Разработка новых стратегических инициатив
Разработка новых стратегических инициатив осуществляется на основе изучения обобщения результатов предыдущего анализа и составления заключения по следующим показателям:
- количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;
- количество бизнес-единиц в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности организации;
- зависимость бизнес-единиц от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий;
- количество бизнес-единиц с неопределенными перспективами;
- количество бизнес-единиц со средним или низким уровнем конкурентоспособности;
- стратегическое соответствие между бизнес-единицами организации;
- ресурсное соответствие между бизнес-единицами;
- соотношение «вопросительных знаков» , «звезд» , «дойных коров» и «собак» ;
- способность ключевых бизнес-единиц компании сформировать значительную часть прибыли и денежных поступлений;
- способность существующего бизнес-портфеля обеспечить организации прочное положение в будущем.
Данный анализ показывает, способна ли организация достичь запланированных показателей при текущем составе и ресурсной базе. Если нет, то необходимо осуществить следующие мероприятия.
1. Разработать и реализовать стратегические планы, направленные на повышение производительности имеющихся бизнес-единиц.
2. Включить в бизнес-портфель новые подразделения. При этом необходимо определить:
§ какие предприятия приобретать: родственные или неродственные;
§ какими должны быть объемы приобретений;
§ как новые подразделения будут интегрироваться в структуру корпорации;
§ какими характеристиками должны обладать приобретаемые компании;
§ можно ли профинансировать новые приобретения, не сокращая финансирование существующих подразделений.
Включение в бизнес-портфель новых предприятий — одно из основных средств стабилизации снижающейся корпоративной производительности.
3. Отделить малоприбыльные и убыточные бизнес-единицы. Полученные от продажи средства направляются на новые приобретения, погашение текущей задолженности или на укрепление позиций оставшихся подразделений.
4. Повысить эффективность работы бизнес-единиц за счет создания альянсов с местными или зарубежными партнерами, поставщиками, потребителями и другими заинтересованными группами.
5. Разработать и внедрить новые технологии.
6. Снизить плановые показатели корпоративной эффективности. Однако их пересмотр — всегда крайняя мера и к ней нужно обращаться, только когда все остальные средства исчерпаны.
Вышеизложенные действия, включающие в себя стратегический анализ диверсифицированной компании и формирование бизнес-портфеля для компании — это не одноразовое мероприятие, приуроченное к разработке стратегии. Хотя он проводится планово, тем не менее, важнейшие стратегические решения вызревают постепенно, так как данные очередного этапа анализа лишь проясняют созревшее решение. Работа над важным стратегическим вопросом начинается с формирования достаточно общей интуитивной концепции, которая уточняется, совершенствуется и дорабатывается по мере поступления дополнительной информации.
Выводы по теме
После проведения стратегического анализа внешней среды и конкурентного положения бизнес-единиц диверсифицированной компании , необходимо определить конкретные стратегии для данных бизнес-единиц. Для этого нужно провести следующие виды анализа:
1) анализ стратегического соответствия;
2) анализ ресурсной базы ;
3) определение приоритетности бизнес-единиц для размещения ресурсов.
После этого можно будет вплотную заняться определением новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности корпорации.
Анализ стратегического соответствия представляет собой изучение бизнес-единиц организации на предмет наличия у них схожих элементов цепочки ценности . При этом определяется:
1) в каких бизнес-единицах совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышения эффективности и снижения издержек;
2) в каких подразделениях совпадение цепочек ценности позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и другими формами интеллектуального капитала;
3) какие подразделения могут совместно использовать популярную марку организации для укрепления доверия со стороны дистрибьюторов и потребителей;
4) какие подразделения обладают стратегическим соответствием, позволяющим создавать новые конкурентно ценные возможности или эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.
Для определения сбалансированности бизнес-портфеля может быть использован метод, предложенный специалистами Бостонской консалтинговой группы (матрица BCG ). Он основан на разделении бизнес-единиц диверсифицированной компании на группы по двум критериям:
1) относительной доли рынка (доли рынка подразделения по отношению к доле крупнейшего конкурента в отрасли);
2) темпу роста отрасли, определяемому на основе экспертных оценок будущих объемов продаж.
По результатам анализа различных аспектов деятельности корпорации менеджмент принимает решение о размещении ресурсов и выбирает стратегическое направление для каждой бизнес-единицы. При составлении рейтинга менеджеры должны выбрать такую схему размещения ресурсов, при которой возрастает конкурентоспособность каждого подразделения.
Разработка новых стратегических инициатив осуществляется на основе изучения обобщения результатов предыдущего анализа и составления заключения по следующим показателям:
- количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;
- количество бизнес-единиц в зрелых и застойных отраслях, снижение показателей которых может негативно сказаться на общей производительности организации;
- зависимость бизнес-единиц от факторов сезонности и цикличности, от появления новых технологий;
- количество бизнес-единиц с неопределенными перспективами;
- количество бизнес-единиц со средним или низким уровнем конкурентоспособности;
- стратегическое соответствие между бизнес-единицами организации;
- ресурсное соответствие между бизнес-единицами;
- соотношение «вопросительных знаков» , «звезд» , «дойных коров» и «собак» ;
- способность ключевых бизнес-единиц компании сформировать значительную часть прибыли и денежных поступлений;
- способность существующего бизнес-портфеля обеспечить организации прочное положение в будущем.
Вопросы для самопроверки
1. Перечислите этапы процесса выбора стратегий для бизнес-единиц диверсифицированной компании.
2. На какие вопросы необходимо ответить при проведении анализа стратегического соответствия бизнес-единиц диверсифицированной компании?
3. Какие критерии используются в матрице Бостонской консалтинговой группы?
4. Каким образом можно определить приоритет при размещении ресурсов в ту или иную бизнес-единицу?
5. По каким показателям составляется заключение при определении стратегических инициатив?
Литература
1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.
2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.
3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Дата добавления: 2016-04-02; просмотров: 715;