Раздел III. Управление таможенными органами 1/шна 14. Процессно-ориентированныи подход к управлению... 333

система, роль которой здесь так же важна, как и при функциональной ориентации: она основана на процессном подходе.'

Переход от функциональной ориентации к ориентации на процес­сы предполагает действия в двух основных направлениях: интеграцию ответственности по вертикали и функций по горизонтали.

Интеграция ответственности проявляется в готовности руковод­ства к изменениям, к делегированию полномочий и ответственности, к постепенному сокращению уровней иерархии. Сотрудники, со сво­ей стороны, должны стремиться к повышению квалификации. Нако­пленный опыт необходимо фиксировать в доступной для сотрудников организации форме в электронной базе знаний. На основе управления знаниями формируется обучающая организация.

Интеграция функций проявляется в таких преобразованиях, как формирование команды, выстраивание управляемых процессов, умень-

¹ Биннер X. Управление организациями и производством: от функционального менед­жмента к процессному. — М.: Альпина Паблишер, 2010.

Рис.14.3. Компоненты процессной стратегии

шение в них числа стыков, их оптимизация путем сокращения из-йыточности, упрощения функций. Ответственность и функции при 1ПКОМ подходе интегрируются в рамках процессов управления и тех­нологических процессов. На смену функционально-ориентированной Концепции организации, в которой руководители противопоставлены риОотникам, а структура — операциям, приходит целостная пронесе­ния стратегия (рис. 14.3).

К компонентам целостной стратегии относят ориентацию на потре­бителей, ориентацию на сотрудников и ориентацию на процессы.

Для успешной адаптации к динамичным изменениям внешней среды с одновременным улучшением качества оказываемых государ-л ионных услуг необходимо, чтобы сотрудники таможенных органов, "кналифицированные и заинтересованные в успехе, на практике реа-ми юиали маркетинговый подход к таможенным услугам. Они, в свою очередь, смогут это осуществить только в рамках простых и прозрач­ных организационных процессов. Улучшение потребительских качеств л»пинает ускорение цикла с повышением качества продукции/услуг 1и при минимальном увеличении издержек. Сотрудник таможенных (органов при процессно-ориентированном подходе ставится в центр процесса. Он отвечает за свои результаты, сам их контролирует, реша­ет проблемы, возникающие в основных процессах (видах таможенной пентслыюсти), и оптимизирует эти процессы путем упрощения, со-т'ршепствования и ускорения таможенных процедур.

Дли всех процессов определяются целевые показатели и критерии опенки результата деятельности таможенных органов (рис. 14.4).

Ответственными за процессы должны быть не узкие специалисты, корошо разбирающиеся в технических деталях конкретных опера-ций, а руководители, умеющие работать с людьми и понимающие, кто

•&■

Глава 14. Процессно-ориентированный подход к управлению...______________ 335

Таким образом, процесс является сложным объектом для управле­ния и его описание не сводится только к описанию последователь­ности работ (например, при помощи графической схемы). Поэтому изменение системы управления процессами означает изменение дея­тельности организации в целом.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит мыдсление в ней управленческих и технологических процессов и управ­ление этими процессами.

Процесс— это устойчивая, целенаправленная совокупность взаи­мосвязанных видов деятельности, которая по определенной техноло­гии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для по­требителя.

Данное определение базируется на определении стандарта МС ИСО 4000:2000.

На сегодняшний день выделяют три основных группы процессов:

• сквозные процессы, проходящие через несколько подразделе­
ний организации или через всю организацию, пересекающие
границы функциональных подразделений (сквозные процессы
часто называют межфункциональными);

• процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых
ограничена рамками одного функционального подразделения
организации (такие процессы называют внутрифункциональ-
ными);

• операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции де­
ятельности организации, которые, как правило, выполняются
одним человеком.

Для управления процессом назначается должностное лицо, ответ­ственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегиро­ваны права и полномочия. Каждый сотрудник выполняет определен­ные функции в организации и является подконтрольным руководству. Поскольку субъект управления может быть коллективным, то процес­сом может управлять коллегиальный орган управления.

Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя (субъекта управления) другому. Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т. е. был определен один ответственный за процесс.

Раздел III. Управление таможенными органами

Глава 14. Процессно-ориентированный подход к управлению...

