Вспомогательные методы анализа

конкурентных преимуществ (SWOT, GAP, LOTS, PIMS, "Профиль", McKinsey)

Метод SWOT-анализа

При разработке стратегических планов многие фирмы при­меняют SWOT-анализ (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Схема применения SWOT-анализа

В проанализированной нами литературе сущность SWOT-ана­лиза раскрывается укрупненно. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) применение уси­лий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее огра­ниченными возможностями.

SWOT-анализ нами предлагается разбить на ряд этапов.

На первой этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы — конкурентное преимущества фирмы в следующих областях:

• патентоспособность выпускаемых товаров;

• цена товаров;

• прогрессивность технологии;

• квалификация кадров;

• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

• возраст основных производственных фондов;

• географическое расположение фирмы;

• инфраструктура;

• система менеджмента (в том числе маркетинга);

• сила конкуренции на входе и выходе системы менедж­мента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конку­рентоспособности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокуп­ные затрать, условия применения товара; на 2-м уровне — кон­кретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответ­ствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Опреде­ляются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макро­среды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные л др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убыт­ков от них.

На четвёртом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разде­лов стратегии фирмы.

Метод анализа GAP

Этот метод разработан в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии [9]. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, по­зволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

Шаги анализа:

1) предварительное формулирование целей деятельности на 1 год, 3 года, 5 лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установ-! ленными целями для существующих предприятий;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для " каждого предприятия и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных пози­ций для каждого предприятия и прогноз результатов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;

7) согласование целей стратегии каждого предприятия с пер­спективами портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;

9) уточнение профиля возможных приобретений новых пред­приятий;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приоб­ретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки;

11) пересмотр целей и стратегии существующих предприя­тий в целях создания этих ресурсов.

Подобный анализ может проводиться как группой предпри­ятий (объединением), так и отдельными предприятиями.

Таким образом, анализ GAP можно назвать организацион­ной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

Метод анализа LOTS

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на биз­нес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS, что на шведском языке означает "лоцман" [9]. LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала ги-алюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результа­те анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии — одной из десятков областей возможного при­менения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы "Фармация": продукт под фирменным названием "Хеалон" про­извел революцию в современной глазной хирургии.

С тех пор язык LOTS'был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращением варианте его не без пользы изучают и люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом.

Философия LOTS исходит из того, что компания, государ­ственное учреждение или какая-нибудь другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к тре­бованиям покупателей.

Метод LOIS'включает детальное, последовательное обсуж­дение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различ­ной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Анализ по методу LOTS включает 9 этапов и касается:

• существующего положения;

• стратегии;

• долгосрочных целей;

• краткосрочных целей;

• методов и объектов анализа;

• кадровое потенциала;

• планов развития;

• организации менеджмента;

• отчетности.

При обсуждении этих проблем могут быть использованы раз­личные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позво­лит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

Метод анализа PIMS

Метод PIMS {Profit Impact of Market Strategy) — метод анали­за влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании General Electric [9].

P/MS" представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Счи­тается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выжить около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие дея­тельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Исполь­зование эмпирического материала является ее огромным досто­инством, так как это позволяет сократить разрыв между абст­рактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в со­ответствии с моделью PIMS представлены на рис. 3.9. Эти факто­ры подразделяются на три группы: конкурентная ситуация, про­изводственная структура, рыночная ситуация. На схеме знак "Н-" означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак "—" означает неблагоприятный эффект. Факторы ранжированы.

Примечание. Связи указаны нами. — Р.Ф.

Рис.3.9. Решающие факторы прибыльности

Самое сильное влияние на норму прибыли, в порядке убы­вания, оказывают:

• капиталоемкость;

• относительное качество продукта;

• относительная доля компании на рынке;

• производительность труда.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, так как решающим условием успеха в бизнесе является удов­летворение потребителей. В этой модели делается попытка оце­нить соответствие структуры производства структуре потреб­ностей.

База данных этой модели формируется в Институте страте­гического планирования, который находится в Бостоне и име­ет филиалы в других странах.