Сущность стратегического менеджмента

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на сты­ке 60—70-х годов для того, чтобы обозначить отличие управления на высшем уровне от текущего управления на уровне производства.

Необходимость такого разграничения была вызвана, в пер­вую очередь, изменениями в условиях ведения бизнеса. В прак­тике российских предприятий присутствовал ряд специфических условий, о которых говорилось выше.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратеги­ческому управлению, явилась идея необходимости переноса цен­тра внимания высшего руководства на окружение для того, что бы соответствующим образом и своевременно реагировать на 1 происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вы­зов, брошенный внешней средой.

Существует несколько определений понятия «стратегия». Приведем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия— процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия— процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбран­ных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимо­отношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Существует целый ряд определений понятия «стратегическое управление». В качестве рабочего определения дадим следующее:

Стратегический менеджмент— это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при со­ответствии поставленных целей ее внутренним возможностям.

Анализируя понятийный аппарат стратегического менедж­мента, полезно рассмотреть и сопоставить данную категорию с 1 противоположным понятием «оперативное управление». Различие подходов к оперативному и стратегическому управлению представлено

Хотя стратегическое управление является важнейшим факто­ром успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегичности, что и приводит их к поражению в рыночной борьбе.

Фирма, стремящаяся стать конкурентоспособной,может из­брать для достижения этой цели самые разные пути, но сделать выбор она должна обязательно. «Если фирма застревает посере­дине между двумя или несколькими стратегиями конкурентной борьбы, то часто это выражение ее нежелания выбрать способ, которым она хочет вести конкурентную борьбу. Она старается добиться конкурентных преимуществ всеми средствами, но не приобретает их ни в одной сфере, поскольку достижение разных типов конкурентных преимуществ обычно связано с взаимно несовместимыми действиями», — считает М. Портер.

По мнению некоторых специалистов, Россия — это заповед­ник не определившихся или неверно определившихся в выборе стратегии компаний. Подобно не пуганной заповедной дичи, российские фирмы могут стать (и уже становятся!) легкой добы­чей для конкурентов, лучше освоивших жестокую науку рынка. Непоследовательные метания обнаруживших свою слабость оте­чественных предприятий, которые не выбрали или неверно вы­брали стратегию, осложняют положение.

Например, большинству мелкосерийных военных заводов просто нельзя было идти в сферу массового производства, при­чем даже неважно чего — сковородок или видеомагнитофонов. Дело не в технической сложности конверсионной продукции. Порочна сама идея выпуска стандартного товара небольшими сериями: низких издержек так не добиться, а сверхвысокое ка­чество вряд ли нужно потребителям стандартной продукции.

Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к бес­цельной растрате и без того ограниченных ресурсов. А неизбеж­ные в этом случае неудачи создают предприятиям репутацию безнадежных больных, которым ничто уже не поможет, и, сле­довательно, отпугивают потенциальных партнеров и инвесторов. Наконец, теряется время — самый невосполнимый из всех фак­торов рыночного успеха.

Правильный выбор фирменной стратегии — задача, от ре­шения которой будущее отечественной экономики зависит ни­чуть не меньше, чем от макроэкономических экспериментов властей. Решить эту задачу гораздо сложнее, поскольку положе­ние не может быть исправлено никаким указом. Успех принесут лишь сознательные усилия каждого предприятия в отдельности.

Отсутствие стратегического управления проявляется в опре­деленных формах.

Организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегиче­ском управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение факти­чески меняться не будет. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практи­ки и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя из того, что окружение и условия жизни будут изменяться. То есть при стратегиче­ском управлении делается попытка как бы взглянуть из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна делать в будущем. При стратегическом управлении не только фик­сируется желаемое в будущем состояние организации, но и выраба­тывается способность реагировать на изменения в окружении, по­зволяющая достичь намеченных целей в будущем.

При нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ре­сурсов организации. При таком подходе организация может оп­ределить лишь то, какое количество продукта с какими издерж­ками она может произвести. Но объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос, насколько созданный фир­мой продукт будет принят рынком, какое его количество будет куплено и по какой цене. Все это определит рынок.

Серьезным тестом хорошей стратегии является степень, в которой стратегия фирмы:

— улучшает возможности фирмы успешно конкурировать на

своем месте на рынке;

— улучшает возможности фирмы добиваться конкурентных

преимуществ;

— позволяет получать сверхприбыль.

Анализ показал, что около 20% крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время систему стратегиче­ского управления, а ее отдельные элементы характерны для 75% компаний. При этом метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы воздействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для успеха в конку­ренции и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

Однако в реальной хозяйственной практике нередко бывает так, что по тем или иным причинам стратегия не выполняется. В этом случае фирма должна ее скорректировать. Вносить изме­нения в стратегию фирмы обычно необходимо, когда:

— стратегия не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибылей в течение нескольких последних лет;

— фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию, что оказывает существенное влияние на характеристику рынка;

— произошли изменения других внешних факторов, которые влияют на деятельность фирмы;

— открылись перспективы для принятия мер, которые в со­стоянии значительно увеличить прибыль;

— изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к изменениям в этой области;

— поставленные в стратегии задачи уже решены.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи при реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо была сохранена в прежнем виде

организационная структура, не учитывающая требований избранно го курса, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности и соответствия меж­ду каждым элементом стратегического управления, тем выше веро­ятность успеха. Здесь уместна будет аналогия с управлением автомо­билем или другим транспортным средством. Если мы включаем, например, четвертую скорость, то одним движением рычага пере­ключения скоростей мы должны все звенья этой системы настроить на режим работы именно этой скорости.