Управление процессом осуществляет руководитель процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его рас­поряжении. Существенным для выполнения процесса является точ­ное определение необходимых ресурсов, которые должны поступить в распоряжение руководителя процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Таким образом, можно дать следующее определение руководителя процесса. Руководитель процесса— должностное лицо, которое име­ет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность про­цесса. Таким образом, в процессном подходе к управлению наличие руководителя процесса, обладающего ресурсами, является важней­шим необходимым условием.'

Руководитель процесса осуществляет управление процессом и сам является его неотъемлемой составной частью. Это проиллюстрирова­но на рис. 14.5.

Выход— материальный или информационный объект или услу­га, являющийся результатом выполнения процесса и приобретаемый внешними по отношению к процессу потребителями.

Выход (продукт/услуга) процесса всегда имеет потребителя (внеш­него и внутреннего). В случае, если потребителем является другой про-

!цссс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) про-I цссса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении [другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая про­дукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал, [услуги и т. д.

Входпроцесса (продукт/услуга) — это потоки документов и матери­альных ресурсов, которые в ходе выполнения процесса преобразуется |'п выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса Смогут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, ^информация, персонал, услуги и т. д.

Классификацию процессов можно производить по различным крите-Ьриям. В зависимости от характера результата различают производствен­ные и непроизводственные (обслуживающие) процессы: в первом слу-чие на выходе получается материальный продукт/услуга определенного мида, во втором — нематериальный продукт. В зависимости от характе­ра деятельности выделяются операционные и управленческие или, ис­пользуя другую типологию, технологические и бизнес-процессы. Опе­рационные (технологические) процессы относятся непосредственно к выполнению производственных операций, управленческие (бизнес-процессы) связаны с реализацией функций управления (планировани­ем, организацией, мотивацией, контролем).

Существует много способов классификации процессов. Простой и прикладной подход был предложен в результате выполнения норвеж­ского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Все процессы Г>ылиподелены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) и соответствии с теорией Майкла Портера о цепочках ценности.' Не­которые из поддерживающих процессов были потом выделены в от­дельный класс — процессов развития.Эти три группы процессов опре­деляются следующим образом:

1. Первичными процессаминазываются основные и создающие цен­
ности процессы организации. Эти процессы пронизывают всю компа­
нию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.

2. Поддерживающие (вспомогательные) процессыне создают непосред­
ственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных
процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, напри­
мер, управление финансами и персоналом.

¹ Репин В. В., Епиферов В. Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.

¹ Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраояей и конкурентов.— М.:Лимита Бизнес-Букс, 2007.

Раздел III. Управление таможенными органами

'[лава 14. Процессно-ориентированный подход к управлению...

3. Развивающиеся процессы— это такие процессы, которые позво­лят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном про­цессах на новом уровне показателей.

По участию в создании ценности процессы подразделяются на пря­мые и непрямые: первые непосредственно связаны с производством конечного продукта/услуги, вторые дополняют и подготавливают этот выпуск. Следующий параметр классификации — сложность, на кото­рой базируется разделение макро- и микропроцессов. Макропроцессы являются общими, подпроцессы — частными, они описываются с более высокой степенью детализации. Далее, процессы делятся на основные (ключевые) и второстепенные. Критерием здесь выступает значимость: основными считаются критически важные процессы, определяющие достижение общей цели организации. Второстепенные процессы игра­ют подчиненную роль, обеспечивая выполнение основных.

И, наконец, процессы можно классифицировать по способу пере­дачи знаний: те, которые относятся к развитию организации и внедре­нию инноваций, а также связанные с преобразованиями и обучением.

Эти идеи получили дальнейшее развитие при выполнении програм­мы ЕЫАР5 (Европейская сеть изучения перспективных показателей), предназначенной для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга (рис. 14.6). В результате была уточнена общая структурная схема процессов, а также ее составляющие.¹

14.2. ПРИНЦИПЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ И ОПЕРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ

В менеджменте процессы, как правило, в зависимости от связанной С ними функции, делятся на: , • основные процессы, специфические для организации;

• процессы руководства, специфические для организации; вспомогательные процессы, специфические для организации. Основными процессамиорганизации являются стратегически важ­ные процессы, ориентированные на цели организации, относящиеся к ее ключевой компетенции и обеспечивающие соответствие между фактическими и запланированными результатами деятельности, это

¹ Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: РИА «Стан дарты и качество», 2003.

