Тема 1.6. Разработка стратегии фирмы

Определение стратегии принципиально зависит от конкрет­ной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют определенные общие подходы к формулированию стратегии и некоторые рамки, в которые стратегии вписываются.

Выбирая стратегию фирмы, руководство сталкивается с тре­мя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности орга­низации.

Виды стратегий

Один из ведущих теоретиков и специалистов в области стра­тегического управления М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хо­рошую организацию производства и снабжения, хорошую тех­нологию и инженерно-конструкторскую базу, а также четко ра­ботающую систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продук­ции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высо­ко развит.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существующим опытом. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

— фирма способна противостоять своим прямым конкурен­там даже в случае ценовой войны, и в состоянии получать при­быль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

— сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;

— низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;

— низкие издержки создают барьер для входа на рынок но­вых конкурентов и одновременно хорошую защиту против това­ров - заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках да­ет надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Вторая область выработки стратегии связана со специализаци­ей в производстве продукции. В этом случае фирма, чтобы стать лидером в производстве своей продукции, должна осуществлять вы­сокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточ­но высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, долж­ны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь вы­сококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высо­кого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии — лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на Другое, но только в рамках целевого сегмента рынка.

Например, изготовитель красок может решить иметь дело только с профессиональными художниками, отказавшись от рядовых поку­пателей, от строительной, автомобильной и других отраслей.

В автомобильной промышленности марка Mercedes обраща­ется только к узкому сегменту самых богатых покупателей, ко­торый она удовлетворяет лучше, чем другие фирмы.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рын­ка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Третья область определения стратегии относится к фиксиро­ванию определенного сегмента рынка и концентрации усилий фир­мы на этом рыночном сегменте.В этом случае фирма не стре­мится работать на всем рынке, а работает на его четко опреде­ленном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмеще­ние этих двух подходов. Однако для проведения стратегии третьего вида фирма обязательно должна строить свою деятель­ность прежде всего на анализе потребностей клиентов опреде­ленного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях ис­ходить не из потребности рынка вообще, а из потребностей впол­не определенных или даже конкретных клиентов.

Цель подобной стратегии — придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Как было показано ранее, дифференциация может прини­мать различные формы: имидж марки, признанное технологиче­ское совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Как лидерство по издержкам, дифференциация особым образом за­щищает фирму от пяти конкурентных сил:

о — по отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и этим повышает рентабель­ность;

о — приверженность клиентов ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов;

о — повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного по­ставщика;

• — отличительные свойства товара и завоеванная привер­женность клиентов защищают фирму и от товаров-заменителей.

Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциа­ция позволяет фирме добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегии дифференциации обычно требуют значительных инве­стиций в операционный маркетинг и, особенно, в рекламу с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.

Рассмотрим наиболее распространенные, проверенные на прак­тике и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, ко­торые иногда называют базисными или эталонными .

Рис. 4.1.Виды стратегий развития бизнеса

Упомянутые виды стратегий отражают четыре различных под­хода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний — суще­ствующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт или перейти к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так назы­ваемые стратегии концентрированного роста. В эту группу попа­дают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. Следуя этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существую­щем рынке либо перейти на новый рынок.

Перечислим типы стратегий первой группы.

Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий требует для реализации боль­ших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществле­ния так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма попытается установить контроль над своими конкурентами.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых • рынков для уже производимого продукта.

Цель этих стратегий — рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. Здесь также имеется ряд направлений (рис.1).

Новые сегменты: обратиться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например, можно предложить товар про­мышленного назначения потребительскому рынку; изменив по­зиционирование товара, продавать его другой группе покупате­лей; предложить товар в другом секторе промышленности.

Новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, замет­но отличающуюся от имеющихся. Например, сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах); продавать ме­бель сетям отелей; в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франчайзи.

Территориальная экспансия: внедриться в другие регио­ны страны или в другие страны. Например, поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы; создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов; при­обрести иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

Стратегия развития продуктапредполагает решение за­дачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентирован­ных на те рынки, на которых действует фирма. Имеется ряд возможностей.

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Напри­мер, повысить универсальность товара за счет новых функций, повысить социальную или эмоциональную ценность утилитар­ного товара, повысить безопасность или удобство пользования товаром.

Расширение гаммы выпускаемого товара: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например, выпустить товар в новых расфасовках, увеличить на­бор вкусов, запахов, окраски, предложить тот же товар в раз­личных формах и составах.

Обновление однородной группы товаров: восстановить кон­курентоспособность устаревших товаров путем их замены на то­вары, улучшенные функционально или технологически. Напри­мер, внедрить новое поколение более мощных моделей, внедрить экологически чистые модификации товаров, улучшить эстетические свойства товаров.

Улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например, определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей, установить четкие нормы качества по каждому свойству, реализовать про­грамму полного контроля качества.

Расширение гаммы товаров: дополнить или расширить сущест­вующую гамму товаров, используя внешние средства. Например, приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары, заклю­чить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой, создать совместное предприятие для разработки и производства новою товара.

Рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму това­ров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например, стандартизировать гамму товаров, не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары, модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста яв­ляется товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии ин­тегрированного роста.Это такие стратегии бизнеса, которые связа­ны с расширением компании путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегриро­ванный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма мо­жет следовать этой стратегии как путем приобретения собственно­сти, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграциинаправлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже за­нимающиеся снабжением. Реализация стратегии обратной верти­кальной интеграции может дать фирме очень благоприятные резуль­таты: уменьшится ее зависимость от колебания цен на комплек­тующие и запросов поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной верти­кальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для стабилизации или защиты стратегически важного источника снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, определяющей успех базо­вой деятельности. Так, многие производители компьютеров интег­рировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграциивыра­жается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления кон­троля над структурами, находящимися между фирмой и конеч­ным потребителем — системами распределения и продажи. Этот тип интеграции выгоден, когда расширяются посреднические услуги или когда фирма не может найти посредников с качест­венным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через сеть франчайзи, эксклюзивные контракты или о создании собственных ма­газинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель — контроль за развитием последующих звеньев промышленной це­почки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базо­вые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей про­дукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит исследование проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста.Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Назовем основные стратегии диверсифицированного роста. • Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей про­изводства новых продуктов, которые заключены в существую­щем бизнесе, т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, кото­рые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Та­кими, например, могут быть возможности используемой спе­циализированной системы распределения.

При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, что­бы добиться эффекта взаимного усиления и расширить потен­циальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификациипредполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет но­вой продукции, требующей новой технологии, отличной от ис­пользуемой. При данной стратегии фирма должна ориентиро­ваться на производство таких технологически не связанных про­дуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже про­изводимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собствен­ной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификациисостоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продук­тов, технологически не связанных с уже производимыми, кото­рые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жиз­ни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и фи­нансовые ресурсы. Условием успеха подобной стратегии П. Друкер считает наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, техно­логии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирмен­ной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса яв­ляются стратегии целенаправленного сокращения.Данные страте­гии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимо­стью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использо­ванию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую про­ходит весьма болезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и, при определенных обстоятель­ствах, ее применения невозможно избежать. Более того, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существует четыре типа стратегий целенаправленного сокра­щения бизнеса.

Стратегия ликвидациипредставляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая»предполагает отказ от долго­срочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения до­ходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Дан­ная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабо­чую силу и максимальное получение дохода от распродажи имею­щегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепен­ном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период со­кращения получения максимального совокупного дохода,

Стратегия сокращениязаключается в том, что фирма за­крывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ веде­ния бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицирован­ными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно по­лучить средства для развития более перспективных либо начала но­вых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы, бизнесов. Существуют и другие ситуации, в которых необходимо применить стратегию сокращения.

Стратегия сокращения расходовдостаточно близка к страте­гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. В качестве примера можно привести ситуацию, сложившуюся в АО «Заволжский моторный завод» в конце 1999 года. Несмотря на рост выпуска продукции и обновление ассортимента выявились негативные тенденции раз­вития этой фирмы: снижение до минимума денежных поступлений от собственных продаж, критически низкая рентабельность продукции, отгружаемой основному потребителю — ОАО «ГАЗ». Сюда следует отнести также недозагруженность мощностей ряда производств, например, цветного литья. Свою негативную роль сыграли внешние факторы — это опережающий рост постоянных расходов и цен на материалы и комплектующие.

К реформированию ЗМЗ были привлечены ООО «Центр консалтинга» и волонтеры канадского корпуса экспертов. Они разработали проект, в котором основной упор был сделан на поиск внутренних резервов и увеличение денежных поступле­ний. В этой связи на первый план вышла проблема управления издержками. Консультанты и руководящий менеджмент решили децентрализовать управление предприятием. На заводе должен появиться корпоративный центр для осуществления стратегиче­ского управления бизнесом. В соответствии с этой идеологией отдельные производства необходимо выделить в самостоятель­ные бизнес-единицы.

Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производи­тельности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

На современном этапе социально-экономического развития весьма распространенной является так называемая стратегия выживания фирм и организаций при переходе к рыночной экономике.