Анализ стратегического положения бизнес-единиц
На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц проводится анализ стратегического положения бизнес-единиц диверсифицированной компании. Для этого используется матрица Мак-Кинси—General Electric («привлекательность отрасли — конкурентоспособность подразделения»), построение которой осуществляется в следующей последовательности.
1. Откладываются две перпендикулярные оси: вертикальная — долгосрочная привлекательность отрасли; горизонтальная — конкурентоспособность бизнес-единицы.
2. Оси делятся на три равных отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой степени выраженности показателей. В результате получается матрица из 9 ячеек. Высокой привлекательности отрасли (конкурентоспособности бизнес-единицы ) соответствует рейтинг 6,7 и выше, средней — от 3,4 до 6,6; низкой — от 3,3 и ниже.
3. Каждая бизнес-единица компании наносится на матрицу с учетом рейтинга конкурентоспособности и привлекательности отрасли (см. этапы 2 и 3) в виде кружков разного диаметра, соответствующего удельной доле подразделения в общей сумме корпоративных доходов (УДП), определяемой по формуле:
(21.2).
На основании полученной схемы определяются инвестиционные приоритеты организации.
Высший инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные в трех клетках левого верхнего угла матрицы (то есть с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях). Их стратегия должна быть ориентирована на рост и расширение, им передается значительная часть инвестиционных фондов корпорации.
Средний инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные по диагонали слева направо и снизу вверх. Они инвестируются выборочно, в зависимости от масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия с целью удержания имеющихся позиций.
По отношению к бизнес-единицам, расположенным в трех ячейках в правом нижнем углу, проводятся стратегии реструктуризации или «последнего тайма».
Использование данной матрицы позволяет осуществлять следующие действия:
- сконцентрировать ресурсы в подразделениях с самой высокой привлекательностью и конкурентоспособностью;
- избирательно инвестировать подразделения с неопределенными позициями и прекратить финансирование конкурентно слабых подразделений в непривлекательных отраслях (за исключением тех из них, эффективность которых можно резко повысить за счет реструктуризации).
Согласно общему правилу необходимо усиленно финансировать отрасли, где у компании прочные конкурентные позиции и изымать средства из отраслей, где у нее нет шансов выйти в рыночные лидеры.
В главе 22 мы продолжим рассуждения о возможных путях развития диверсифицированной компании.
Выводы по теме
Важнейшей задачей высшего руководства диверсифицированной компании является разработка и реализация стратегии, направленной на сохранение и улучшение общей привлекательности корпорации и укрепление конкурентных позиций ее бизнес-единиц .
Ответы на вышеперечисленные вопросы определяются на основе проведения стратегического анализа, включающего следующие этапы:
1) анализ реализуемой стратегии;
2) анализ привлекательности отраслей ;
3) анализ конкурентоспособности бизнес-единиц;
4) анализ стратегического положения бизнес-единиц.
Анализ реализуемой (действующей) стратегии проводится для получения ясного представления об ее приоритетах, сильных и слабых сторонах. Включает исследование следующих параметров:
1) масштаба диверсификации ;
2) характера диверсификации;
3) географии операций;
4) наличия в бизнес-портфеле бизнес-единиц, работающих в формирующихся и динамичных отраслях;
5) наличия в бизнес-портфеле слабых или непривлекательных подразделений;
6) позиций и производительности бизнес-единиц, работающих в ключевых отраслях;
7) процента капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показателя приоритетных направлений развития корпорации.
Перспективы прибыльности корпорации напрямую зависят от привлекательности отрасли , оцениваемой по трем параметрам:
1) привлекательность каждой отдельной отрасли;
2) относительная привлекательность отраслей ;
3) общая привлекательность всех отраслей .
Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение их внутриотраслевого конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов.
На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц определяется стратегическое положение каждого подразделения диверсифицированной компании. Для этого используется матрица Мак-Кинси—General Electric («привлекательность отрасли — конкурентоспособность подразделения»).
Вопросы для самопроверки
1. Назовите основные этапы стратегического анализа диверсифицированной компании.
2. Какие параметры исследуются при проведении анализа реализуемой стратегии?
3. По каким параметрам происходит анализ и сопоставление отраслей, в которых работает диверсифицированная компания?
4. На что направлен анализ конкурентоспособности бизнес-единиц?
5. Опишите механизм использования матрицы Мак-Кинси при определении стратегического положения бизнес-единиц диверсифицированной компании.
Литература
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. — СПб.: Питер, 1998.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.
3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
22.
Дата добавления: 2016-04-02; просмотров: 1264;