Раздел III. Управление таможенными органами

14. Процессно-ориентированный подход к управлению...

процессов является управление персоналом, техническое обслужива ние оборудования, поддержка информационной инфраструктуры.

Процесс руководства отражает точку зрения руководителей на оснои-ные процессы. Она предполагает применение определенных стратегий и методов, приобретение и накопление управленческого опыта. Особое внимание уделяется определению целевых показателей, позволяющих оценить конечный результат.

Развитие модели процессов идет в направлении все более широко­го охвата задач организации. Ряд задач, решаемых в рамках производ­ственного процесса, распространяется не только на всю организацию, но и на ее отношения с другими организациями (межведомственное взаимодействие). Оптимизированные и прозрачные цепочки создания ценности, охватывающие несколько организаций, создают эффект си­нергии и позволяют участникам повышать результативность своей дея­тельности.

Структура деятельности таможенных органов строится по иерархи­ческому типу: деятельность, подвиды деятельности и составляющие их процессы. Реализацию каждого из этих процессов можно оценип. с помощью соответствующих показателей. Для объединения показа телей в единую систему видам, подвидам и показателям деятельности присваиваются весовые коэффициенты, определяемые их приоритет­ностью. Например, таможенная деятельность имеет наивысший весо­вой коэффициент, так как данный вид деятельности является приори­тетным для деятельности таможенных органов (рис. 14.7).

Базисом для построения модели управления деятельностью тамо­женных органов на основе процессно-ориентированного подхода яв­ляется разработка основополагающих принципов (табл. 14.1).

Реализация данных принципов при управлении деятельностью та­моженных органов позволяет упорядочить процессы и устранить из­быточные процедуры, избежать многократного предоставления иден­тичной информации, реализовать принцип «одного окна», сократить сроки исполнения, определить ответственность должностных лиц за соблюдение ими требований административных регламентов.

Одним из основных показателей эффективности деятельности та­моженных органов является время выполнения таможенной процеду­ры (процесса). Сокращение времени таможенного оформления и та­моженного контроля приводит к ускорению товарооборота в мировой торговле и снижению издержек участников внешнеэкономической деятельности и, в конечном счете, к снижению цены товаров для ко­нечных потребителей.

Таким образом, данные принципы, позволяют рационально выстра-инать организационные процессы, составляющие таможенную деятель­ность, и более эффективно управлять ею.

Динамичная внешняя среда требует от современной организации адаптивности, обеспечивающей эффективность деятельности в но-иых условиях. В рамках этого процесса осуществляется всевозможная реорганизация процессов руководства, основных и вспомогательных процессов. Главная проблема при такой реорганизации связана с тем, что сотрудники должны осознавать ее необходимость, а это требует из­менения стереотипа мышления, поведения и отношения к работе. Для иого служат процессы повышения квалификации, обучения, переда­чи знаний. Недооценивать этот аспект опасно, притом что риск по-лобной недооценки весьма велик.

Например, в рамках функциональной организации люди часто привязаны к индивидуальным рабочим местам, в то время как в про-

Раздел III. Управление таможенными органами

Глава 14. Процесаю-ориентированный подход к управлению...

Исполнение государственной функции принятия таможенным органом декларации возлагается на таможенные посты, в регионах деятельности которых расположены пункты пропуска через государ­ственную границу Российской Федерации, морские (речные) порты, открытые для захода иностранных судов, порты, открытые для между­народных сообщений, аэропорты, открытые для международных по­летов (далее — пункты пропуска, морские (речные) порты, аэропор­ты), компетенция по принятию декларации которых определена ФТС России.

Исполнение государственной функции принятия декларации осу­ществляется в соответствии с Таможенным кодексом Российской Федерации, постановлением Правительства Российской Федерации. Результатом исполнения государственной функции принятия тамо­женным органом декларации являются:

• декларация со служебными отметками уполномоченного долж­
ностного лица таможенного поста в двух экземплярах;

• уведомление лица об отказе в принятии декларации. По устному
запросу лица, подавшего декларацию, такое уведомление пред­
ставляется начальником таможенного поста либо лицом, его за­
мещающим, в письменной форме.

