Метод управления по целям

Весь спектр современных методов управления можно разместить между двумя пределами: реактивное управление — це­левое управление.

На одном конце спектра находится реактивное управление.Это весьма распространенный подход к управлению. Его осо­бенность в том, что планирование осуществляется непосредст­венно перед началом действий или уже в их процессе. Планы меняются часто либо потому, что не было времени для рассмот­рения альтернатив, либо потому, что не было установленных целей. Управление сводится к реакции на текущие события. Его эффективность оценивается по бурной активности управляюще­го и по силе его давления на подчиненных, а не по конечным результатам его усилий. Примером может быть тот управляю­щий, который приходит в свою контору утром, не имея плана действий на день, и считает своим долгом реагировать на все, что происходит вокруг, и удовлетворять в первую очередь пре­тензии тех, кто о них кричит громче, будь то требования на­чальника о представлении данных дирекции, или требования клиента о переделке отвергнутой им работы, или просьба мест­ного университета о заполнении объемных опросных листов о методах работы компании.

На другом конце спектра лежат методы целевого управления.Здесь управляющий обязан заблаговременно определять конеч­ные результаты своих действий и разрабатывать программы ра­бот по их достижению. Этому подходу к управлению свойствен­но наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конст­рукции изделий, перерыв в поступлении необходимых материа­лов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управле­ния, не требует постоянного присутствия управляющего на его рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, определяющий порядок действий и методы оптимального решения этой проблемы.

На практике, конечно, ни один из этих крайних случаев не встречается в чистом виде. Ни один управляющий не может быть уверен в том, что ему никогда не придется управлять, только реа­гируя на неожиданности. Но в наши дни столь обостренной кон­куренции лишь немногие управляющие смогут удержаться на своем месте, учитывая только потребности сегодняшнего дня. Поэтому следует говорить о непрерывности спектра методов ме­жду этими двумя пределами. Зона каждого управляющего в этом спектре будет зависеть от множества факторов, но, в сущности, его место в спектре будет меняться ежедневно и ежечасно.

Очевидно, что управление эффективнее, когда усилия управ­ляющего направлены на цели и результаты. Ценность результа­тов повышается, когда методы управления позволяют програм­мировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования — это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам.

Целевое управление — это профессиональный подход к управлению, позволяющий установить:

— что должно быть сделано (после тщательного анализа — почему это должно быть сделано), с определением степени зна­чимости работ;

— как это должно быть сделано (создать программу или план достижения желаемого);

— когда это должно быть сделано;

— сколько это будет стоить;

— какие параметры работ считаются удовлетворительными;

— что сделано для достижения цели;

— какие и когда следует предпринять корректирующие действия. Целевое управление ориентировано на конечный результат.

Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты. Мы напоминаем об этом, поскольку (в этом предстоит убедиться многим управляющим) легче ставить цели, чем управ­лять, ориентируясь на них (так же, как легче говорить о целях, чем ставить их). Перечисленные задачи целевого управления отражают единство цели и результатов. Первые четыре из них относят к функции планирования работ по достижению цели, а последние три — к функции контроля их результатов.

Метод управления по целям (целевое управление) чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения и она оказывается в условиях кризиса (или, возможно, напротив, перед необходимостью быстро и наилучшим образом использовать появившиеся возможности), тогда от всей управ­ленческой команды требуется подчинить свою работу достиже­нию главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяе­мому в мировой практике как «управление по целям». Лучше, если этот эффективный механизм, имеющий множество тонко­стей, будет освоен заранее — до того, как срочная реорганиза­ция станет необходимой. Тем более что он достаточно хорошо зарекомендовал себя и в спокойной хозяйственной обстановке. Управление по целям (management by objectives, или МВО) ос­новано на идее выделения самых главных целей фирмы, а также целей более низкого уровня, работающих на эти главные цели. При этом устанавливается персональная ответственность за осуществление к сроку всех необходимых шагов и достижение целей. Сам термин предложен известным американским специа­листом по управлению Питером Дракером в первой половине 50-х годов. В своей книге «The Practice of Management» (1954 г.) он, в частности, рассматривал как взаимосвязанные части единой системы следующие элементы целевого управления:

-определение целевого назначения организации;

-формирование целей организации;

-использование целей организации в качестве ориентиров для работников аппарата управления;

-участие исполнителей в формировании целей своего труда;

-согласование целей и мотивов трудового поведения ра­ботников организации;

-согласование систем стимулирования труда с результата­ми в достижении целей организации.

При кажущейся легкости и очевидности вышеизложенного, очень многое зависит от того, насколько грамотно расписан ме­ханизм процедуры управления по целям. И успех будет зависеть прежде всего от процедуры выявления и постановки целей, от того, как менеджеры определяют сферу ответственности подчи­ненных и ожидаемые результаты, какие процедуры используют в реализации целей подразделения, как строится работа с менедже­рами и исполнителями по результатам оценки их деятельности.

