Структура, цели и задачи анализа среды организации

Каждая производственная система функционирует в сильно изменяющейся среде. Поэтому выработка стратегии поведения фирмы в значительной степени обусловлена факторами взаимо­действия и влияния среды.

В общем виде анализ окружающей среды фирмы — это про­цесс отслеживания организационного окружения и сопоставле­ния с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению поставленных целей. Организационное окружение представляет собой набор факторов внешней и внутренней си­туации, которые могут способствовать продвижению организа­ции вперед для достижения ее целей.

Анализ организационного окружения базируется на общей тео­рии систем. Согласно этой теории, современные организации бо­лее открыты и активнее взаимодействуют со своим окружением.

Необходимо при этом отметить, что, несмотря на различие процедур, цель анализа окружающей среды фирмы(организационно­го окружения) — выявить, какие меры необходимо предпринять для того, чтобы управление могло своевременно реагировать на внешние и внутренние импульсы для увеличения своего успеха.

Чтобы анализ среды был действенным и эффективным, ме­неджер должен глубоко понимать структуры организационного окружения.

Организационное окружение(окружающая среда организации) — это все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной стратегической деятельности. Буквально все, что присутствует вне и внутри фирмы, может быть включено в дан­ное понятие, потому что все элементы среды могут оказывать влия­ние на фирму. Среда никогда не бывает стабильна. Каждая органи­зация должна не только знать свою среду «обитания» и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения: неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес.

Иными словами, среда выступает как спектр некоторых ог­раничений. Например, желание расширить деятельность фирмы упирается в финансовые ограничения и ресурсные возможности предприятия. Управление предприятием может быть ограничено в своей деятельности по реорганизации сопротивлением со сто­роны сотрудников. Потребительский спрос как часть внешней среды влияет на возможность фирмы по достижению постав­ленных плановых цифр прибыли и продаж.

Среду организации можно разделить на три уровня: общая среда, оперативная среда ивнутренняя среда.На рис. 2. показа­ны взаимоотношения каждой из этих сред с организацией в це­лом, а также указаны различные компоненты, из которых со­стоит каждый уровень. Менеджеры должны иметь четкое пред­ставление об этих уровнях среды, знать, из каких компонентов они состоят, понимать, каким образом каждый компонент, а также отношения между ними влияют на деятельность органи­зации, и, в конечном итоге, уметь управлять деятельностью ор­ганизации в свете этого понимания.

Общая среда

Общая среда— это уровень внешней среды организации, со­стоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуют­ся глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Она состоит из следую­щих компонентов.Экономический компонентпоказывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды. Факторами эконо­мического компонента являются валовой национальный про­дукт, корпоративные прибыли, уровень инфляции, производи­тельность, уровень безработицы, платежный баланс, банковская процентная ставка, уровень налогообложения, доходы и расходы потребителя и т.п.

Социальный компонентопределяет характеристики общества, в котором существует организация. Уровень грамотности, образо­вания, обычаи, верования, ценности, образ жизни, возраст, гео­графическое расположение и мобильность населения — все это является социальным компонентом общей среды. Для менедже­ров важно помнить, что общественные перемены неизбежны.

Политический компонентвключает в себя те элементы, кото­рые относятся к вопросам государства. Например, существую­щий государственный строй, отношение государства к различ­ным отраслям хозяйства, уровень лоббирования различных групп интересов, прогресс в принятии законов, платформы по­литических партий и (иногда) намерения кандидатов в борьбе за власть.

Юридический компонентсостоит из действующих на данный момент законов. Этот компонент определяет правила и законы, по которым должно жить общество. Анализ юридического ком­понента дает организации возможность определить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими хозяйствую­щими субъектами, а также с государственными и муниципаль­ными структурами. Следует отметить, что в России еще не сформировалась до конца законодательная база для функциони­рования современной рыночной экономики, что накладывает определенный отпечаток на деятельность фирм и организаций.

Технологический компонентвключает в себя подходы к про­изводству товаров и услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата, уровня автоматизации и компью­теризации производства, наличия высоких технологий в произ­водстве продукции. Следует отметить, что в ряде отраслей рос­сийской экономики износ оборудования составляет 60% и бо­лее, а в некоторых из них безвозвратно утрачены высокие тех­нологии. Все это, несомненно, оказывает влияние на выбор той или иной стратегии поведения фирмы.

Процесс изучения технологического компонента должен спо­собствовать принятию таких решений, которые позволят не опоздать с началом технологического обновления и не задер-

жаться слишком долго с использованием когда-то новой техно­логии, с производством когда-то нового передового продукта.