Успех перехода от функционально-ориентированной к процессной организации зависит от вовлеченности высших руководителей, наличия целостной концепции преобразований, хорошо поставленного обуче­ния, полноты документации и эффективного контроллинга (рис. 14.9).

14.3. ПОСТРОЕНИЕ БАЗОВОЙ МОДЕЛИ

ПРОЦЕССОВ ТАМОЖЕННЫХ ОРГАНОВ

Стратегия процессного подхода формируется для трех стратегиче­ских сфер (ориентация на клиентов, на сотрудников и на процессы), причем главное внимание сосредоточено на процессах, представлен­ных в специфической для организации модели организационных про­цессов.

На рис. 14.10 приведена логическая схема построения модели про-■ цессно-ориентированной организации.

Организационная структура при ориентации на процессы включает шкие компоненты, как: характеристики структуры; характеристики должности; характеристики стыков; характеристики команд.

В организационной структуре преобладает децентрализация, ко­торая способствует повышению гибкости и уменьшению сложности иерархии за счет образования центров.

Здесь на передний план выходит объектно-ориентированная орга­низация, т. е. структура из подразделений с минимальным числом ие­рархических уровней. Такие сферы, как исследования и разработки, материально-техническое снабжение, закупки, производство и сбыт, которые при функциональной организации находились в ведении основных подразделений, выделяются в самостоятельные единицы.

Раздел III. Управление таможенными органами

Глава 14. рроцессно-ориентированный подход к управлению... 347

Высшую ступень иерархии в процессной модели организации зани­мает высшее руководство, несущее ответственность за результаты ее деятельности. Уровнем ниже находится центр, руководитель которо­го отвечает за оказание конкретной услуги (производство продукта). Руководитель центра должен действовать согласно описанным выше принципам организации руководства с ориентацией на потребителей, сотрудников и процессы. Еще на один уровень ниже располагаются модцентры. Внутри них интегрируются в продуктовые/сервисные це­почки функции (планирование, оперативное управление, снабжение, производство и т. п.), что позволяет уменьшить число стыков. Эти цен­тры отвечают за качество, издержки и сроки. Последний, четвертый, уровень образуют рабочие группы, которые непосредственно создают стоимость и точно так же, как подцентры, отвечают за сроки, каче­ство и издержки, связанные с их работой. Вполне очевидно, что общая модель центров совместима с четырехуровневой организационной структурой таможенных органов. Тенденции развития организаци­онных структур управления заключаются в сокращении размерности, не только по вертикали, но и по горизонтали. Именно на сокращение функциональных блоков направлены предпринимаемые в настоящее иремя мефы по совершенствованию организационной структуры та­моженных органов (например, сокращение некоторых подразделе­ний, выполняющих штабные функции).

Групповая работа возможна лишь при том условии, что сегментация процессов будет позволять выполнение комплексных работ. Критери-мми для выделения сегментов в рамках производства или технологиче­ской подготовки служат: четкая сфера и интеграция ответственности; интеграция функций; обозримые участки работы; принцип потока; единая логистика; интеграция данных; планирование, управление, пыполнение функций в команде при рамочном регулировании; тех-

Раздел III. Управление таможенными органами

Гиава 14. Процессно-ориеитироваиный подход к управлению...

нология групповой работы; интегрированное обеспечение качества; взаимосвязь производственных операций; контроль и самодисципли­на; процесс непрерывного совершенствования.

В процессной модели центров выполнение процессов всех уровней происходит проще и с переходом через меньшее число стыков, чем при организации по функциональному принципу. Диаграммы процес­сов позволяют аккуратно документировать все стыки процессов с ука­занием должностей, инстанций, предшествующих и последующих ра­бот с обеих сторон. В процессных описаниях должностей всегда четко обозначены задачи, связанные с должностью, требования внутренних клиентов и обязанности внутренних поставщиков. Имеющийся опыт практического применения процессной модели позволил сформули­ровать ряд рекомендаций по оптимизации этого процесса.¹

Децентрализация требует иерархических (вертикальных) и про­цессных (горизонтальных) инструментов руководства. В этом ка­честве выступают соглашения о целях и системы контроллинга. Для самостоятельного осуществления контроллинга в группе нужно четко определить ее производственные взаимосвязи и задать целевые пока­затели.

