СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Ответ

Особым направлением стратегического анализа являет­ся анализ конкурентной позиции предприятия, включаю­щий основные этапы:

• определение главных конкурентных сил в отрасли;

• формирование основных вариантов конкурентных стра­тегий;

• выбор конкурентных стратегий.

Основоположник экономической теории на основе тру­довой стоимости А. Смит определяет конкуренцию как дей­ствие невидимой руки, которая направляет конкурируюпщх между собой индивидов (хозяйствующих субъектов), дей­ствующих только ради своей собственной выгоды, и тем са­мым содействует интересам общества*. В современных ус­ловиях понятие экономической конкуренциив самом об­щем виде можно определить как борьбу между товаропро­изводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров.

В экономической теории со времен А. Смита выделяют совершенную конкуренцию (в условиях свободного предпри­нимательства) и несовершенную конкуренцию (в условиях ограничения свободного предпринимательства). Между эти­ми двумя видами выделяют монополистическую конкуренцию, в условиях которой ряд фирм предлагают разнород­ную уникальную продукцию.

В рамках монополистической конкуренции в ряде от­раслей стран с рыночной экономикой и на мировом рынке могут возникать монополии,в условиях которых за счет привилегий, как правило, выигрывает продавец (монополи­ям противодействует антимонопольное законодательство). Развитие конкуренции приводит к сотрудничеству крупных фирм по отраслевому или продуктовому признакам в при­нятии решений о ценах на продукцию, квотах на поставки, обмене информацией и т. д. Такие фирмы определяют как олигополии*.

Пять сил конкуренции по М. Портеру:

• поставщики;

• конкуренция в отрасли;

• новые конкуренты;

• клиенты;

• товары-заменители.

По Портеру, предприятие может поддерживать устой­чивое конкурентное преимущество на базе:

• лидерства в затратах;

• дифференциации продукции (акцент на выделение оп­ределенной продукции, например, уникальной);

• используя и лидерство в затратах, и дифференциацию продукции.

Лидерство по затратам может быть достигнуто с исполь­зованием следующих подходов:

• экономия от масштабов производства;

• следствие экономии текущих затрат за счет технико-зюн номических нововведений;

• жесткий контроль затрат.

Дифференциация продукции может сопровождаться диверсификацией (разнообразием) производства.

Понятие «конкурентоспособность» в экономической ли­тературе имеет различные интерпретации, характеризуя объ­екты различного содержания и уровня сложности. В этой свя­зи выделяют конкурентоспособность как социально-эконо­мических систем (предприятий, отраслей, регионов, госу­дарств), так и отдельных их элементов (товаров, работников).

Конкурентоспособность связывается с надежностью, устойчивостью, качеством, эффективностью функциониро­вания, с отдельными параметрами и свойствами систем*.

Основой поддержания конкурентоспособности как са­мого предприятия, так и выпускаемой им продукции явля­ется наличие устойчивого конкурентного преимущества, которое определяет выбор предприятием рыночной страте­гии поведения. Следовательно, важно рассмотреть вопрос конкурентного преимущества предприятия.

Выбор предприятием стратегии поведения на рынках сбыта продукции, которая направляется на повышение сте­пени удовлетворения потребительских запросов и предот­вращение рисков, во-первых, основывается на информации о потребительских предпочтениях и требованиях к продук­ции; а во-вторых, необходима полная осведомленность о внутренних возможностях предприятия: естественные и технологические преимущества, разнообразие ассортимен­та, уникальные потребительские свойства.

Конкурентное преимущество может быть связано как щ. условиями функционирования самого предприятия, так и с особенностями выпускаемой им продукции.

Конкурентоспособность включает:

• конкурентоспособность продукции и ее параметров;

• конкурентоспособность производителей;

• внешние факторы конкурентоспособности.

