SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

В первом столбце из четырех матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны). В эти разделы заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственно в верхней части матрицы так­же выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются соответственно четыре поля: поле «СИВ» — сила и возможности; поле «СИУ» — сила и угрозы; поле «СЛВ» — слабость и возможности; поле «СЛУ» — слабость и угрозы.

В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все воз­можные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении пар с поля «СИВ» следует разрабатывать страте­гию по использованию сильных сторон организации, чтобы полу­чить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появив­шихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в орга­низации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна пред­полагать использование силы организации для устранения угроз.

Для поля «СЛУ» организация должна выработать такую страте­гию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвра­тить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может стать для организации дополнительной сильной стороной в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа окруже­ния организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить, насколько важным для ор­ганизации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

В заключение отметим, что анализ среды — это очень важ­ный этап для выработки стратегии организации. В то же время, это весьма сложная и дорогостоящая процедура, требующая внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов, установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и уг­розами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организа­ция изучает среду для того, чтобы обеспечить успешное про­движение к своим целям. Следующим этапом в структуре про­цесса стратегического управления является определение общего направления деятельности фирмы — формулирование ее миссии и целей развития.

Контрольные вопросы

1. Дайте общую характеристику процесса стратегического управления.

2. Какова структура внешней среды организации?

3. Назовите компоненты общей среды фирмы.

4. Каковы составляющие оперативной среды организации?

5. Внутренняя среда организации и ее основные компоненты.

6. В чем сущность метода SWOT-анализа?

7. Назовите основные проблемы и трудности процесса анализа среды организации.

Тема 1.5.Определение направления деятельности фирмы

Следующий шаг в процессе разработки стратегии фирмы — это определение общего направления ее деятельности, включая фор­мулирование ее миссии и целей функционирования. На этом этапе глава фирмы на основе проведенного анализа внешней и внутрен­ней среды, выявления сильных и слабых сторон организации дол­жен задать себе вопрос: «Какой мы видим свою компанию, что мы собираемся делать, чего хотим достичь?»

Для ответа на эти непростые вопросы руководство компании должно ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать ее возможные потребности. При этом ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» укажет курс, который должна взять фирма, и определит профиль ее деятельности.

Миссия фирмы

То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле и является предназначением (миссией) фирмы. Формулируя миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять

клиентам.

Миссию можно рассматривать как стратегический инстру­мент, идентифицирующий целевой рынок и широко опреде­ляющий бизнес или основную деятельность предприятия. Опре­деление миссии позволяет персоналу и руководителям фирмы взглянуть на ее деятельность как бы «с высоты птичьего поле­та», что необходимо для обеспечения долгосрочной конкуренто­способности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю, — информирует акционеров, поставщиков, потребителей и др.

Понятие миссия организации имеет два значения: широкое и узкое.

В широком смысле миссия организации рассматривается как своего рода философия организации, которая определяет ценно­сти, верования и принципы, в соответствии с которыми органи­зация намеревается осуществлять свою деятельность.

В этом отношении весьма показательным и интересным яв­ляется опыт Японии в области выработки философии, миссии фирм. Здесь часто оперируют термином «управленческое кредо». Базовым является тезис о том, что люди в организации не вин­тики, а творческие личности, которые постоянно задаются во­просом о смысле своего существования. При этом используются семь различных методов распространения миссии фирмы: ясное выражение целей в лозунгах и принципах, разного рода совме­стные акции и действия, создание разного рода символов, обу­чение и стажировка, повседневное лидерство, наличие соответ­ствующей организационной структуры и системы контроля, по­стоянное отслеживание изменений среды.

В качестве примера приведем формулировки миссий ряда американских компаний.

Примеры миссий некоторых американских корпораций¹

AT&T. Мы посвящены тому, чтобы быть лучшими в мире в объединении людей, давая им простой доступ друг к другу и к информации и услу­гам, в которых они нуждаются, — в любое время, везде.

Chevron. Мы — международная компания, производящая химические продукты, жизненно важные для развития экономики стран мира. Наша миссия — создавать высшую ценность для наших акционеров, наших потребителей и работников.