Децентрализация должна сопровождаться внедрением необходи­мых информационных технологий (например, компьютерных средстм подготовки технической документации). Для интеграции рабочих мест и процессов следует использовать клиент-серверные архитектуры.

В связи с интеграцией функций в процессной организации непрямые функции, такие как планирование, логистика, техническое обслужива­ние и контроль качества, интегрируются непосредственно в процессы создания ценности. Возможен и другой вариант — создание сервисных центров, обслуживающих сразу несколько производственных сегмен­тов.

В целом интеграция ответственности при применении данных под­ходов к децентрализации позволяет выстроить эффективную, быструю и относительно простую процессную организацию.

При организации процессов целесообразно их разделить на четы­ре группы (рис. 14.11). Это характеристики потенциала, технологий, производственного процесса и коммуникаций. Для определения по­тенциала необходимо провести анализ и синтез основных процес­сов. Анализ основных процессов, который должен осуществляться совместно с работниками, позволяет выявить и локализовать в про-

¹ БиинерХ. Управление организациями и производством: от функционального менедж­мента к процессному. — М.: Альпина Паблишер, 2010.

цессах проблемные и избыточные компоненты. Например, в сфере управления — простои, дублирование работ, лишние перепроверки, (-Оор избыточной информации.

Определив слабые места, можно предложить решения по более эф­фективному использованию имеющегося потенциала, в первую оче­редь — по сокращению непроизводительных расходов (исправление ошибок, сокращение избыточности, рационализации ключевых функ­ций).

Нетрудно заметить, что приведенные рекомендации отчасти пересе-. Каются с рекомендациями по построению децентрализованной органи-национной структуры. Это естественно, поскольку в обоих случаях ста­вится цель выстроить на основе процессов целостный подход к задаче, которая до сих пор решалась по частям и с разных позиций. Особенно существенно то, что процессы становятся простыми, прозрачными, лучше управляемыми, облегчается их синхронизация (рис. 14.12). .

Организация руководства при ориентации на процессы
--------- ►	Характеристики компетентности
► ------------------ ► ------------------ ►	Характеристики ответственности
Характеристики систем руководства
Характеристики организационной культуры

Рис. 14.12. Организация руководства при ориентации на процессы

Раздел III. Управление таможенными органами

/•/. Прицессно-ориентированный подход к управлению...

Содержание основных процессов определяется ключевой компетен­цией. Поэтому при создании процессной организационной структуры необходимо в первую очередь определить ключевую компетенцию. Чем слабее связь процесса с ключевой компетенцией, тем меньше его роль в достижении стратегических целей организации. Для определения того, относится ли тот или иной процесс к ключевой компетенции, по­лезно применять следующие критерии: сильные/слабые стороны; на­личие в настоящий момент связи с другими процессами; значение для клиента; требования к качеству; продолжительность; необходимость в согласовании; затраты на координацию и на сам процесс; имеющее­ся оборудование; потребность в инвестициях; готовность персонала; требования безопасности; применяемые технологии.

При ориентации на процессы изменяются изадачи руководства. Успех перехода к процессной организации определяется в первую оче­редь социально-психологическими факторами, так что характер руко­водства играет при этом решающую роль. Характеристики организа­ции руководства в рассматриваемом подходе также подразделяются на четыре группы — характеристики компетентности, ответственности, системы руководства и корпоративной культуры.

Процессная организация предполагает такой уровень компетент­ности и ответственности, при котором руководители действительно могут делегировать работникам полномочия, поощряя творческое и ответственное отношение к порученной работе. При ориентации на процессы сближаются две главные задачи управления: руководство организацией и руководство работниками. На стратегическом уровне определяется, как поднять удовлетворенность потребителей продук­ции/услуг. На уровне центра определяются возможности удешевления и ускорения отдельных процессов для достижения общего оптимума. Подцентры отвечают непосредственно за совершенствование процес­са путем интеграции его функций, а также интеграции ответственно­сти внутри этих функций. Задача группы — выполнять поступившие рабочие задания, добиваясь оговоренных целевых показателей, на­пример, относительно времени, сроков, затрат выполнения государ­ственной услуги.