Систему параметров, характеризующих конкурентоспо­собность продукции, принято подразделять на три группы*:

• нормативные параметры характеризуют принципиаль­ную возможность реализации продукции на рынке. Это соответствие продукции стандартам и нормам конкрет­ного рынка;

• технические параметры включают параметры назначения продукции, эстетические и эргономические параметры;

• экономические параметры — это цена потребления, т. е. полная стоимость эксплуатации товара потребителем. Например, для химической продукции необходимо

знать следующую классификацию параметров конкуренто­способности (табл. 18).

Конкурентоспособность производителей определяется следующими моментами.

Группа А. Общая экономическая и социально-полити­ческая ситуация в мире, определяющая как направления конкурентной борьбы на региональных рынках сбыта про-

Таблица 18 Классификация параметров конкурентоспособности продукции химической промышленности

дукции, так и взаимоотношения между производителями в рамках межгосударственных отношений. Преимущества и их причины:

• устойчивость и динамика развития негативных факто­ров, влияющих на экспорт и рост преимущества в поло­жении на рынках сбыта конкурентов;

• возможности противостояния в конкурентной борьбе;

• динамика физических объемов возможного экспорта по странам-потребителям.

Группа В. Естественные и технологические факторы:

• географическое положение;

• природные условия;

• технология;

• качество выпускаемой продукции;

• производство попутной и прочей продукции;

• экологические факторы;

• транспортировка продукции.

Естественные и технологические факторы производст­ва влияют на величину капитальных вложений и эксплуа­тационных затрат, которые могут составлять определенный процент к базовым показателям.

Классификация факторов конкурентоспособности пред­приятия приведена в табл. 19.

Таблица 19 Классификация факторов конкурентоспособности предприятия

Конкурентное преимущество, связанное с естественны­ми и технологическими преимуществами при производст­ве продукции, может служить основой для выхода на ры­нок со стратегией «лидерство в издержках». В этом случае производитель реализует рыночную стратегию за счет эко­номии по масштабам производства, строгого контроля за издержками, снижения затрат на исследования и разработ­ки новых продуктов на монопродуктовом рынке и, таким образом, может назначать наравне с другими производите­лями конкурентоспособные цены на продукцию стандарт­ного качества.

Конкурентное преимущество, проистекающее из воз­можности производителя предлагать на рынке широкий ас­сортимент продукции, требует выхода на рынок со страте­гией дифференциации.

Данная стратегия означает создание для потребителя ценности благодаря особенным характеристикам продукции стандартного или более высокого качества. Производитель наряду с действиями на рынке, общем для него и его конку­рентов, завоевывает новые сегменты этого рынка. Он может назначать более высокие цены на свою продукцию, которые в то же время будут конкурентоспособными за счет дивер­сификации производства.

Стратегия специализации (фокусирования) предполага­ет использование конкурентного преимущества, основанно­го на возможности производителя выпускать продукцию с уникальными потребительскими свойствами. Таким обра­зом, он создает и занимает особую рыночную нишу, предла­гая определенной группе потребителей или на ограниченном географическом сегменте рынка продукцию по монопольным ценам и тем самым покрывает свои стандартные и даже вы­сокие издержки производства уникальной продукции.

Конкурентная стратегия описывается с помощью харак­теристик: продуктовая дифференциация («продуктовая ниша») и рыночная дифференциация («рыночная ниша») (табл. 20).

Таблица 20 Компоненты конкурентной стратегии

Эффективность стратегии в целом может быть обеспе­чена в случае, если частные субстратегии взаимосвязаны и поддерживают друг друга (табл. 21-22).

Таблица 21

Определение будущей эффективности действующей стратегии

Таблищ22 Определение эффективности текущего потенциала фирмы

ВОПРОС 23

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ

Ответ

Государственная стратегия природопользования осно­вывается на общемировых и гуманистических приоритетах гармоничного развития общества и природы, международ­ных договорах и нормах международного права в области охраны мировых природных ресурсов и окружающей сре­ды. В теоретическом, правовом и образовательном аспектах общественные приоритеты в отношении природопользова­ния не игнорируются, но повсеместно в практической дея­тельности предприятий наблюдаются существенные откло­нения от общественных стратегических принципов природо­пользования. Эти отклонения имеют в большинстве случаев объективные причины, находящиеся в плоскости экономи­ческих отношений и интересов.

