Взаимосвязь стратегии и стоимости компании

В современных условиях организациям необходимы механизмы, которые обеспечат ей выживание и развитие за счет сбалансированности интересов различных групп: собственников, менеджеров, кредиторов, общества в целом. Задача выживания и развития решается стратегией компании, представляющей комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Задача сбалансированности интересов представляется многогранной и противоречивой. Собственникам необходима уверенность в эффективном использовании их средств, высшему руководству - адекватное вознаграждение, сотрудникам предприятия – видение и понимание общей цели, а также достаточную заработную плату при выполнении задач на пути достижения цели, кредиторам важна гарантированность возврата предоставленных ресурсов с оговоренным размером платы за пользование, обществу - качественно удовлетворить свои потребности с минимальными затратами и т.д.

В этих условиях, самым важным моментом в сфере стратегического управления всегда являлось определение критерия выбора той или иной стратегии, отвечающей интересам как можно большого количества заинтересованных групп. До недавнего времени в качестве главного критерия выделяли прибыль. «Все прочие цели рано или поздно будут отодвинуты экономическим субъектом на второй план и выступят лишь средством достижения прибыльности, поскольку последняя обусловливает сам факт существования (выживания, процветания фирмы)»

Однако данный критерий удовлетворял интересы лишь отдельных групп, тем не менее, главной группе – собственникам, чьим интересам подчинены цели предприятия, не давало гарантии преуспевания в долгосрочной перспективе. Более того, у показателя прибыли и связанных с ним показателей отсутствуют взаимосвязанные критерии эффективности, следствием которого являются сложность оценки итогового воздействия на эффективность компании в целом. Все это свидетельствовало о том, что приведенный показатель относится к операционной, а не стратегической эффективности.

В своей работе Р.Линч по стратегическому менеджменту акцентирует внимание на проблеме согласования финансовых и стратегических целей. Он утверждает, что «определение целей организации только в терминах краткосрочной финансовой прибыльности слишком просто и неполно: во-первых, часто возможно отказаться от долгосрочных прибылей, чтобы взвинтить краткосрочные показатели, за счет аспектов, связанных с выживанием организации, во-вторых, такой подход игнорирует интересы других заинтересованных сторон, например, сотрудников. Таким образом, концентрация только на краткосрочных финансовых показателях может привести к дисбалансу в развитии предприятия в долгосрочной перспективе.»

Как решение проблемы, в западной теории управления в 80-х годах появилось новое направление, основанное на принципах создания стоимости (ValuaBasedManagement, VBM).

Известный теоретик стоимостного подхода Т.Коупленд, определяет управление стоимостью (VBM) – как концепцию управления, направленной на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рассматриваемой концепции выбирается максимизация стоимости компании.

Именно стоимость является главным критерием выбора стратегии и эффективности результатов ее реализации.

Понятие «стоимости компании» не является идентичным понятию ее «цены». Цена товара является термином, обозначающим требуемую, предлагаемую или фактически уплаченную сумму за некоторый продукт или услугу, т.е. цена товара, независимо от того, была ли она оглашена или нет, является историческим фактом. На величину цены могут оказывать влияние субъективные факторы, такие как персональные ожидания и цели конкретных инвесторов.

Стоимость же представляет собой экономическую категорию, отражающая в денежном выражении ценность товара для субъектов рынка. Экономическое понятие стоимости характеризует, по сути, взгляд рынка на выгоды, получаемые собственниками того или иного товара. При этом, имеются не конкретные собственники, а гипотетические. Таким образом, понятие стоимости привязано к коллективному восприятию и поведению участников рынка.

Таким образом, в первом, ранее изложенном определении VBM обращают внимание показатели деятельности компании, которые в наибольшей степени коррелируют с изменениями в стоимости компании, что позволяет оценить воздействие принимаемых управленческих решений на интересы акционеров (собственников), во втором – акцент смещается в сторону отыскания путей, позволяющих компании зарабатывать больше, чем ожидает рынок. Эти два определения, по сути, содержат основную идею стоимостного подхода к управлению компанией.

Подобное управление должно заключаться в определении показателей деятельности, варьирование которых влияет на стоимость компании, выборе ключевых факторов (приводящих к наибольшим колебаниям) и поиске путей их позитивного изменения. Вытекающие из этого действия менеджмента найдут отражение в денежных потоках и выразятся в росте стоимости компании. Данный процесс применим как на уровне всего предприятия, так и для отдельного подразделения или для рассматриваемого стратегического решения.

Согласно функциональному распределению стратегических целей рост стоимости компании представляет собой важнейшую финансовую цель в стратегическом управлении. Существует тесная связь между продуманной стратегией и созданием стоимости. Стратегия компании, призванная обеспечить преимущества на рынке должна по определению опираться на финансовый базис, в основе которого лежит стоимость.

Действительно, наибольшее число управленческих команд смогли добиться постоянного роста стоимости, заменив традиционный подход, основанный на прибыльности к управлению на более критичный, лучше информированный и более гибкий процесс управления, тесно привязывающий стратегию к долгосрочному созданию стоимости. Взаимосвязь реализации стратегии и роста стоимости компании осуществляется через распределение капитала, что и отражено на рис. Связь 1 достигается через процесс развития стратегии, сфокусированной на стоимости.

Связь 2 гарантирует, что капитал эффективно распределяется на наиболее предпочтительные стратегии, а Связь 3 обеспечивает реализацию стратегии. Управление связями осуществляется через управление капиталом – распределением, одобрением и мониторингом.

Рис. Взаимосвязь стратегии и стоимости компании

При эффективном управлении капиталом, распределение предоставляет ресурсы по широким стратегическим вариантам выбора: на каких рынках расти, какое сочетание финансирования использовать, и расти ли органически или посредством поглощений. Это является предварительным назначением капитала, и оно предполагает последующее одобрение только в случае, если точно указываются требуемые ресурсы под конкретные проекты.

На этапе одобрения рассматриваются уже конкретные проекты, которые сочетаются с утвержденной стратегией. Эти проекты затем могут получить забронированный капитал. Одобрение гарантирует, что развиваются только проекты, поддержанные необходимой финансовой и стратегической информацией. Разница между распределением и одобрением заключается в различных типах обсуждения, привлекаемых людях, рассмотренной информации.

Мониторинг отслеживает результаты стратегий и проектов и сравнивает их с ожиданиями, сформулированными на этапах распределения и одобрения, чтобы обнаружить отстающих и перераспределить капитал. Готовность перераспределить капитал жизненно важна, поскольку опыт показывает, что только 10% новых стратегий и 60% стратегий, направленных на расширение, добиваются изначально запланированного роста и целей по прибыльности. Отдельные компании насильно проводят перераспределение, и не только для того, чтобы повысить общий возврат, но и чтобы «найти» внутренний капитал для финансирования проектов с высокой стоимостью. Привлечение капитала от внутренних ресурсов требует от руководителей определить альтернативную стоимость капитала, инвестированного в поддержку бизнесов и стратегий. Когда капитал ограничен, это может оказаться самым дешевым способом финансирования. К примеру, продажа экономически прибыльного бизнеса пойдет во благо акционерам, если альтернативная стоимость поддержки инвестиций будет слишком высокой относительно других возможностей по созданию стоимости.

Другими словами, стоимость упущенной возможности была бы выше чем, стоимость имеющегося бизнеса. Такой подход привносит дисциплину в портфельную стратегию (если капитал ограничен), гарантируя, что ни один бизнес не будет продан без четкого понимания, где можно заставить работать полученный капитал, и какой уровень возврата должна обеспечить новая возможность, чтобы продажа создавала бы дополнительную стоимость.