Для того чтобы работники принимали цели организации как свои, сознательно стремились к достижению целевых показателей, горди­лись своей работой, руководство должно им предложить осмыслен­ный набор ценностей. Лишь после этого нужно определить:

• пути и методы достижения целей;

• меры по воспитанию сознательной дисциплины;.'<

• количественные показатели приближения к цели;

• контроль эффективности;

• моральное поощрение трудовых успехов.

При целевом планировании и оценке результатов для организации, ориентированной на процессы, информация беспрепятственно цирку­лирует между разными уровнями управления. Для этого необходимо соз-лшшс условий для формирования взаимного доверия, что предполагает гик не качества руководителей, как честность, открытость, социальная компетентность, надежность, готовность помочь, личная порядочность.

Конечно, у руководителей естьевои причины не желать перемен. Од-мпко очевидно, что они сохраняют свое место в управленческой иерар­хии к результате реструктуризации. Как показывает практика, с пере­ходом от функциональной организации к процессной руководители иыеших рангов (например, на уровне основных подразделений) стано-иятся руководителями соответствующих процессов. Поэтому они ор-I типично переходят от мышления в терминах финансовых показателей | к целостному подходу, ориентированному на потребителя услуг.

Руководителю необходимо создать благоприятные условия для лич­ностного и профессионального развития работников, чтобы те смогли действовать заинтересованно и ответственно, самостоятельно плани­руя и контролируя выполнение рабочих задач. Для этого он должен об-нпдать высокой социальной и профессиональной компетентностью иполностью отвечать всем тем требованиям, которые сам предъявляет к работникам. Приведем некоторые качества, отличающие руково­дителей современного типа: принципиальность; решительность; энер­гичность; предприимчивость; умение работать в команде; готовность тнШрживать самоорганизацию; коммуникабельность; умение анализи­ровать; уверенность в себе; высокая работоспособность; творческий под­ход и способность к конструктивному обсуждению.

Таким образом, успех руководителя зависит не от профессиональ­ных навыков, которые можно приобрести, а от его личностных харак­теристик.

Чадачи оперативного руководства при ориентации на процессы су­щее гненно отличаются от задач при функционально-ориентированном подходе. Вместо того, чтобы давать работникам поручения, координи-ромап. их действия и контролировать исполнение, руководители пред-лнгпют им развивать сотрудничество и самостоятельность, в том числе осуществлять самоконтроль. Поощрение присутствует как в функцио­нальной, так и в процессной структуре, но во втором случае оно очень сиишмо с интеграцией обязанностей.

Раздел III. Управление таможенными органами

При ориентации на процессы, как и при функциональной ориента­ции, информационная инфраструктура (ИИС) выступает как важней­шее условие эффективного функционирования структуры и процес­сов организации. Необходимые преобразования ИИС при переходе от функциональной организации к процессной носят пошаговый харак­тер. Первые шаги — определение, идентификация, описание и упро­щение основных процессов относятся к сфере организационных пре­образований, необходимых для перехода к процессному менеджменту. Затем можно переходить к ИИС: определять требования к сети вы­числительным системам, составлять техническое задание и в соот­ветствии с ним устанавливать аппаратуру и программные средства автоматизации процессов. Дальнейшее совершенствование процессов также происходит с учетом и при поддержке ИИС. Основные инфор­мационные потребности процессов состоят из описания, показателей, документации, квалификации, построения целей, руководства, мони­торинга и контроля.

Переход к процессно-ориентированной организации начинается с исследования ее управленческих и организационных процессов. При анализе организационных процессов необходимо учитывать страте­гические цели, определить потребительские качества, сконцентриро­ваться на создании ценности, стимулировать инновации, непрерывное совершенствование, отслеживать рабочие задания и их выполнение, рационально использовать ресурсы, устранять препятствия, совершен­ствовать сами процессы и обеспечивать их управляемость.

Следующий уровень анализа предполагает более глубокую детали­зацию, при которой отдельные функции процессов связываются с их внутренними поставщиками и клиентами, т. е. с предшествующими и последующими процессами.

Знания и информация, полученные в результате анализа и фор­мального описания процессов, являются необходимой основой пере­хода к организации, ориентированной на процессы.