Экономические отношения по поводу природопользова­ния регулируются законодательством, которое соответству­ет принятым международным правовым нормам. Реализация экономического механизма управления использованием при­родных ресурсов осуществляется на основании ведомствен­ных нормативных актов, которые не всегда соответствуют декларируемым общим положениям законодательства о при­оритетах природопользования. Это относится:

• во-первых, к проблемам нецелевого использования ком­пенсирующих и налоговых платежей предприятий субъектов природопользования и «загрязнителей» ок­ружающей среды;

• во-вторых, к проблемам создания экономических усло­вий неукоснительного соблюдения законодательства по природопользованию и охране окружающей среды пред­приятиями-монополистами;

• в-третьих, к проблемам государственной монополии на стратегические важные для общества природные ресур­сы и выработке эффективных форм ее реализации в ры­ночной и многоукладной экономике России.

Наряду с этим экономические интересы общества и предприятия могут не совпадать по объективным, а также объяснимым субъективным причинам, к которым можно отнести:

• многократное превосходство наносимого ущерба приро­допользованию над финансовыми возможностями пред­приятия в отношении его компенсации;

• недостаточность финансовых ресурсов предприятия инвестировать разработку и реализацию природоохран­ных мероприятий в полном объеме и с требуемой эф­фективностью;

• стремление предприятия к оптимизации инвестируемо­го капитала, экономии природоохранных затрат;

• невысокую возвратность компенсационных и налоговых платежей как целевых финансовых средств, направляе­мых предприятию в качестве дополнительных средств на ликвидацию ущербов и нарушений в области охраны окружающей среды, в том числе природных ресурсов;

• недостаточность научных и технологических знаний для точного определения негативных эффектов природо­пользования, оценки сопряженных эффектов и истинных размеров будущих экологических последствий на рушений в области охраны окружающей среды. Природопользование как вид хозяйственно-технологи­ческой деятельности предприятия включает:

1) технологическое и хозяйственное использование при­родных ресурсов;

2) безопасную для состояния используемых природных ресурсов (воспроизводства, качества, сохранности запасов) их эксплуатацию;

3) экологическую охрану окружающей среды и человека.

Причинами негативного природопользования и влия­ния субъекта хозяйственной деятельности на окружающую среду являются:

i) нерациональное и не комплексное использование при­родных ресурсов;

2) нарушения в деятельности по охране используемых природных ресурсов в процессе их эксплуатации;

3) влияние ранее произведенных нарушений в исполь­зуемых природных ресурсах и нанесенного им ущерба;

4) негативное влияние технологических процессов на экологическое состояние окружающей среды и человека;

5) негативное влияние других видов хозяйственной дея­тельности на экологическое состояние окружающей среды и человека.

К особенностям природопользования как объекта стра­тегического планирования следует отнести следующие:

• разнообразие видов, происхождения, размещения, форм состояния, состава и направлений использования при^: родных ресурсов;

• природные ресурсы подвергаются разнообразному техногенному воздействию;

• воздействие на природную среду по месту его возник­новения имеет локальный характер в отличие от масшта­бов проявления его последствий;

• последствия техногенного воздействия на природную среду характеризуются многообразием, масштабами и долговременностью проявления;

• последствиям техногенного воздействия на природную среду часто сопутствует необратимый характер;

• проявлениям последствий воздействия на природную среду присущ характер цепной реакции;

• изменения в результате нарушений природной среды характеризуются наличием обратной связи, т. е. прояв­лениями социальных и экономических эффектов в ре­зультате воздействия на природную среду;

• непредсказуемость форм, мест, времени и длительности проявления последствий воздействия на природную среду;

• трудность (научно-техническая, финансово-экономиче­ская, мировоззренческая) предотвращения негативного воздействия на природную среду;

• наличие правовой, научной, опытно-практической баз и исторических знаний для реализации природопользо­вания, согласующегося с переходом от техногенного эта­па развития экономики к ее устойчивому развитию.

