Метод анализа среды

Анализ среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и инструментария, позволяющих выявить угрозы и воз­можности, которые могут возникнуть во внешней среде по отно­шению к организации, а также сильные и слабые стороны фирмы.

Наиболее распространенным методом анализа среды являет­ся метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых английских слов: Strengths — силы, Weakness — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы. Формально этот анализ начина­ется с заполнения четырех таблиц.

Сильные стороны— это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации. Например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное произ­водство, высококачественная продукция.

Сила может заключаться также в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкретных воз­можностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. С точки зрения формирования стратегии, сильные сто­роны компании важны, поскольку они могут быть использова­ны как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то ру­ководство компании должно создать базу, на которой эта стра­тегия могла бы основываться.

Слабые стороны— это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации. Например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продук­ции и растянутые графики поставок.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирова­ния компании, или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, но этого может и не произойти.

Успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные воз­можности. Принцип прост: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные и слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать такому страте­гическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт фирмы, или плану, выпол­нению которого помешают ее слабые стороны.

Возможности— это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность по­ставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента.

Главным достоинством компании является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

В действительности главными достоинствами компании могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау, в том числе в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с разма­хом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии опреде­ляется тем, что оно: усиливает способность компании находить опре­деленные рыночные возможности, может обеспечить компании кон­курентное преимущество на рынке, может стать основой стратегии.

Угрозы— это внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организа­ции. Например, укрепление внутренней валюты сделает импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; ввод на

рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и не­хватка необходимых квалификаций.

Угрозу могут представлять: появление более дешевых техноло­гий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок вашей фирмы иностранных конкурен­тов с низкими издержками, новые правила, наносящие компании больший ущерб, чем другим, уязвимость при повышении процент­ных ставок, возможность поглощения более крупной фирмой, не­благоприятные демографические изменения, неблагоприятные из­менения курсов иностранных валют и т.д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компа­нии, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна быть нацелена на использование перспектив, соответствующих воз­можностям компании, и обеспечивать защиту от внешних угроз.

Таким образом, SWOT-анализ — это нечто большее, чем уп­ражнение по заполнению четырех таблиц. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компа­нии и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

• имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или глав­ные достоинства, на которых могла бы основываться ее стратегия?

• делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в кон­курентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможно­сти использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

• какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими, с точки зрения фирмы?

• каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Перечень характеристик SWOT-анализа приведен в табл. 2.2.

Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответст­вующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является не­обходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

После составления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо уста­новить связи между ними.