Анализ конкурентоспособности фирмы по Ж.-Ж. Ламбену

По сравнению с М. Портером Ж.-Ж. Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конку­рентоспособности, опубликованные им примерно через 6 лет после выхода работы М. Портера.

Конкурентное преимущество — это те характеристики, свой­ства товара или марки, которые создают для фирмы определен­ное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атри­буты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к до­полнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является, таким образом, относи­тельным, определяемым по сравнению с конкурентом, занима­ющим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритет­ным.

Конкурентное преимущество может быть внешним, если ос­новано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное пре­имущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фир­мы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечи­вающего соответствующего отличительного качества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного пре­имущества, — это стратегия дифференциации, которая опира­ется на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в вы­явлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек про­изводства, менеджмента или товара, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости мень­шей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимуще­ство — это следствие более высокой производительности, ко­торая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рын­ком или конкурентами.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном пре­имуществе, ■— это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие раз­ное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различаю­щихся навыков и культуры. На рис. 4.1 представлены виды стра­тегий и конкурентного преимущества, адаптированные нами на основе осей Ц-Ц и С-С Ламбена.

• В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурен­тных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных на рис. 4.1 стратегий. Главное — чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.

Рис. 4.1. Виды конкурентного преимущества и стратегий

С — соотношение себестоимости анализируемого образца товара и приоритет­ного товара-конкурента; Ц — то же по ценам; 1,0 — точка, соответствующая себестоимости и цене товара приоритетного конкурента; И — зона стратегии по издержкам; К — зона стратегии по качеству; И+К — зона стратегии по издержкам и качеству; У — зона убыточной стратегии

Рассмотрим значения точек, показанных на рис. 4.1. В точке 1 себестоимость товара фирмы на 20% ниже себестоимости то­вара приоритетного конкурента, цена ниже (значит, и каче­ство ниже, поскольку цена в условиях конкуренции определя­ется рынком) на 10%. Значит, прибыль фирмы по данному товару по сравнению с конкурентом возрастет на 10% (20—10). В точке 2 себестоимость товара фирмы ниже себестоимости конкурента на 10%, а цена — на 30%, значит, прибыль фирмы по сравнению с прибылью конкурента будет меньше на 20% (30—10), фирма несет убыток. В точке 3 себестоимость товара фирмы выше на 20%, а цена ниже на 20%. Если принять, что цена пропорциональна качеству, то товар в точках 3, 4 убыто­чен и по издержкам и по качеству. Однако на практике эта пропорция не всегда соблюдается, поэтому возможны вариан­ты. В точке 5 цена (качество) выше на 20%, а себестоимость — на 10%, значит, дополнительная прибыль фирмы по сравне­нию с конкурентом составит 10%. В идеальной зоне, точке 6 фирма реализует стратегии и по издержкам (на 10% ниже) и по качеству (на 20% выше). Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке варьируют в зависи­мости от характера конкретной ситуации. Она отражает сте­пень взаимозависимости конкурентов, возникающей на конк­ретном рынке в результате их действий.

Проводя анализ ситуации на конкретном рынке, удобно опи­раться на различные конкурентные структуры: чистая (совер­шенная) конкуренция, олигополия, монополистическая (не­совершенная) конкуренция и монополия. Рассмотрим особенности этих структур. 1. Модель чистой конкуренции характеризуется присутствием на рынке большой группы продавцов, противостоящей боль­шой группе покупателей, причем ни одна из этих групп не обладает достаточной силой, чтобы повлиять на цены. Товары имеют четко определенные характеристики, полностью взаимозаменяемы и продаются по ценам, которые определяются только соотношением между спросом и предложением. Про­давцы на таком рынке не обладают никакой рыночной силой (возможностью изменения цены на свой товар по сравнению с ценой приоритетного конкурента), и их поведение не зависит от действий других продавцов. Итак, ключевые характеристики этого рынка таковы:

• большое число продавцов и покупателей;

• недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;

• полное отсутствие рыночной силы.

Ситуация такого типа встречается на промышленных рын­ках унифицированных товаров и недифференцированных то­варов типа сырьевых, пищевых продуктов, металлов. Рынки последнего типа обычно являются организованными, как, на­пример, Лондонская биржа металлов или различные биржи сырьевых товаров.