Действие природного фактора проявляется в форме ог­раничителя экономического, технологического и социаль­ного развития. Сужается (в натуральном и экономическом значении) доступ к источникам природного сырья, накап­ливаются неиспользуемые потери природных ресурсов, рас­тет загрязнение окружающей среды, резко возрастает по­требность в финансовых ресурсах, в том числе на производ­ство природоохранных знаний и технологий.

В задачи стратегического планирования природополь­зования входит:

• выработка стратегий рационального, комплексного и максимально снижающего ущерб окружающей среде и субъектам хозяйственной деятельности природопользо­вания,"

• предсказание путей, способов и средств решения про-" блем природопользования;

• сбалансированность использования природных ресур­сов с возможностями их воспроизводства и/или альтер­нативного замещения;

• ориентация на приоритеты устойчивого развития эко­номики в области природопользования;

• разработка эколого-экономических прогнозов, программ и планов улучшения природопользования. Стратегическое планирование природопользования

включает использование методов:

• долгосрочного прогнозирования состояния природных ресурсов и окружающей среды в зависимости от альтер­натив и вариантов природопользования;

• системного анализа и синтеза проблем природопользо­вания;

• мониторинга процессов, результатов и среды природо­пользования;

• программного планирования по периодам горизонта стратегического прогноза;

• комплексной и локальной технико-экономической и финансовой оценки схем природопользования.

Факторы влияния природопользования на окружаю­щую среду по отношению к субъекту природопользования

делятся на внутренние факторы (непосредственное, первич­ное влияние по месту возникновения эффектов природо­пользования) и внешние факторы. Внешние факторы, в силу многообразия проявлений последствий первичных эффек­тов природопользования и трудности их локализации, ха­рактеризуются косвенным или сопряженным характером влияния на окружающие данную среду объекты (природ­ные, хозяйственные, культурные и др.). Внешние факторы природопользования, влияющие на деятельность других субъектов хозяйствования, называют экстерналиями.

Проявления факторов влияния природопользования на окружающую среду (прямые или внешние) влияют на стра­тегию природопользования предприятия.

Стратегия по отношению к внутренним факторам при­родопользования и негативного экологического влияния на окружающую среду сводится к следующим основным мо­ментам:

• ликвидация последствий ранее нанесенного ущерба;

• предупреждение факторов негативного влияния приро­допользования и загрязнений окружающей среды;

• разработка мероприятий по ликвидации негативных факторов (локальных, а также в составе мероприятии, программ и проектов).

В экономическом отношении предприятие, сообразуясь со своими возможностями, осуществляет единовременные (в основной капитал) и эксплуатационные (текущие) инве­стиции в совершенствование природопользования и охра­ну окружающей среды.

Стратегическим критерием оптимизации инвестиции в совершенствование природопользования и охрану окру­жающей Среды является их соотношение с размерами:

• компенсации официально регистрируемого экономическо­го ущербам природопользования и экологического влия­ния предприятия (экологических факторов технологиче­ских процессов и другой хозяйственной деятельности);

• ежегодно наносимого экономического ущерба окружаю­щей среде по оценкам самого предприятия.

Стратегия по отношению к внешним негативным фак­торам природопользования и экологического влияния на окружающую среду зависит от возможности учета и эконо­мической оценки степени влияния и проявления этих фак­торов (табл. 23).