Наше видение — быть лучше других, что означает: (1) работники гордятся своими успехами как команда; (2) потребители, поставщики и правительство предпочитают нас; (3) конкуренты уважают нас; (4) на­селение районов приветствует нас; (5) инвесторы с желанием вклады­вают свои деньги в нас. Наша главная задача состоит в превышении финансовых показателей работы наших важнейших конкурентов. Наша цель быть первыми среди наших конкурентов по общему возврату на инвестиции акционеров за период 1999—2003 гг. Мы будем продолжать сочетать долгосрочный рост и краткосрочные результаты в выполнении этой задачи.

Наш подход к бизнесу основан на «ценностях приверженной коман­ды» и будет осуществляться на основе «стратегических намерений в на­шем корпоративном стратегическом плане» и его прогресс будет оцени­ваться с помощь системы.

Hewlett Packard (HP).Хотя у HP нет формальной миссии как таковой, но есть формулировка цели, объясняющая, почему компания занимается этим бизнесом. Цель HP: создавать информационные продукты, которые ускоряют развитие знаний и повышают эффективность работы людей и организаций. Что это означает? Созидание — мы осуществляем вклад в наших областях интересов; мы не компания, занимающаяся копировани­ем. Новаторские продукты— мы располагаем широким выбором оборудо- положительные эмоции у потребителей, запомнился, побуждал приобретать продукцию компании. Благоприятный имиджДол­жен обладать рядом определенных характеристик.

Адекватность— создаваемый имидж должен соответствовать тому, что существует на самом деле; степень несоответствия должна быть четко определена и ограничена.

Оригинальность — имидж фирмы должен быть легко распо­знаваем среди имиджей других фирм (особенно производящих однотипную продукцию) и легко запоминаться.

Пластичность— оставаясь неизменным в восприятии потреби­теля, будучи легко узнаваемым, имидж, в то же время, должен опе­ративно модифицироваться, откликаясь на меняющиеся экономиче­ские, психологические, социальные условия, требования моды.

Адресность — имидж должен иметь точный адрес, то есть при­влекать определенные сегменты рынка, потребительские группы.

Исключительно трудно создать универсальный имидж, кото­рый считался бы благоприятным для всех потребительских групп, взаимодействующих с организацией. Чем точнее и кон­кретнее имидж, тем больше вероятность, что он будет пригоден только для определенных групп потребителей и, в то же время, будет вызывать реакцию отторжения у других. Это серьезный недостаток. Избавиться от него помогает формирование нейтраль­ного имиджа организации.

Нейтральный имидж:должен быть:

— комплексным образованием.Это не просто торговая марка, дизайн, девиз или легко запоминающаяся картинка. Это тщатель­но проработанная биография или история фирмы. Листая каталог фирмы, потребитель обращает внимание не только и не столько на текст и иллюстрации. Его подсознательно интересуют качества, составляющие индивидуальность фирмы;

— правдоподобным: если люди ему не верят, он не достигает поставленной цели. Преувеличения в рекламе используются часто и приносят свой эффект. Но, в любом случае, имидж не должен выходить за рамки здравого смысла;

— ясным и конкретным. Отраженные в нем качества объекта должны быть хорошо продуманы и различны;

— проще объекта, который он представляет. Как только лю­ди видят аббревиатуру IBM, механизм ассоциаций уже запущен. В одно мгновение весь имидж запечатлевается в сознании. Од­нако чрезмерная простота или частое употребление могут сде­лать имидж банальным и нарицательным;

— незавершенным.Его место где-то между воображением и чувствами, между желаемым и реальным. Неоднозначность и не­определенность подходит для людей с разными вкусами, оставляет простор для их собственных фантазий. Так же в рекламе силь­ный эффект вызывают неясные, размытые фотографии. В них каждый может увидеть то, что хочется ему.

Оба этих подхода объединяет то, что компании стремятся соз­дать желаемый имидж, благоприятный или неблагоприятный. Конечно, в каждом конкретном случае перед организацией воз­никают свои цели, и для их достижения она избирает соответст­вующие пути. Так, фирма, производящая элитарную продукцию (одежду или мебель высокой моды), не обязана создавать общий нейтральный имидж, привлекательный для всех. Круг ее потреби­телей не так велик. И поэтому гораздо важнее создать благопри­ятный имидж у адресной группы богатых потребителей. А фирме, производящей предметы широкого потребления, повседневного спроса (например, прохладительные напитки, пиво и т.п.), лучше создавать общий нейтральный имидж, привлекающий как можно больше потребительских групп.

