Уровни стратегического управления

Организация стратегического управления напрямую зависит от масштаба, структуры и положения на рынке той или иной компании, Так, в корпорации, развивающей одновременно не­сколько направлений деятельности (диверсифицированной кор­порации), стратегии разрабатываются на четырех организацион­ных уровнях:

— корпоративная стратегия для компании в целом;

— деловая стратегия для каждого отдельного вида деятельности;

— функциональная стратегия для каждого направления опре­деленной сферы деятельности;

— операционная стратегия для основных структурных единиц — дочерних фирм, представительств, филиалов, отдельных пред­приятий и т.п.

Корпоративная стратегияявляется общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из дейст­вий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в раз­личных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегиидля диверсифициро­ванной фирмы предусматривает ряд этапов.

1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации — это проблема определения сферы деятельно­сти. Определяется в каких отраслях будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобре­тения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Будет ли диверсификация ограничиваться не­сколькими отраслями или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компаниив выбранных отраслях корпоративная стратегия кон­центрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятель­ности компании. Должны быть приняты решения для усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и увеличения доходности предприятий, в которые вложены средства. Материн­ские компании могут помочь дочерним фирмам быть более ус­пешными, финансируя дополнительные мощности и мероприя­тии по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии и ноу-хау, приобретая упругую компанию, действующую в той же отрасли, и объединяя пил направления в одно, более эффективное, или приобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Об­щий план управления диверсифицированной компанией обычно ориентирован на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функ­ционирования основных сфер деятельности, проведение меро­приятий по поддержанию и восстановлению деловой активности низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или не соответствующих долгосрочным пла­нам корпорации сфер бизнеса.

3. Нахождение путей получения синергического эффекта сре­ди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесс похожими технологиями, аналогичным характером рабо­ты и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похо­жими условиями, компания достигает преимущества перед фир­мой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятель­ность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность передавать опыт, совместно ис­пользовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые мо-iyr обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможностей для совместных усилий и достижения кон­курентных преимуществ доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективньм средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перераспределения ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различ­ные сферы деятельности диверсифицированной компании отли­чаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнитель­ных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельно­сти для распределения средств в наиболее перспективные направ­ления. Корпоративная стратегия может включать самые разнооб­разные хозяйственные подразделения, например, постоянно имею­щие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных от­раслях. Ограничение инвестирования в непродуктивное производ­ство позволяет направить средства в наиболее перспективные хо­зяйственные подразделения или выделить их на приобретение но­вых привлекательных со всех точек зрения компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут основную ответственность за анализ сообще­ний и рекомендаций, поступающих от руководителей более низ­кого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компа­нии, особенно если это касается возглавляемого ими производ­ства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и должны приниматься Советом директоров корпорации.

Термином «бизнес-стратегия» обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых ру­ководством для достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.

Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизне­са, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как страте­гия компании разрабатывается для одного-единственного вида' деятельности. Различие между корпоративной и деловой страте­гией существует только в диверсифицированной компании.

Деловая стратегиянацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рын­ке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывает­ся по следующим основным направлениям:

1) реагирование на изменения, происходящие в данной отрас­ли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

2) разработка мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

3) объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

4) решение конкретных стратегических проблем, актуальных

в данный момент.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключе­выми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оператив­ных задач стратегической важности (рекламные кампании, за­купка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).

Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная от­ветственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, и ее важность не стоит недо­оценивать. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема произ­водства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли, внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, прини­маемых на том или ином управленческом уровне.

Менеджеры среднего звена управления — составная часть ко­манды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи. Необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Региональному ме­неджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана дейст­вий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для прове­дения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.