В стратегической деятельности по природопользованию предприятие руководствуется:

• правовыми и нормативными актами по природопользо­ванию и охране окружающей среды;

• новыми научно-техническими идеями и технологиче­скими новшествами по природопользованию, комплекс­ному и рациональному использованию природных ре­сурсов, по предотвращению и ликвидации негативного влияния предприятия на окружающую среду;

• возможностью появления альтернативных видов ресур­сов и ресурсозаменителей;

• ценностью природных ресурсов исходя из их экономи­ческих оценок;

• результатами стратегического анализа состояния и бу­дущих проблем природопользования и охраны окру­жающей среды для предприятия;

• количественными натуральными и относительными показателями динамики внутренних и внешних факто­ров природопользования и охраны окружающей среды;

• динамикой роста инвестиционного капитала и эксплуа­тационных затрат в природоохранные программы и ме­роприятия;

• динамикой компенсационных и налоговых платежей, штрафных санкций, связанных с природопользованием и охраной окружающей среды;

• динамикой затрат на воспроизводство ресурсов (рекуль­тивацию земель, восстановление ландшафтов и др.);

• результатами сравнительного анализа и оценки вариан­тов стратегий природопользования и охраны окружаю­щей среды.

Таблица 23 Пример матрицы SWOT-анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

Стратегический план природопользования предприятия включает основные разделы:

• оценку состояния природопользования и охраны окру­жающей среды;

• обоснование выбора направлений решения существую­щих проблем природопользования и охраны окружаю­щей среды;

• обоснование выбора направлений решения новых (бу­дущих) проблем природопользования и охраны окру­жающей среды;

• стратегический эколого-экономический прогноз предпри­ятия с учетом влияния внутренних и внешних факторов природопользования и охраны окружающей среды;

• стратегический проект программы природопользования и охраны окружающей среды;

• стратегический бизнес-план реализации проекта про­граммы природопользования и охраны окружающей среды;

• стратегическую организационную модель внешнего ре­гулирования и внутреннего управления природополь­зованием и охраной окружающей среды.

ВОПРОС 24

ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

Положительный эффект от стратегического планирова­ния могут дать только органичное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здравый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования. В общем случае грамотное применение методов стратегического планирова­ния имеет ряд положительных моментов.

1. Стратегическое планирование усиливает конкурент­ные возможности предприятия. Конкурентные преимуще­ства позволяют предприятию устойчиво занимать и укреп­лять свое место на рынке. Рынок выиграют те, кто раньше других научится и начнет «жить по стратегии».

2. Стратегическое планирование позволяет рациональ­но распределять ресурсы. Концентрация ресурсов на опре­деленном участке бизнеса позволяет успешнее преодолевать сопротивление конкурентной среде. Распыление ресурсов по многим направлениям почти наверняка не принесет ус­пеха ни по одному из них. Более того, если предприятие ве­дет стратегическое планирование, в котором выделяются основные направления работы, то оно должно отказывать­ся от перспективных на первый взгляд проектов, не вписы­вающихся в общую стратегию.

3. Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления. Высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена — оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно, они не все­гда взаимосвязаны. Кроме того, функции подразделений порой не отвечают стратегической установке. Поэтому если на предприятии осуществляется грамотное стратегическое планирование, то все процессы планирования ведутся от главной цели. Хорошо продуманная и квалифицированно исполненная стратегия доводится до исполнителей в виде планов организационно-технических мероприятий, которые и становятся планами подразделений на определенный вре­менной период. Таким образом, отработка подразделения­ми своих планов приводит к реализации стратегических установок предприятия в целом.

4. Стратегическое планирование улучшает адаптацию предприятия к изменениям во внешней среде. Предприятие, как правило, готовится к любому варианту развития собы­тий. В результате его адаптация к изменениям во внешней среде повышается, сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как его возможное наступление и соответствующие проводимые мероприятия учтены в пла­не, требуется только их некоторая корректировка.

5. Стратегическое планирование улучшает ориентацию предприятия во внешней среде. Это происходит потому, что стратегическое планирование подразумевает глубокое ис­следование маркетинговой среды предприятия — стратеги­ческий анализ.

6. Стратегическое планирование позволяет сосредото­чить усилия сотрудников на достижении единой цели. Функциональные интересы подразделений и личные инте­ресы сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам предприятия в целом. Заявленная и документаль­но зафиксированная стратегическая цель становится ориентиром в деятельности сотрудников всех подразделений предприятия.