Имидж— это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Позитивный имидж так же, как и про­паганда (паблисити), создается основной деятельностью компа­нии, а также целенаправленной информационной работой, ори­ентированной на целевые группы общественности. Эта работа осуществляется в значительной мере посредством маркетинго­вых коммуникаций (паблик рилейшнз, реклама, личные прода­жи, стимулирование продаж). Работа по созданию имиджа ве­дется целенаправленно для каждой группы и различными сред­ствами. Для крупных организаций при поддержке имиджа осо­бенно важна работа со СМИ, поскольку крупный масштаб опе­раций требует достаточно широкой известности, достижимой, прежде всего, с помощью средств массовой информации.

Создание имиджа бизнес-организации в рыночной среде ведется на основе стратегического подхода, с помощью интег­рированных маркетинговых коммуникаций. Следует помнить, что каждое из средств маркетинговых коммуникаций имеет свои сильные и слабые стороны. Системная интеграция этих средств (по времени и последовательности использования, по распределению бюджета между ними) обеспечивает усиление преимуществ каждого из средств и нивелирует их недостатки.

Цели организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функ­ционирования организации, выражающие смысл ее существова­ния, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели — это конкретное состояние отдельных характеристик, организации, достижение которых является для нее желатель­ным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях бази­руется система мотивирования, используемая в организации; цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и орга­низации в целом.

Современное общество — это организованное общество. Идея организации появилась у людей, осознавших, что человек в одиночку не способен удовлетворить все свои потребности и желания. Само появление организация связывается с наличием у людей общих целей, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Если нет целей в организа­ции, то нет и управления ею.

Проблема целей, как считает Дж. Гзлбрейт, возникает из взаи­моотношений между личностью и организацией. Люди организуют­ся, потому что верят в то, что это самый эффективный путь дости­жения целей. Цели индивида — это единственные цели, которые существуют в объективном мире, так как они строятся на его не­удовлетворенных потребностях. Поэтому преобразование целей ин­дивида в цели организации является важной мотивирующей силой.

Постановка целей и определение стратегии их достижения — наиболее ответственный момент процесса управления.

Известный американский профессор Стенли Янг пишет об определении целей: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели организации являются также основным кри­терием для выбора лучшего из альтернативных средств их дос­тижения. Если же цели организации не определены или неясны, то и линия поведения организации будет неясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут раз­гореться споры, и если спорящие имеют в виду разные цели, то им очень трудно прийти к единому мнению о средствах. Если задачи организации неясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными целями».

Содержание цели обладает объективными и субъективнымичер­тами. С одной стороны, цели отражают требования объективных законов жизни человека и общества (закон экономии времени, закон стоимости и т.п.). С другой стороны, цели являются продук­том сознания и формулируются людьми, отражая их интересы .Академическое определение цели трактует ее как один из элементов поведения и сознательной деятельности человека, характеризуемый предвосхищением в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств.В практической деятельности цель выступает как спо­соб интеграции различных действий человека, а для организа­ции — действий различных людей в некоторую упорядоченность или систему. Цель — это исходный пункт, определяющий от­ношения между субъектом и объектом управления. Взаимодей­ствие субъекта и объекта управления в структуре организации характеризуется диалектикой цели, средств и результата.

Цель выступает как идеальное описание результата деятель­ности, а сама деятельность — как процесс достижения цели. Как содержание цели определяется объективно существующими вокруг объекта управления условиями, так и реализация ее осу­ществляется имеющимися в распоряжении субъекта управления средствами. Переход от цели к результату не является непосред­ственным. Не сами сформулированные человеком цели как та­ковые приводят к конкретному результату, а процесс достиже­ния их с помощью определенных материальных средств.

Средства достижения цели — это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации — ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельно­сти и обеспечивающие получение определенного результата.

Взаимоотношения цели и средства заключаются в том, что цель не только определяет тот или иной предмет или действие как соответствующее ей средство, но и сама выступает как нечто содержательное, конкретное лишь в связи с отношением к сред­ству, т.е. данные взаимоотношения носят характер двусторонней предопределенности. Еще Аристотель говорил, что «не цель бы­вает предметом решения, а средства к цели...»