Совершенствование организационных процессов направлено на
максимальное повышение качества таможенных услуг — из чего вы­
текают такие задачи, как, например, повышение гибкости или вклю­
чение потребителей услуг (бизнес-сообщества) в рассмотрение та­
моженных процедур (процессов). В организационном плане анализ
процессов позволяет определить сферы полномочий и ответственно­
сти по процессам, он способствует разделению процесса на участки,
обладающие законченностью и осмысленностью с точки зрения ра­
ботников. . . -

Гяапа 14. Процессно-ориентированпый подход к управлению... 353

Участвуя в анализе и составлении диаграмм процессов, сотрудники уыуоляют свои знания и тем самым повышают квалификацию. Они начинают боле ответственно относиться к качеству. Что касается опера-I никого управления, то управлять процессом можно лишь при условии понимания закономерностей его протекания. Кроме того, когда про­цессы прозрачны, в них проще выявить слабые места, где неудачные решения приводят к неоправданным затратам времени и финансов.

Процессный подход позволяет определять эффективность исполь-юиания ресурсов и повышать ее, сокращая затраты. Он обеспечивает мшшые по затратам как в целом, так и отдельно по процессам, пользуясь мнорыми можно определять возможности сокращения затрат и сравни-шм I. имеющиеся альтернативы для нахождения оптимального варианта.

Формирование и реорганизация процессов неотделимы от подго-1ОПКИ информации, а первое требование при создании информаци­онной системы организации — это наличие спецификаций, которые могут быть составлены только на основе формального описания про-1И-Ч-О1», полученного в результате их анализа. Затем внедряется про-чмммное обеспечение (ПО) с функциями, отвечающими заданным • пгцификациям, описываются интерфейсы на стыках между компо­нентами ПО и форматы ввода данных. В дальнейшем на основе ана-ип 1м процессов может быть создана специфическая для организации концепция интегрированной обработки данных.

Ц|ким образом, совершенствование управления деятельностью та­моженной службы на основе процессно-ориентированного подхода происходит в русле развития управления деятельностью государствен­ных органов на современном этапе — ориентация на достижение стра-кчических целей, мониторинг результатов, действий, необходимых ресурсов, установление показателей, позволяющих отслеживать про­цесс и оказываемое воздействие.

14.4. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К ПРИНЯТИЮ
РЕШЕНИЙ В ЦЕНТРАЛЬНОМ АППАРАТЕ
ФТС РОССИИ¹ "

11ринитие решения является основой управления. Управленческое решение — это результат конкретной управлен­ческой деятельности менеджера. Решение — социально-психологи-

' Ц|Ш1ч|()Ю1сн на основании материалов доклада сотрудника ФТС России И. Н. Макарчука.

Раздел III. Управление таможенными органами

/ пта 14. Процессно-ориентированный подход к управлению.

|М1(м>тки вопросов соответствующими экспертами структурных (функ­циональных) подразделений, а также определяют сложность процесса подготовки и принятия решения. Кратко рассмотрим структуру центрального аппарата ФТС России. Место структурного подразделения (далее — функциональный от-аол) н структуре центрального аппарата ФТС России представлено на рис. 14.13.

ческий акт выбора одного или нескольких вариантов из множества возможных.

Понятие «решение» в научной литературе трактуется по-разному: как процесс, как акт выбора, как результат выбора и др.

Рассмотрим процесс принятия решения на примере функциональ­ного подразделения Федеральной таможенной службы России (ФТС России).

В менеджменте в процессе принятия решений выделяют следующие этапы: выработка и постановка цели; изучение проблемы; выбор и обосно­вание критериев эффективности и возможных последствий принимаемо­го решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы; выбор и формулирование оптимального решения; принятие ре­шения; конкретизация решения для его исполнителя.

В случае принятия решения государственной структурой (приме­ром которой является ФТС России) указанный процесс имеет опреде­ленную специфику, обусловленную особенностью управления в госу­дарственных органах.

Прежде всего, определимся в формах формализации решений в рас­сматриваемой ситуации. Как правило, в ФТС России принятое реше­ние закрепляется документально — приказы, письма, протокольные решения и пр.

В ФТС России решение могут принимать только уполномоченные на то должностные лица путем подписания соответствующих доку­ментов либо наложения виз на них. Решения по наиболее важным во­просам принимаются руководителем ФТС России либо его заместите­лями.

Однако в ряде случаев начальники структурных подразделений ФТС России также уполномочены принимать отдельные решения в части компетенции.