7. Стратегическое планирование способствует форми­рованию на фирме единой команды менеджеров. И приня­тая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют еди­ную команду.

8. Стратегическое планирование повышает уровень кор­поративной культуры на предприятии. Когда ведется стра­тегическое планирование и сотрудникам разъясняются цели фирмы и методы их достижения, отношение их к руково­дству и к самой фирме становится более осознанным и по­зитивным.

ВОПРОС 25

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

В последние годы во многих промышленно развитых странах достаточно четко наметилась тенденция перехода к стратегической форме индикативного планирования. Дан­ная форма планирования в полной мере отвечает принци­пам целевого планирования, а также современным услови­ям и тенденциям развития мировой экономики:

В работе «Школы стратегий»* авторы выделяют десять основных школ.

1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления (Ф. Селзник, А. Д. Чандлер, С. Р. Кристенсен, К Эндрюс, Дж. Л. Боуэр, Р. Г. Хамермеш, М. Портер).

2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс (И. Ансофф, П. Лоранж, Д. Стейнер, Д. Шендель, С. Хофер, Р. Акофф).

3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс (М. Портер, Р. Кац, Б. Джеймс, Дж. Куини).

4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения (И. Шумпетер, А. Коул, К. Найт).

5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс (М. Лайлс, Р. К. Регер, Э. Хафф, Г. То­мас, Г. Саймон, С. Макридакис).

6. Школа обучения: формирование стратегии как раз­вивающийся процесс (Р. Лапьер, Ч. Линдблом, Г. Рэпп, Дж. Куини, Р. Нельсон, С. Уинтер).

7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров (А. Макмиллан, Д. Сарразин, Э. Пет-тигрю, Дж. Боуер, И. Доза).

8. Школа культуры: формирование стратегии как кол­лективный процесс (Д. Джонсон, Дж. Спендер, К. Рот, Д. Рикс, Ф. Ригер).

9. Школа внешней среды: формирование стратегии как ренактивный процесс (М. Ханнан, Дж. Фримен, У. Эстли, К. Оливер).

10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации (П. Хандавалла, Д. Миллер, П. Фризен, Р. Майлс, К. Сноу).

Представители школы дизайна (проектирования, конст­руирования, моделирования) являются авторами методики проведения SWOT-анализа. В общем случае школа дизай­на разработала модель формирования стратегии развития предприятия как достижение соответствия внутренних и внешних возможностей его развития.

В рамках данной школы было разработано несколько моделей, которые отличались между собой лишь в деталях, а не в фундаментальных принципах построения. Основной базовой моделью стратегического планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса. Согласно этой модели процесс стратегического планирования представля­ет собой некую точку пересечения выявленных возможно­стей и угроз внешней деловой окружающей среды, которь*^е выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильны* и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне понятно, что возможности внешней деловой ок­ружающей среды могут быть востребованы за счет реализа­ции сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней ок­ружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного по­тенциала свести к минимуму.

Школа дизайна предложила весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

1. Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: стратегия должна обеспечивать воз­можности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемость: стратегия не должна предусмат­ривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Шкода планирования возникла практически одновремен­но со школой дизайна и признает большинство исходных положений этой школы. Ее зарождение связано с опублико­ванием работы И. Ансоффа «Корпоративная стратегия».

Модель формирования стратегического плана, предло­женная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы. Во-первых, И. Ансофф вво­дит в процесс стратегического планирования понятие фор­мализованных целей в отличие от неявно выраженных цен­ностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стра­тегического планирования в виде определенной формали­зованной блок-схемы, которая предполагает подробную раз работку списка факторов, учитываемых в процессе приня­тия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

Согласно этой модели процесс стратегического плани­рования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями прово­дятся анализ и оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней деловой окружающей среды. Целью такого рода анализа является выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проник­новению на рынки сбыта и диверсификации производства

Школа позиционирования возникает с появлением зна­менательной работы М. Портера «Конкурентная стратегия», которую следует рассматривать в качестве значительного прорыва в теории стратегического планирования. Сформу­лированные в ней общие стратегии конкуренции до настоя­щего времени считаются многими исследователями в облас­ти стратегического планирования наиболее работоспособ­ными инструментами в практической деятельности совре­менных фирм.