В 'краткосрочной перспективе для фирмы важно отслежи­вать объемы производства у конкурентов и появление новых конкурентов, что позволит предвидеть динамику цены.

В долгосрочной перспективе интерес фирмы, очевидно, в той, чтобы избавиться от анонимности чистой конкуренции, дифференцируя свои товары и тем самым уменьшая степень их заменяемости или создавая издержки перехода для покупате­лей, Такого результата можно добиться, осуществляя, напри­мер, строгий контроль качества, укрепляя имидж марки. Этой стратегии придерживается ряд стран — экспортеров пищевых продуктов, которые тем самым стремятся удержать цену и спрос на свои продукты: колумбийский кофе, испанские апельсины, южноафриканские фрукты, шведская сталь и т. д. Речь идет о стремлении к дифференциации.

2. Олигополия — это ситуация, когда число конкурентов не­велико или несколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующи­ми силами и маневры любого конкурента известны остальным фирмам. Результат стратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты. Сила реактив­ной позиции измеряется эластичностью реакции фирмы на дей­ствия конкурентов. При этом снижение цены, предпринятое одной фирмой, приводит к увеличению ее доли на рынке. Кон­куренты тоже идут на снижение цены либо на повышение ка­чества. По такой схеме идет снижение удельной цены однород­ной продукции.

На застойном (нерасширяющемся) рынке с олигопольной структурой учет в явном виде конкурентного поведения со­ставляет существенный аспект разработки стратегии. Под кон­курентным поведением понимается позиция, которую в про­цессе принятия решения занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдающиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения:

1) независимое поведение, когда конкуренты не учитыва­ют поведение фирмы;

2) корпоративное поведение, подразумевающее стремление скорее к согласию, чем к постоянной конфронтации. Явные соглашения в рамках законодательства скорее присущи круп­ным компаниям;

3) адаптивное поведение, основанное на явном учете дей­ствий конкурентов;

4) опережающее поведение, предусматривающее предвиде­ние реакции конкурентов на какое-либо действие фирмы;

5) агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одно­го всегда есть проигрыш для другого (игра с нулевой суммой), конкуренты занимают неблагоприятную позицию по отноше­нию к фирме.

В случае недифференцированной олигополии наиболее час­то встречается адаптивное и опережающее поведение. Приме­нительно к ценовым решениям нередко наблюдается агрессив­ное поведение.

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособ­ности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурен­тов, методика проведения которого рассматривается ниже.

Фирмы противостоят друг другу на олигопольном рынке, прибегая к различным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурен­та, фирма должна анализировать сложившиеся ситуации и про­гнозировать стратегии своего поведения.

Ж.-Ж. Ламбен предлагает анализ производить по трем фак­торам: цена, реклама, качество (точнее — снижение цены, уси­ление рекламы, повышение качества). Если подойти к пробле­ме шире — с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предложенной нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (то­вара): качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти 5 факторов определяют конкурентоспо­собность товара, и по ним рекомендуется строить матрицу эла­стичности конкурентной реакции (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Будем считать, что любое действие фирмы требует затрат (ин­вестиций). Если повышается качество, то пропорционально по­вышается цена товара. В этом случае размер дополнительной при­были, полученной от вложений инвестиций в повышение качества (товара или сервиса) за счет повышения цены товара, должен быть больше размера инвестиций. Снижение цены мо­жет быть достигнуто либо за счет реализации стратегии фирмы ло ресурсосбережению, либо за счет уменьшения прибыли с целью ускорения реализации неконкурентоспособного товара. Снижение эксплуатационных затрат у потребителя может быть достигнуто тремя путями: повышением качества товара, совер­шенствованием организации технического обслуживания и ре­монта товара либо использованием эффекта масштаба в сфере потребления. Действие фирмы по усилению рекламы сопровож­дается, как правило, дополнительными затратами.

Фирма-изготовитель может использовать одновременно не­сколько факторов (от одного до пяти). При этом инвестиции тоже распределяются по этим факторам.

Приоритетный конкурент тоже может одновременно рабо­тать по нескольким факторам. Над использованием факторов конкурентоспособности взаимозаменяемых товаров работают и другие конкуренты, которые иногда за счет реализации од­ной стратегии (например, стратегии повышения качества) могут опередить всех конкурентов. Поэтому понятие "приоритетный основной конкурент" — относительное, изменяющееся в динамике.