Изучение компонентов общей среды не должно заканчиваться только описанием того, в каком состоянии эти компоненты пре­бывали ранее или же пребывают сейчас. Важно вскрыть тенден­ции, влияющие на состояние отдельных важных компонентов, и попытаться предсказать направление их развития, для того чтобы предвидеть, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Оперативная среда

Оперативной средойназывается уровень внешней среды ор­ганизации, состоящий из компонентов, которые оказывают не­посредственное и незамедлительное влияние на менеджмент ор­ганизации. Как показано на рис. 2.2, основными компонентами оперативной среды являются потребители, конкуренция, рабо­чая сила, поставщики и международные вопросы.

Компонент потребителяотражает характеристики и поведе­ние тех, кто покупает товары и услуги, предоставляемые органи­зацией. Подробная характеристика тех, кто покупает продукцию предприятия, является обычной практикой. Определение про­филя своих потребителей помогает менеджменту выработать но­вые идеи по улучшению отношения потребителя к товарам и услугам организации.

Компонент конкуренциисостоит из тех организаций, с кото­рыми приходится «вести бой» за получение ресурсов. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффективной стратегии, поэтому анализ конкурентной среды является фундаментальной задачей менеджмента. Цель анализа конкурентов — определить сильные и слабые их стороны, воз­можности существующих и потенциальных конкурентов, пред­видеть их вероятные стратегии в будущем.

В любой отрасли экономики конкуренция связана с соперни­чеством существующих предприятий, рыночной властью потреби­теля, наличием товаров-заменителей, новых предприятий, входя­щих на этот рынок, с рыночной властью поставщиков. Эти факто­ры в качестве движущей силы конкуренции в отдельной отрасли экономики .Изучение конкурентов занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Оно направлено прежде всего на то, чтобы выявить их слабые и силь­ные стороны и на этой основе строить свою стратегию.

Конкурентная среда формируется не только внутриотрасле­выми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конку­рентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также фирмы, производящие замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают за­метное влияние ее покупатели и поставщики, которые способны заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Рис. 1Факторы конкуренции в отрасли

Компонент рабочей силысостоит из факторов, влияющих на су­ществующее в данный момент положение рабочей силы для выпол­нения задач организации. Такие вопросы, как уровень квалифика­ции, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, очень важны для деятельности организации. Весьма существенный фактор, который часто остается незамеченным, — это желание потенциальных работ­ников работать в определенной организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия в нем кадров необходимой специ­альности и квалификации, необходимого уровня образования, необ­ходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важное направление изучения рынка рабочей силы — анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к не­обходимой для организации рабочей силе.

Компонент поставщикавключает в себя все переменные, от­носящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Эти ресурсы приобретаются и трансформируются в процессе производства в конечный продукт или услугу. Сколько продав­цов выставляют на продажу конкретные ресурсы, качество мате­риалов, предлагаемых продавцами, надежность поставок и кре­дитные условия продавцов — все эти вопросы важны для обес­печения эффективного и правильного управления организацией. Перед многими российскими предприятиями остро встала проблема поставщика. Например, поставщики металла для ОАО «ГАЗ» в начале 2000 г. подняли цены на поставляемый металл на 25%, что поставило автомобилестроителей в крайне трудное финансовое положение.

Компонент потребителя характеризует поведение тех, кто покупает и потребляет продукцию предприятия. Анализ потребителей (покупателей) позволяет фирме понять, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам: географическое местоположение покупателя; де­мографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характе­ристики покупателя, отражающие его положение в обществе (стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.)-

Изучая покупателя, фирма также выясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможно­сти в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со сте­пенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок покупа­теля; уровень информированности покупателя; наличие замещаю­щих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому про­давцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на опреде­ленную марку; наличие определенных требований к качеству товара; существование системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Компонент потребителя особенно важен для тех предпри­ятий, которые ориентированы на одного или нескольких поку­пателей. Например, до недавнего времени российские оборон­ные заводы имели только одного покупателя — Министерство обороны, что давало ему большую власть над производителями и оказывало влияние практически на все стороны их деятельно­сти. Зарубежная же практика свидетельствует о том, что объем продаж одному покупателю свыше 60% является опасным рубе­жом для фирмы-производителя. За этот рубеж, особенно в от­ношениях с государством, корпорации стараются не переходить.

Международный компонентвключает в себя факторы меж­дународного характера, которые влияют на деятельность ор­ганизации. Не всем организациям приходится иметь дело с международными вопросами, но количество таковых быстро возрастает. Важными аспектами международного компонента являются законы, государственная политика, культура и эко­номическая ситуация тех зарубежных стран, с которыми (или в которых) организация занимается коммерческой деятельно­стью. Важные переменные этих четырех категорий представ­лены в табл. 1.

Таким образом, внешняя среда является источником, питаю­щим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.Организации нахо­дятся в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обес­печивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. На них претендуют многие ор­ганизации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда суще­ствует вероятность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

Таблица 1