Существенным вкладом в теорию стратегического районирования можно считать разработку цепочки ценностей М. Портера, который установил, что на каждом этапе хозяйственной деятельности формируются свои ценности, кото­рые признаются и оплачиваются потребителями. Он обос­новал принципы появления конкурентных преимуществ предприятия, которые формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей.

Школа предпринимательства рассматривает разработку стратегии развития фирмы не как коллективный процесс а как индивидуальное творчество ее руководителя. Сторон­ники данной школы считают, что развитие фирмы в полной мере зависит от диктата индивида.

Представители школы предпринимательства считают, что ключевым фактором, обеспечивающим успешное раз­витие фирмы, является персонализированное руководство, основывающееся на стратегическом предвидении.

Содержание школы предпринимательства раскрывают следующие принципиальные положения.

1. Стратегия развития любой фирмы существует в соз­нании ее руководителя в виде своеобразной перспективы, а именно — интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего фирмы.

2. Процесс формирования стратегии развития фирмы базируется на жизненном опыте и интуиции ее руководите­ля, независимо от того, рождается идея стратегии в его соз­нании или он воспринимает ее извне.

3. Для стратегического предвидения характерна гиб­кость, а предпринимательская стратегия является одновре­менно и продуманной, и неожиданно возникающей.

4. Предпринимательскую организацию отличает гиб­кость, поскольку она представляет собой относительно про­стую структуру, которая достаточно чутко реагирует на ука­зания своего руководителя.

5. Предпринимательская стратегия в определенной мере защищена от влияния прямой конкуренции в рыночной нише.

Когнитивная школа (школа познания) рассматривает построение стратегии как ментальный процесс. Представи­тели данной школы, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения позна­вательных способностей человека.

В рамках данной школы можно выделить два вполне самостоятельных направления. Первое направление трак­тует формирование стратегии как попытку создания некой объективной картины мира. Второе направление, основы­ваясь на субъективности процесса познания, рассматрива­ет стратегию как интерпретацию мира.

Большинство представителей когнитивной школы счи­тают, что каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, на который значительное влияние оказывает коллективная система обработки информации, называемая организацией.

Школа обучения рассматривает процесс разработки стра­тегии развития фирмы как развивающийся процесс. Содер­жание данной школы раскрывают следующие важнейшие положения.

1. Выработку стратегии развития фирмы следует рас­сматривать как форму процесса обучения.

2. Процедура обучения должна носить развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспек­тивному мышлению, направленному на осмысление пред­принимавшихся действий.

3. Стратегические инициативы реализуются теми, у кого имеются способности и ресурсы для обучения.

4. Удачные инициативы в процессе разработки страте­гии формируют опыт деятельности, который может пере­расти в определенную схему, т. е. развивающуюся стратегию.

5. Роль руководителя фирмы заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.

6. По мнению представителей школы обучения, страте­гии первоначально появляются как схемы действий из про­шлого, которые затем превращаются в планы на будущее.

Школа власти трактует процесс разработки стратегии развития фирмы как процесс переговоров. Стратегия раз­вития организации в этом случае носит спонтанный характер. Властные структуры рассматривают процесс разработ­ки стратегии как взаимодействие, основывающееся на ме­тодах убеждения и переговоров, а в отдельных случаях и прямой конфронтации.

Школа культуры сформировалась в сфере стратегиче­ского управления благодаря успехам японских корпораций. Согласно представлениям школы культуры процесс форми­рования стратегии рассматривается как процесс социально­го взаимодействия, основанный на общих для членов орга­низации убеждениях и понимании. Верования каждого ин­дивида представляют собой результат процессов приобще­ния к определенной культуре или социализации. Культура, включая идеологию, содействует- не стратегическим изме­нениям, а сохранению текущей стратегии.