В табл. 4.1 буквой "Э" обозначена эластичность (фактичес­кая или вероятностная степень зависимости) реакции конку­рента на действия фирмы. Если конкурент не реагирует на дей­ствия фирмы, т. е. политики поведения конкурента и фирмы независимы друг от друга, то эластичность будет равна нулю. Если же эластичность равна единице, значит, конкурент пол­ностью, адекватно отреагировал на действия фирмы. К приме­ру, фирма инвестировала капитал только в повышение каче­ства товара марки А, конкурент тоже вложил капитал только в повышение качества своего конкурирующего товара марки В.

Эластичность может рассчитываться, анализироваться и про­гнозироваться по одному из трех методов: экспертному мето­лу, методу наименьших квадратов, методу экстраполяции, ко­торые описаны в работе [13].

Направленность действий фирмы или конкурента может быть по горизонтали или вертикали. Если анализируется (прогнози­руется) реакция конкурента на действия фирмы, то эластич­ность определяется по горизонтали. Если же анализируется ре­акция фирмы на действия конкурента, то эластичность определяется по вертикали.

Например, анализ действия закона конкуренции показал, что фирма теряет свои позиции на рынке. Средств на повышение качества товара у нее нет, и она вынуждена идти на сни­жение цены товара для ускорения его реализации. Фирма воз­действует только на один фактор конкурентоспособности то­вара марки А. Приоритетный конкурент решил ответить на действия фирмы следующим образом: 80% средств (условно) конкурент направляет на снижение цены, а 20% — на усиле­ние рекламы в надежде поддержать имидж марки для следую­щей (более прогрессивной) модели. Эту информацию можно получить только с определенной вероятностью. По этим дан­ным в табл. 4.1 эластичность Э₁₃ будет равна 0,80, Э₂₃ = 0,20, Э₁₃ + Э₂₃ = 1,0. После получения такого прогноза фирма может изменить свою стратегию или тактику. Тогда и коэффициенты эластичности будут другими.

Другая ситуация. Фирма 60% средств направила на повыше­ние качества товара (фактор 1), 40% — на повышение качества сервиса (фактор 2). Конкурент не отреагировал на действия фирмы, поскольку ему нужно срочно продать товар В, и он идет по пути снижения цены товара В. Эластичность по гори­зонтали факторов № 1 и 2 будет равна нулю, т. е. со стороны конкурента на действия фирмы никакой реакции.

Третья ситуация. Фирма была намерена реализовать стра­тегию качества, однако для разработки нового товара и тех­нологии его изготовления у нее не оказалось достаточных средств. Конкурент за счет улучшения ремонтопригодности товара и организации ремонтных работ решил улучшить 4-й фактор (90% средств) и усилить рекламную деятельность в области снижения эксплуатационных затрат (10% средств). Фирма в связи с политикой конкурента изменила свою стра­тегию и для реализации своего товара решила усилить рекла­му (фактор № 5). Тогда эластичность реакции фирмы (Э₂₅) на действия конкурента по фактору № 5 будет равна единице, а по фактору № 4 — нулю (Э₂₀).

Таким образом, матрица конкурентных реакций, как отме­чает Ж.-Ж. Ламбен, — удобный инструмент предвидения, а выбор позиции по отношению к конкурентам занимает цент­ральное место в любой стратегии.

В условиях олигопольного рынка необходима система сле­жения за конкуренцией, которая формируется после ответа на четыре основных вопроса:

• Каковы основные цели конкурента?

• Какова его текущая стратегия для достижения этих целей?

• Какими средствами располагают конкуренты, чтобы ре­ализовать свою стратегию?

• Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три вопроса должны обеспечить исход­ные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ сово­купности сведений по указанным четырем областям дает дос­таточно полную картину действий конкурентов. Многие фирмы оценили важность анализа конкуренции и выделяют средства для сбора необходимой информации, Вот несколько примеров.

• "Ай-би-эм (IBM) создала отдел коммерческого анали­за, где работают тысячи представителей, ответственных за сбор и представление данных о конкуренции.

• "Техас Инструменте" {Texas instruments) систематически анализирует правительственные контракты, выигранные ее конкурентами, чтобы оценить их технологические пре­имущества.