В управленческой практике очень важно отделять цель от средства. Смешение одного с другим, как правило, не приводит к желаемому результату. Обычно в организации то, что является целью объекта управления (нижестоящего подразделения), для субъекта — это средство достижения его цели.

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они: 1) определены или сформулированы, 2) известны ра­ботникам и 3) приняты ими к исполнению. Формулирование це­лей — процесс очень сложный. Точная формулировка цели опре­деляет судьбу организации, ее успех или неудачу, поэтому к фор­мулировке предъявляются определенные требования .Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой моти­вацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию на уровне мировых стандартов качества могут закончиться уходом талантливых и здравомыслящих инже­неров и управляющих. Возможна и обратная ситуация.

Цели должны быть понятны дм исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение то­го, что обеспечивает ее выполнение. Просто «увеличить эффек­тивность производства» — это не конкретная цель. «Увеличить эффективность на 10%» — это уже ближе, понятнее. Нет благо­приятных условий для компаний, у которых нет ясных целей,

С одной стороны, цель должна быть описана максимально в ка­чественных терминах (лучше, совершеннее, эффективнее, гибче и т.п.), а с другой — получить требуемое количественное оформле­ние. Цель должна быть измеряема. Чтобы управлять, нужно уметь измерять. Не измеряемость цели не дает возможности исполнителю определить степень прогресса в ее достижении. В свое время одна американская компания, поставила цель: создать лучший американ­ский автомобиль 1990 года. В эту цель был введен измеритель — расход топлива на единицу расстояния. Установив этот показатель на достаточно высоком уровне для данного типа автомобиля, ком­пания была вынуждена так переделать и улучшить предыдущую модель, что в результате действительно был выпущен в срок луч­ший американский автомобиль данного класса.

Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. Цель без срока подобна приглашению заходить в гости в любое время. Если внутри срока не определены этапы, шаги и т.п., то исполнители не будут знать, что делать дальше. В результате — растерянность, возвращение назад, повторы, невыполнение подцелей. В этой связи полезна рекомендация Овидия: «Меряй не пройденный путь, а остающийся».

Цель должна мотивироватьдействия исполнителя в пра­вильном направлении. Улучшить качество обслуживания — это не цель для авиакомпании. Предоставить покупателю билетов выбор различных рейсов для достижения конечного пункта — это то действие, которое может преследовать цель управления.

Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усили­вает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забы­вается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ориентироваться в ее исполнении и результативности. Многие организации эффективно используют лозунговые и плакатные варианты записи целей. В этом случае цель выража­ется предельно кратко. Например, в компании «IBM» такая цель выражается словом «думать». Этикетки и плакаты с этим словом можно встретить в любом уголке компании. Они постоянно на­поминают всему персоналу «IBM», от вахтера до президента, что если они не будут думать, думать и еще раз думать, то компания потеряет лидирующие позиции в компьютерном бизнесе.

Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыпол­нению, волоките, возмущению. По этой причине формулирова­ние цели может потребовать значительных усилий по согласова­нию, переговорам и убеждению сторон.

Цели управления классифицируютследующим образом:

Необходимые цели— определяют основную деятельность ор­ганизации. Они относятся непосредственно к целевому назначе­нию основных функций организации. От их достижения зависит жизнеспособность компании. Эти цели определяют успех или поражение руководителя в реализации его целевого назначения и функциональных обязанностей. Короче говоря, это те цели, ко­торые, по мнению самого руководителя, обязательно должны быть достигнуты, если он хочет оправдать свое существование.

Желательные целинеобходимы для улучшения характеристи­ки работы по сравнению с уровнем, приемлемым для удовле­творительной реализации основного целевого назначения орга­низации. Они важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации. Отсрочка или даже отклонение любой из таких целей не должны привести к катастрофическим последствиям для организации.

Возможные целижелательны для улучшения деятельности организации, но без них, в принципе, можно обойтись, их вы­полнение можно отсрочить и заняться ими в «свободное время», т.е. отвести для их реализации время и ресурсы, не занятые бо­лее важными работами. Эти цели следует держать в поле зрения и использовать благоприятные возможности для их достижения, но помнить при этом об их относительной важности.

Принято также подразделять цели на официальные, опера­тивные и операционные.

Официальные цели определяют общее назначение организа­ции, так как это описывается в уставе или положении об орга­низации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качест­венных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполня­ют важную защитную функцию, создают организации благопри­ятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается компания.

Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать, не­зависимо от того, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для чле­нов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения является план работы организации.

Операционные цели еще более специфичны и более измеряе­мы, чем оперативные. Они направляют поведение сотрудников, по ним дают оценку работе. Они детально разрабатываются и вы­ражаются в количественных терминах, выступают в форме кон­кретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

Различие между этими типами целей дает ценную информа­цию для понимания управления организацией. В условиях ры­ночной экономики, характерным является набор целей корпо­раций, приведенный в табл. 3.1 (по материалам одного их зару­бежных исследований).

Важное значение имеет процедура согласования целей. Од­ной из форм такого согласования является договоренность.Об­щие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. В организации договаривающиеся стороны имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устраняющую их разногласия. На практике су­ществуют два типа таких процессов: согласование целей по го­ризонтали и согласование целей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали— это достижение договорен­ности по организационным целям между подразделениями функ­циональной, технологической или производственной цепочки. Так, например, в рамках предприятия типичной является ситуация, когда разработчики продукта (отдел исследований и разработок) пресле­дуют свою подцель — проведение постоянных нововведений. Про­изводственники (цехи) стремятся к повышению производительно­сти, а отдел маркетинга нацелен на расширение доли компании на рынке. Задача руководителя предприятия — объединить эти три подцели в общую цель — увеличение прибыльности предприятия. Существуют три подхода к решению данной проблемы.

1. Руководитель может авторитарным образом установить место и роль каждого из указанных подразделений в процессе достижения общей цели. В этом случае он будет полагаться на такую черту данного процесса, как желание подразделения не нарушать стабильности своей работы в противовес проведению в ней существенных изменений.

2. Руководитель может использовать эффективные механиз­мы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, производственные программы, комитеты, советы и т.п.), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью.

3. Руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на те участки рабо­ты, которые сегодня являются наиболее важными для организации.

Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, прямые контакты между ними проходят без вме­шательства лиц со стороны.

Несколько по-другому выглядит согласование целей по вертика­ли. Здесь процесс включает проведение переговоров не только внут­ри организации и даже не столько внутри, сколько с силами, распо­ложенными вне организации.

Согласование целей по вертикали- это достижение договорен­ности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работника­ми, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положе­ние сторон делает цели одной из них подцелью другой.

Цели общества достаточно широки и разнообразны — от поддержания обороноспособности до охраны окружающей сре­ды, защиты прав потребителя. Такая многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяет организа­ции четко и ясно определить, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими давление на организацию. Широко известна по­стоянная борьба между центральной и местной властью, между законодательной и исполнительной за право влиять на цели предприятия. Известно также, что им по-разному видятся цели предприятий, имеющих общенациональное или местное значе­ние. Позиции властных структур расходятся в отношении целей государственных и частных предприятий.

Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различные отношения к собственности, чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль, для определения сво­его положения в обществе и в отрасли.

Цели членов организации отличаются от интересов рассмот­ренных выше групп. Например, работника экологически вред­ного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место, также его не привлекает рост прибыли предприятия (цель руко­водства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем лоббиро­вания во властных структурах и спонсорской деятельности в обществе, а в отношении работников — путем заключения кол­лективного договора при посредничестве профсоюзов или, при отсутствии последних, путем выдачи гарантий по условиям тру­да и оплаты. Несмотря на то, что каждая отдельная организация сталкивается со своими специфическими проблемами, общим, с точки зрения ее эффективности, является не конфронтация, а достижение согласия по целям путем переговоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей полностью централизовано. Другой вариант — децентрализован­ная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией.

Каждый из вариантов имеет свои преимущества и недостат­ки, свои особенности в реализации.

В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организа­ции. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный не­достаток этого варианта — на нижних уровнях организации может возникнуть неприятие этих целей и даже сопротивление им.

В децентрализованном процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Существуют две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Де­композиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавли­вают себе цели, которые служат основой для установления це­лей последующего, более высокого уровня.

Как видно, эти подходы существенно различаются. Однако об­щим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным способом решения этой задачи можно считать построение так называемого дерева целей. Дерево целей — это графическое представление взаи­мосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных, которые также разделяются на простые цели (поддели) и задачи (подзадачи). Дерево целей позволяет оценить вероятность дости­жения как низших, так и высших целей в соответствии с имею­щимися ресурсами, а также установить приоритет целей.