Без должного механизма реализации целей акцент в управле­нии неизбежно переносится на текущие, чаще всего разного рода «валовые» показатели: показатели произведенной продукции или реализации либо показатели, лежащие на поверхности, предос­тавления которых требует отчетность. При таком подходе может быть упущено из виду главное. Напротив, механизм управления

по целям позволяет выявить приоритеты и совместимость самих

целей, установить понятный стандарт для измерения результатов и направить усилия всей команды на их достижение.

В результате можно оперативно реагировать на любые серь­езные изменения условий деятельности компании. Система це­левых показателей подвижна и может пересматриваться в зави­симости от ситуации.

Управление по целям — это способ управления организаци­ей, одновременно обслуживающий как задачи планирования, так и всю деятельность организации. Управление по целям ши­роко используется на практике, отражая положительную фило­софию о человеке, об участии в управлении. Такие эффективно управляемые компании, как IBM и Hewlett Packard, успешно используют управление по целям. Как было показано ранее, в основу управления по целям положена идея, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя, таким образом, цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные.

На практике используется много форм управления по целям.

Индивидуальные цели деятельности (и, в конечном счете, «стандарты исполнения» работы) устанавливаются, начиная с менеджеров верхнего уровня до исполнителей включительно (т.е. сверху вниз). Происходит, скажем так, разъединение общих целей фирмы и подразделений на планируемый период.

Постановка задач, в «классической» трактовке американской теории, — это цепочка двусторонних обсуждений плановых зада­ний, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководителем и подчиненным.

Могут применяться и иные процедурные схемы. Так, в реше­нии сложнейших технических задач, стоящих, например, перед разработчиками отечественной авиационной и космической тех­ники, жесткое авторитарное единоначалие сочеталось обычно с умелым использованием «коллективного разума», когда совмест­но вырабатывались те или иные подходы, совместно с подчинен­ными или на состязательной основе определялись задания, ис­полнители, распределялись ресурсы. Общее и в том и в другом случае то, что каждая существенная цель и каждое задание имели своего ответственного исполнителя, отвечавшего за ее достиже­ние (его выполнение) к жестко установленному сроку в рамках выделенных в его распоряжение ресурсов.

Опытный директор сумеет оценить, насколько приводимый ба­зовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколь­ко он соответствует его стилю управления, управленческой (и организационной) культуре компании. Речь может идти, напри- -мер, о дополнении основного механизма процедурой предвари­тельного рассмотрения перспектив подразделения всеми работ­никами или ведущими сотрудниками для определения наилуч­ших способов достижения целей, распределения заданий (в том числе, с учетом проявленного интереса), требуемых в каждом случае ресурсов.

Руководителю предстоит также выбрать оптимальное соот­ношение между стимулированием за достижение индивидуаль­ных целей (базовое) и стимулированием на основе общих резуль­татов, достигнутых компанией. Возможно, руководителю удастся соединить базовую схему со встречным планированием снизу вверх, поощряя менеджеров к разработке индивидуальных планов, по крайней мере, в части своего профессионального развития.

Высшее руководство определяет главные приоритеты для ру­ководителей основных структурных подразделений, те, в свою очередь, исходя из этих установок, прорабатывают совместно с подчиненными цели производств, собственных отделов и служб ключевых исполнителей. Компания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в орга­низации. Документальное оформление может выглядеть как Список целей должности и Планов действий.

Рассмотрим пример оформления системы целей для менед­жеров среднего уровня, применяемого в корпорации FIAT.

Форма отчета, используемая для управления по результатам,содержит ответы на три вопроса: «Что произошло?», «Что про­исходит?» и «Чего должна добиться администрация, чтобы реа­лизовать намеченные цели?».

Можно рекомендовать следующий простой метод фиксиро­вания результатов. На каждого менеджера заполняется форма, разделенная по вертикали на две части. С левой стороны указы­ваются цели, за которые отвечает менеджер, с правой — достиг­нутые результаты (за шесть месяцев, за год в целом).

Во многих компаниях пользуются подходом «управление по отклонениям», при котором фиксируются и доводятся до сведе­ния вышестоящего руководителя для принятия необходимых мер только те цели, реализация которых отстает от графика. Используя такой список, вице-президент по сбыту, скажем, мо­жет быстро получить картину результатов, достигнутых в регио­нах, не проводя длительного анализа по каждой цели каждого менеджера. Также и для президента это удобный метод оценки достижений должностных лиц компании.

Для управления по целям (УПЦ) одновременно рекоменду­ется вести четыре тетради учета:

1. «Черная книга» — перечисляет установленные на год цели и «стандарты исполнения» для руководителей компании и отделов.

2. Ежемесячная «красная книга» — содержит информацию о прибылях, возврате на инвестиции, данные о снижении себе­стоимости, технологических улучшениях, качестве выпускав­шейся в этом месяце продукции, о запасах и др. Назначение книги — показать руководителям отделов состояние дел в дан­ный момент в сопоставлении с зафиксированными целями.

3. Ежемесячная «голубая книга» — содержит итоговые дан­ные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения. Приводятся балансовые и производственные итоги, величина при­были и убытков по основным видам продукции, даются расшиф­ровка расходов, данные о количестве занятых и размере фонда оп­латы, о величине запасов и анализ этих данных. Книга должна информировать руководителей заводского, отделенческого и кор­поративного уровней о финансовом положении компании.