• В "Ситикорп" (Cicicorp) предусмотрена должность менед­жера по конкурентной разведке.

• "МакДоналдс" (Mc Donalds) рассылает управляющим своих ресторанов рекламные материалы и предложения своих главных конкурентов в США — фирм "Бургер Кинг" (Burger king) и "Венди" (Wendy).

Сильная взаимозависимость конкурентов на рынке товара малопривлекательна* поскольку она ограничивает свободу дей­ствий фирмы. Чтобы избежать ее, фирма может либо попы­таться дифференцироваться от своих конкурентов, либо ис­кать новые рынки товара, творчески подходя к сегментации.

3. Монополистическая, или несовершенная, конкуренция зани­мает среднее положение между чистой конкуренцией и моно­полией. Конкуренты многочисленны, и их силы уравновешены. Однако их товары дифференцированы, т. е., с точки зрения покупателя, они обладают отличительными качествами, кото­рые воспринимаются всем рынком в качестве таковых. Диффе­ренциация может принимать различные формы: вкус напитка, особая техническая характеристика, оригинальное сочетание характеристик, качество и диапазон услуг, сбытовая сеть, сила торговой марки и т. д. Таким образом, монополистическая кон­куренция проистекает из стратегии дифференциации, осно­ванной на внешнем конкурентном преимуществе.

Для успешной реализации стратегии дифференциации не­обходимо выполнение следующих условий:

• любая дифференциация должна представлять ценность для покупателя;

• эта ценность может состоять в повышении эффективнос­ти использования ресурсов либо в сокращении издержек потребления или(и) использования;

• ценность для покупателя должна быть достаточно высо­кой, чтобы он согласился уплатить ради нее повышен­ную цену;

• фирма должна быть способна защитить свой элемент диф­ференциации, чтобы конкуренты не могли его немед­ленно воспроизвести;

• повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет фир­ма, чтобы производить и поддерживать элемент диффе­ренциации;

• наконец, если элемент дифференциации малозаметен и не признан рынком, фирма должна сформировать сигна­лы, чтобы добиться его известности.

В ситуации монополистической конкуренции фирма, пред­лагая дифференцированный товар, тем самым получает внеш­нее конкурентное преимущество. Приобретение "рыночной силы" защищает фирму и позволяет ей получать прибыли выше среднерыночных. Ее стратегическая цель поэтому состоит в том, чтобы эксплуатировать предпочтительный спрос, контролируя ценность и срок жизни элемента дифференциации.

Рыночная сила оценивается способностью фирмы заставить рынок принять цену, более высокую, чем у приоритетных кон­курентов. Одной из мер в этом направлении может служить эла­стичность спроса по цене дифференцированного товара. Чем ниже эластичность спроса, тем менее чувствителен рынок к повышению цены на товар.

Например, эластичность по цене для марки А равна 1,5, а для марки В — 3,0. Повышение цены марок на 5% снизит спрос на марку А на 7,5%, а на марку В — на 15%.

4. Монопольная конкуренция, как и чистая, представляет со­бой предельный случай. На рынке доминирует единственный изготовитель, который противостоит большому числу покупа­телей. Как следствие, его товар на протяжении короткого вре­мени не имеет в своей категории прямых конкурентов. Это мо­нополия новатора. Подобная ситуация наблюдается в фазе жизненного цикла, соответствующей введению товара на ры­нок, в зарождающихся секторах, характеризующихся техноло­гическими инновациями.

Если монополия существует, фирма в принципе владеет по­вышенной рыночной силой. В реальности ей быстро начинают угрожать новые фирмы, привлеченные растущим потенциалом рынка и высокими прибылями. Следовательно, важным фак­тором становится ожидаемая длительность монополии, зави­сящая от масштаба инновации и существования высоких барь­еров входа для новых конкурентов. Вследствие быстрого распространения технологических нововведений монополии ста­новятся все более эфемерными.

Более часты случаи государственной монополии, логика ко­торых отличается от логики частных фирм. Это уже логика не прибыли, а общественного блага. Трудность при этом заключа­ется в отсутствии рыночного контроля над служением обще­ственным интересам, что способствует развитию централизо­ванного управления, сконцентрированного скорее на собствен­ных внутренних задачах.