Дерево целей должно удовлетворять двум основным требова­ниям: полноты и непротиворечивости.

Описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать ее содержание и быть однозначным, т.е. не допускать различных толкований. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. На дереве целей не должно быть циклов. Их наличие означает противоречивость целей, оказавшихся в цикле.

При построении дерева целей рекомендуется пользоваться следующими основными правилами.

1. Дерево целей строится сверху вниз, начиная с формули­рования основной цели, пусть даже в самых общих выражениях.

2. Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разделение пересекающих­ся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей.

3. Цели одного уровня по своей значимости должны быть достаточно однородными, т.е. играть равные роли в достижении целей более высоких уровней.

4. Цели верхнего уровня, разделяемые на более мелкие на низших уровнях, должны перекодироваться в язык соответствую­щего класса подсистем и элементов с трансформацией понятий и их знаковых обозначений.

5. Число уровней разделения генеральной цели определяет­ся требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь в той степени, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий.

6. Дерево целей по всем своим ветвям должно быть доведе­но до уровня, который считается низшим в своей ветви. Цели деятельности предприятия, как правило, имеют четыре уровня разделения.

При построении дерева целей нужно постараться избежать одного весьма типичного сбоя, а именно — незаметного перехо­да при рассмотрении предложения о включении тех или иных целей в дерево к анализу критериев их отбора, на что обращает внимание Ю.И. Черняк.

Дерево целей в основном предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низший уро­вень фактически раскрывает набор средств достижения гене­ральной цели) и выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне.

При постановке целей необходимо оценить их достижи­мость, т.е. выработать стратегию достижения этих целей.

Бывает и так, что в процессе построения дерева цели и оп­ределения стратегии достижения ее выясняется, что первона­чальная формулировка цели неверна и что цель заключается в другом. В этом случае необходимо пересмотреть цель и страте­гию ее достижения.

На характер и содержание целей деятельности предприятий накладывают свой отпечаток особенности и характер внешних условий, в которых им приходится действовать. Так, совре­менных условиях в России неопределенность экономической ситуации, высокий риск осуществления деловых операций, по­теря старыми шаблонами поведения своих оптимизирующих свойств, необходимость и одновременно невозможность быст­рой адаптации к новым требованиям рынка ведут к тому, что выживание — поддержание существования и целостности пред­приятия как обособленного организма экономики — превраща­ется в главный мотив поведения фирмы. Согласно опросам 58% предприятий называют выживание в качестве доминирующей цели своей деятельности¹. В то же время только 27—29% руко­водителей называют увеличение прибыльности основным моти­вом поведения предприятия, что в целом соответствует рыноч­ным стандартам, ведь и в развитой рыночной экономике, со­гласно экономической теории, разногласие интересов отдель­ных экономических субъектов, действующих на фирме, реализу­ется в многообразии целей фирмы, причем не обязательно с преобладанием максимизации прибыли. 27% предприятий также стремятся к росту объема производства: цели управляющих ста­ли для этих фирм преобладающими.

Другие исследования, в ходе которых предприятиям предлага­лось выбрать несколько вариантов подходящих ответов, дали сход­ные результаты приоритетов деятельности предприятии российской экономики (в %): максимизация продаж — 45; максимизация при­были — 35; стабилизация занятости — 26; сохранение ядра коллек­тива — 22; реализация социальных интересов — 20,8; увеличение объемов производства — 17,6; экспансия на внешних рынках — 2,4; диверсификация деятельности — 1,7; экспансия на рынке — 1,2.

Следует отметить, что выживание предприятия часто пони­мается как сохранение трудового коллектива (это же подтвер­ждают и данные распределения более конкретных целей). По­добная ориентировка предприятия, если она не вызвана созна­тельными усилиями работников, может свидетельствовать о недостаточной само определенности экономических агентов фир­мы, о недостаточной их персонификации в рамках производст­венной деятельности на своих функциях, что, в свою очередь, связано с недостаточным развитием этих функций в переходной экономике. Поэтому можно ожидать снижения значимости со­циальных приоритетов в деятельности российской фирмы помере приобретения ею рыночных стратегий поведения. Возрас­тает необходимость усиления контроля за деятельностью управ­ляющего состава предприятия со стороны трудового коллектива.