4. Ежемесячная «серая книга» предлагает подробные сопос­тавления фактических ежемесячных затрат компании с «плано­выми», предусмотренными штаб-квартирой в бюджете компа­нии на год. В ней отмечается также месячный расход основных материалов и сырья. Назначение «книги» — дать детальную ин­формацию о затратах по отдельным менеджерам, отвечающим за различные статьи затрат, и таким образом задействовать меха­низм ответственности за экономические результаты.

Отчеты о затратах в сравнении с предусмотренными «бюдже­том» являются эффективным средством контроля. В компаниях, где введена ответственность за затраты, значительная часть ин­формации, необходимой для контроля, собирается регулярно, так что не требуется составлять отчеты специально для УГТЦ. Инфор­мация должна быть четко сориентирована на потребности данного сотрудника — предоставляться только тем менеджерам, которые могут с пользой ее применить, и в наиболее удобной форме.

Таким образом, обобщение и анализ индивидуальных целей и планов являются важнейшим элементом контроля и прогнозирова­ния издержек и затрат компании. Именно в этой сфере лежат основные резервы роста эффективности типичной российской ком­пании. Управление по целям как практический способ управле­ния компанией — это функция высшего руководства. Президент и другие высшие руководители не могут никому делегировать ответственность за УПЦ. Однако им может потребоваться по­мощь в администрировании системы УПЦ (такие действия, как сведение воедино планов, отслеживание хода их реализации, подготовка соответствующих отчетов). Такую работу можно по­ручить руководителю или опытному специалисту службы плани­рования (реже — финансовой службы).

Возможны три различных подхода к внедрению системы УПЦ. Они отличаются тем, в какой степени вовлечено в этот процесс высшее руководство, какова скорость распространения УПЦ и масштаб (доля организации, охватываемая одновременно системой УПЦ). Конкретно подход может заключаться во вне­дрении системы:

1) первоначально на одном (иногда двух) иерархических уров­нях управления одновременно (начиная с верхнего). Требуется от полугодия до года, чтобы перейти затем на следующие уровни;

2) в одном подразделении, которое выступает полигоном для проверки пригодности УПЦ для остальных подразделении, 3) на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система.

При руководстве, приверженном идее УПЦ, внедрение мо­жет быть завершено за два года или даже за год, если все уровни активно вовлекаются в процесс практически с самого начала. При более консервативном подходе руководства внедрение мо­жет занять 3—4 года, и распространение происходит постепенно на разные уровни и подразделения организации.

Из этого, однако, не следует делать вывод, что третий вари­ант является предпочтительным. Практика показывает, что примеры быстрого распространения УПЦ в организациях скорее исключение, чем правило. Причин тому несколько. УПЦ явля­ется чем-то вроде образа управленческой жизни, требующего определенного управленческого мышления и действия. Для ос­воения того и другого нужно значительное время. Для успеха важно показать, что система не только повышает индивидуаль­ную ответственность, но способна дать реальные результаты, в том числе и самим менеджерам.

Управление по целям имеет свои преимущества и недостат­ки. Несомненно, что оно способствует осуществлению реально­го планирования работы, помогает определить место и роль ка­ждого участника в процессе, приблизить формальную структуру к неформальной, повышает личную ответственность исполните­лей, вовлекает их в обязательства фирмы.

Вместе с тем эффективное применение данного метода тре­бует от руководителя высокого профессионализма. Очень трудно довести до исполнителей в полной мере философию этого под­хода. Правильная постановка целей работникам возможна при хорошем знании ими общих целей группы и организации. Не­обходимо организовать взаимосвязь целей. Реализация УПЦ предполагает проведение руководством компании большого объема работ. Сама процедура управления по целям склоняет к установлению краткосрочных целей. Проявляется тенденция к «застою» в целях, негибкость. В методе просматривается преоб­ладание «количественных» целей над «качественными». Нередко за определением целей забывают управлять организацией.

Важная особенность метода управления по целям состоит в том, что цели и показатели обеспечиваются предоставлением со­ответствующих полномочий и назначением дополнительных обя­занностей с учетом потенциала каждого менеджера или ответст­венного исполнителя и находящихся в его распоряжении ресур­сов. Данный механизм как раз и рассчитан на то, чтобы подкре­пить формальный процесс планирования системой индйвидуаль ной ответственности и стимулирования управляющих. Существо­вание проблемы «рассогласования интересов» в фирмах (и других хозяйственных организациях) делает понятной необходимость специальных механизмов их «приведения» к целям фирмы. Сис­тема управления по целям рассматривается как важный инстру­мент, позволяющий связать воедино деятельность различных уровней управления, функциональных служб и исполнителей.

Контрольные вопросы

1. В чем сущность понятия «миссия фирмы»?

2. Имидж организации и его ключевые характеристики.

3. Цели фирмы как инструмент стратегического управления.

4. Каковы требования к целям организации?

5. Классификация целей управления.

6. «Дерево целей» и основные правила его построения.

7. Каковы особенности метода управления по целям?