить частково від можливості зростання підприємства в його теперішній галузі, а частково - від його конкурентних позицій. Підприємства, що мають сильні конкурентні позиції в галузях, які зростають поволі, є першими кандидатами на здійснення диверсифікації в нові види бізнесу. Підприємства із слабкою конкурентною позицією на ринках, що зростають поволі, повинні розглянути такі можливості, як перебудова діючої стратегії, вертикальна або горизонтальна інтеграція, диверсифікація або ліквідація [3].

Диверсифікація (від лат. diversificatso - зміна, різноманітність) - це розповсюдження господарської діяльності на нові сфери шляхом проникнення підприємств у галузі, що не мають прямого виробничого зв'язку або функціональної залежності від основної діяльності. В результаті диверсифікації підприємства перетворюються у складні багатогалузеві комплекси.

Однією з головних цілей диверсифікації є створення цінностей для акціонерів. Тому для попередньої оцінки рішень щодо диверсифікації підприємства доцільно використовувати три критерії,

1. Критерій привабливості. Галузь, що обрана для диверсифікації, повинна бути достатньо привабливою з точки зору отримання високого прибутку. Крім того, необхідна наявність сприятливих умов для конкуренції і ринкового середовища, які забезпечуватимуть довгострокову прибутковість.

2. Критерій «витрати на входження». Витрати на входження до нової галузі не повинні бути надто високими, щоб не зменшити потенціалу для отримання прибутку. Великі витрати на проникнення знижують можливість збільшення дохідності акцій.

3. Критерій додаткових вигод. Новий вид діяльності повинен забезпечувати певний потенціал для підтримки конкурентної переваги підприємства або воно саме має створити конкурентну перевагу в новій сфері діяльності. Створення нової конкурентної переваги приводить до появи можливості отримання прибутку і збільшення дохідності акцій.

Якщо діяльність підприємства щодо диверсифікації задовольняє цим критеріям, то воно має великий потенціал для створення додаткової дохідності акцій.

Входження в галузь може здійснюватися в одній з трьох форм: поглинання, створення нового підприємства або спільного підприємства.

Поглинання (придбання контрольного пакета акцій) вже існуючого підприємства є найпопулярнішим способом і має перевагу в швидкості проникнення на цільовий ринок. У той же час цей спосіб диверсифікації допомагає подолати такі бар'єри входження, як необхідність ліквідувати технологічне відставання, встановити зв'язки з постачальниками та ін.

Проте однією із серйозних перешкод на шляху до впровадження в нову галузь через придбання є проблема пошуку підприємства, що займає сильні позиції, за ціну, яка задовольняла б критерію «витрати на входження». Підприємство, спрямоване на придбання, опиняється перед дилемою: або купити благополучну компанію за високою ціною, або купити аутсайдера за більш низькою.

Диверсифжація «з нуля» припускає створення нового підприємства в обраній галузі.

Створення нового підприємства є найбільш привабливим варіантом у таких випадках:

■ наявність достатнього часу;

■ відсутність реакції підприємств-конкурентів на спроби новачка завоювати ринок;

■ вигідність такого способу входження у порівнянні з іншими;

■ наявність у підприємства свого досвіду, необхідного для ефективного функціонування;

■ відсутність негативного впливу створення нових виробничих потужностей на співвідношення попиту і пропозиції в галузі;

■ наповненість цільової галузі відносно невеликими фірмами, що дає можливість молодому підприємству не змагатися з більш великими і могутніми конкурентами.

Найбільшою перешкодою при входженні в нову галузь шляхом створення нового підприємства є вартість вхідних бар’єри і необхідність витрат часу для того, щоб зайняти сильні та прибуткові конкурентні позиції.

Створення спільних підприємств може дати корисний ефект у ситуаціях, коли:

■ це дає можливість знизити ризик або неекономічність роботи поодинці;

■ об'єднання ресурсів двох або більше незалежних організацій створює структуру з більш значними конкурентними перевагами, необхідними для досягнення успіху;

■ спільні підприємства з іноземними партнерами іноді є єдиною можливістю подолати імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтереси та культурні бар'єри.

Недоліком спільних підприємств є те, що часто вони повинні вирішувати питання розподілу зусиль між партнерами і правами контролю. Конфлікти між іноземними і національними партнерами можуть виникати за цілою низкою питань: скільки продукції експортувати, чи повинен виробничий процес відповідати стандартам іноземної компанії або місцевим вимогам, хто повинен контролювати потік готівки і розподіл прибутку та ін.

7.2. Вили диверсифікації

Диверсифікація пов'язана з проникненням підприємства в інші галузі виробництва [4]. Стратегія зростання шляхом диверсифікації передбачає вихід за межі галузевого технологічного ланцюжка, використовуючи можливості, що відкриваються поза зоною традиційної діяльності підприємства, тобто за межами галузі. Такий напрям розвитку підприємства виправданий, коли виробничий ланцюжок, в якому знаходиться підприємство, дає мало можливостей для зростання або забезпечення рентабельності.

Диверсифікацію розглядають як найбільш прийнятний шлях щодо інвестування капіталу та зменшення ризику. Обставинами, які сприяють диверсифікації, можуть бути:

■ бажання підприємства досягти прискореного зростання, що неможливо здійснити в основних сферах бізнесу;

■ можливість отримання нових конкурентних переваг;

■ можливість використання нового потенціалу для отримання більшого прибутку;

■ досягнення кращого використання фінансових ресурсів.

У процесі пошуку варіантів для диверсифікації підприємство може зупинити свій вибір на спорідненій або на новій для нього галузі.

У разі вибору спорідненої галузі (концентрична диверсифікація) диверсифікація проводиться в галузі, що мають свого роду стратегічну відповідність [3]. Стратегічна відповідність існує у тому випадку, коли різні фірми мають достатньо схоже виробництво і управління, що забезпечує можливості для:

1) передачі майстерності й досвіду від однієї компанії до іншої;

2) додаткової диференціації (унікальності в якому-небудь аспекті);

3) об'єднання різних виробництв в єдину систему з метою зниження витрат.