Представители школы культуры ввели понятие «стра­тегических ресурсов», обеспечивающих получение устойчи­вых выгод в условиях конкуренции.

Школа внешней среды отводит организации пассивную роль, заключающуюся в реакции на происходящие во внеш­нем окружении события. Формирование стратегии в дан­ном случае представляет собой некий процесс отражения. По своему содержанию школа внешней среды основывает­ся на «теории ситуационных факторов», которая описыва­ет взаимосвязи между конкретными измерениями окруже­ния и определенными признаками организации. Организа­ция при этом должна адекватно реагировать на изменения внешнего окружения.

Школа конфигурации описывает последовательную реа­лизацию стратегии внутри устойчивых состояний, нарушаемых действием случайных факторов. Для этих целей в рам­ках рассматриваемой школы анализируется взаимораспо­ложение различных данных организации в определенных условиях и рассматривается временная последовательность смены различных состояний развития организации.

Представители школы конфигурации предложили вы­делить определенные стадии в развитии организации: раз­вития, стабильности, адаптации, борьбы, революции.

Большинство представителей школы конфигурации рассматривают перемены в организации как квантовый ска­чок, который означает одновременное изменение множест­ва организационных компонентов. Причем при квантовом скачке изменения являются «революционными», т. е. мгно­венными. Такой подход предполагает, что организации по­очередно устраняют силы, которые противостоят то изме­нениям, то последовательному выполнению действий. Дру­гими словами, организация фактически предпринимает по­пытку совершить скачок в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культу­ры, т. е. с новой конфигурацией.

Первые из трех представленных школ (дизайна, плани­рования и позиционирования) носят предписывающий ха­рактер, раскрывая то, как должны разрабатываться страте­гии. Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегиче­ского поведения, сколько описание реальных процессов раз­работки стратегий. Последняя школа, школа конфигурации, стремится объединить разрозненные элементы - процесс построения стратегии, содержание стратегии, организацион­ную структуру и ее окружение - в отдельные, последователь­но составляющие жизненный цикл организации стадии.

ВОПРОС 26

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Ответ

Исходя из существующей информационной базы эффек­тивность стратегического плана развития страны (народно­хозяйственный уровень) можно оценивать по наибольшему значению показателя интегрального народнохозяйственно­го эффекта. При его расчетах в качестве результатов реализа­ции плана могут учитываться (в стоимостном выражении):

• конечные производственные результаты, полученные от реализации на внутреннем и внешнем рынках всей про­изведенной в стране продукции, выручка от продажи имущества и интеллектуальной собственности;

• социальные и экологические результаты, определяемые исходя из совместного воздействия всех участников реа­лизации плана (регионы, отрасли, организации и пред­приятия) на здоровье населения, социальную и эколо­гическую обстановку в регионах;

• прямые финансовые результаты;

• кредиты и займы иностранных государств, банков и фирм, поступление импортных пошлин и т. п.;

• косвенные финансовые результаты, которые обусловле­ны реализацией стратегического плана. Социальные, экологические, политические и прочие ре­зультаты, которые не поддаются стоимостной оценке, долж­ны рассматриваться в качестве дополнительных показателей

народнохозяйственной эффективности и учитываться при обосновании и принятии стратегического плана.

С позиций государства представляется целесообразным определять синергетический эффект, под которым понима­ется разность между эффектом функционирования предпри­ятий и суммой эффектов их изолированного взаимодействия,

В качестве дополнительных показателей при оценке реа­лизации стратегических планов могут использоваться:

• коэффициент действенности плана, который может оп­ределяться как отношение между достигнутыми и на­меченными (запланированными) результатами;

• коэффициент экономичности плана как отношение ме­жду намеченными и фактическими затратами;

• производительность, которая может рассчитываться как отношение достигнутых результатов к фактическим за­тратам;

• коэффициент уровня жизни населения, определяемый как отношение между достигнутым и намеченным уров­нем жизни населения;

• прибыльность, определяемая как отношение доходов в целом к общей сумме расходов.