Наличие подписи (визы) уполномоченного должностного лица яв­ляется свидетельством принятия соответствующего решения, за кото­рое должностное лицо несет ответственность.

Права и обязанности должностных лиц ФТС России определяются соответствующими должностными инструкциями (для сотрудников таможенных органов) либо должностными регламентами (для госу­дарственных служащих таможенных органов).

Однако обширный круг вопросов, относящихся к ведению ФТС России, разветвленная горизонтальная (наличие функциональных и структурных подразделений) и многоуровневая вертикальная (иерар­хическая) структура ФТС России обусловливают необходимость про-

Раздел III. Управление таможенными органами

Функциональная деятельность и перечень вопросов, относящихся к компетенции функционального отдела, определяется следующими правовыми актами (рис. 14.14):

• положение о ФТС России (Постановление Правительства Рос­
сийской Федерации от 26.07.2006 г. № 459 «О Федеральной та­
моженной службе»);

• положение о соответствующем структурном подразделении цен­
трального аппарата (управлении, главном управлении, утверж­
даемое приказом ФТС России);

• положение о функциональном отделе (утверждается начальни­
ком структурного подразделения ФТС России — начальником
управления (главного управления)).

Рис. 14.14.Схематическое изображение множества актов,
определяющих функциональную деятельность и перечень вопросов,

относящихся к компетенции функционального отдела

В своей деятельности должностные лица функционального отдела руководствуются Конституцией Российской Федерации, федеральны­ми конституционными законами, Таможенным кодексом Российской Федерации, федеральными законами, международными договорами Российской Федерации, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, нормативными правовыми актами Центрального банка Российской Федерации, иными норма­тивными правовыми актами в области таможенного дела, Положе­нием о Федеральной таможенной службе, нормативными и иными правовыми актами ФТС России.

Совокупность положений указанных правовых актов образует си­стему правовых норм, которыми руководствуются должностные лица

Гмша 14. Лроцессно-ориентированный подход к управлению... 357

функционального отдела при осуществлении своих обязанностей (да­лее — правовое поле, схематично представлено на рис. 14.15).

О

Рис. 14.15.Схематическое изображение множества актов, правовое поле функционального отдела: ФЗ — Таможенный кодекс РФ и иные федеальные законы, регулирующие отно­шения, возникающие в области таможенного дела; П1-П4 — приказы ФТС России, | положения трех из которых затрагивают вопросы, относящиеся к компетенции функ­ционального отдела (П2-П4); Сп1-3 — приказы ФТС России, регламентирующие специфические вопросы, относящиеся к исключительной компетенции функционального отдела

По аналогии могут быть представлены иные перечисленные выше 'ЙКТ1.1, которыми руководствуются в своей деятельности должностные лица функционального отдела.

При этом правовые нормы, образующие правовое поле, могут быть упюнно разделены на нормы, регламентирующие общие вопросы (на­пример, порядок организации делопроизводства, порядок работы с ин­формационными ресурсами и др. — на рисунке множества П2-П4), н нормы, регламентирующие специфические аспекты функциональ­ной деятельности подразделения (далее — функциональное правовое Иоле, например особенности осуществления технологий таможенно-Ю оформления и таможенного контроля в части компетенции отдела, I леНствии должностных лиц таможенных органов в тех или иных слу-; мних, специфика применения различных инструментов и др. — на ри­сунке множества Сп1-3). Как правило, в РТУ и таможнях существуют функциональные отделы, осуществляющие свою деятельность в рамках функционального правового поля и обеспечивающие решение соответ-сшующих задач в регионе деятельности РТУ и таможни.

Раздел III. Управление таможенными органами

1)инш 14. Процессно-ориентироваиный подход к управлению...

В совокупности функциональные подразделения центрального ап­парата, РТУ и таможен образуют функциональную вертикаль (схема­тично представлено на рис. 14.16).

Схематично, рассматривая поэтапно процесс принятия решения (включая подготовку проекта соответствующего документа),¹ можно выделить следующие шаги.

Отметим,чтовуказанной схеме выделены действия, имеющие основополагающее значение для рассматриваемого процесса. Сопутствующие действия, играющие обеспе­чивающую роль (подготовка документа в электронном виде, его распечатка, передача документов различным исполнителям и пр.), на схеме не представлены.