Методика оцінки поточних результатів діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України

У даній науковій праці неодноразово обґрунтовувалася провідна роль показників в управлінні ефективністю діяльності. Саме тому в основу програми вдосконалення організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України покладено систему показників оцінки поточних результатів діяльності.

На нашу думку, кожне підприємство має розробляти необхідну кількість показників самостійно. Річ у тому, що показники для різних підприємств і підрозділів, у різний час, за різних умов та стратегій розвитку будуть відрізнятися. Звісно можлива розробка загальних принципів побудови системи вимірників, однак створення єдиної для всіх системи показників, за допомогою яких здійснюється управління ефективністю їх діяльності, на наш погляд, є неможливим.

Існуюча система показників оцінки діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України, як було зазначено, розроблена для проведення щоквартальних і щорічних розрахунків у процесі управління ефективністю їх діяльності. За отриманими висновками, така періодичність вимірювань не є оптимальною для досягнення мети функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності зазначених підприємств. Оцінка можливостей реалізації бажаного сценарію функціонування організаційно-економічного механізму довела необхідність проведення розрахунків у процесі управління ефективністю діяльності за системою показників не тільки щоквартально та щорічно, а й щоденно, щотижнево та щомісячно. З огляду на це, існуюча система показників не є придатною для проведення розрахунків із запропонованою періодичністю. Тому виникає необхідність опрацювання та впровадження нової системи показників, за допомогою яких може здійснюватися управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України.

Розроблення системи показників має на меті не створення нових невідомих вимірників результатів діяльності підприємств, а поєднання існуючих у прийнятну, об’єктивну для підприємств і мотивовану комбінацію. Під час вибору конкретного набору показників, за допомогою яких здійснюється управління ефективністю діяльності, головне – усвідомити, що серед усього їх різноманіття тільки декілька є дійсно вирішальними. Саме на них необхідно звернути максимальну увагу. До системи показників можна включити декілька вторинних параметрів, що вимагають контролю, які з часом можуть набути для об’єкта більш актуального значення.

Для підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України система показників, за допомогою яких може здійснюватися управління ефективністю, має обов’язково бути пов’язана з запропонованими в роботі напрямами управління ефективністю діяльності, завданнями розвитку торговельної галузі, визначеними Стратегією розвитку споживчої кооперації України на 2004–2015 рр. [133] та особливостями галузі.

Враховуючи значне зниження рівня участі споживчої кооперації у формуванні споживчого ринку країни, а також її роль в обслуговуванні сільського населення, постановою ХІХ з’їзду споживчої кооперації України від 23 березня 2004 р. було розроблено такі основні напрями розвитку торговельної галузі споживчої кооперації [133]:

- формування ефективних, конкурентоспроможних суб’єктів господарської діяльності;

- підвищення ролі магазину як ключового елемента торговельної діяльності споживчої кооперації, зміцнення його статусу як центру по роботі з членами-пайовиками споживчих товариств і спілок (рис. 3.4);

- диверсифікація діяльності торговельних підприємств.

Зазначені напрями конкретизовано в стратегічних завданнях, які передбачають:

- удосконалення структури торгової мережі;

- відкриття торгових центрів і комплексів у районах і великих сільських населених пунктах;

- реконструкція, переоснащення торговельних підприємств;

- удосконалення асортиментної політики;

- удосконалення цінової політики;

- підвищення якості обслуговування населення, переважно сільського;

- відновлення дрібно-роздрібної і пересувної мережі та відкриття магазинів вдома для обслуговування населення малих і віддалених сіл;

- використання електронних засобів у процесі обробки інформації;

- організація торгівлі в кредит, на замовлення, доставка товарів додому;

- збільшення обсягів торговельної діяльності.

Також необхідно враховувати при формуванні системи показників ефективності для підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України, як було визначено, напрями управління ефективністю діяльності. Слід нагадати, що у І розділі даного дослідження було визначено універсальні підсистеми управління ефективністю, а саме: управління обсягами діяльності, фінансами, персоналом і його соціальним розвитком, витратами, ризиками, маркетинговою діяльністю, якістю кінцевого продукту, розвитком діяльності та охороною навколишнього природного середовища.

Рис. 3.4. Підвищення ролі магазину як ключового елемента торговельної діяльності споживчої кооперації [133, с. 11]

Враховуючи особливості діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України – їх соціальну спрямованість, визначено за необхідне до складу напрямів управління ефективністю включити підсистему «управління задоволенням потреб пайовиків у товарах і послугах».

Відомо, що споживча кооперація Україні є, перш за все, соціальною організацією людей, і вона має захищати інтереси та задовольняти потреби своїх членів. Проте на даному етапі її розвитку вона має обмежені можливості, оскільки знаходиться у скрутному економічному становищі.

Сьогодні найбільшу стурбованість викликає прискорене і широкомасштабне скорочення чисельності пайовиків. Особливо занепокоює те, що скорочення не супроводжується якісним поліпшенням їх складу. Також суттєвою проблемою є поступове заміщення пайовиків найманими працівниками. Практично це означає, що соціальна основа зміщується в бік найманого персоналу. Зрештою це може призвести до того, що інститут пайовиків буде представлений лише найманими працівниками.

Небезпека такої тенденції очевидна, оскільки вона може призвести до втрати соціальної суті споживчої кооперації та перетворити її в кооперативи, які функціонуватимуть в інтересах найманого персоналу. А це вже не споживча кооперація.

Саме тому, для призупинення існуючих проявів негативної тенденції та запобігання її наслідків необхідно ввести у систему управління елемент, який має захистити, задовольнити своїх пайовиків та створити для них належні умови праці шляхом упровадження програми заходів економічного та соціального характеру.

Необхідно зауважити, що пропозиція щодо здійснення управління ефективністю за напрямом «управління задоволенням потреб пайовиків» є математично обґрунтованою. Проведені розрахунки довели її суттєву значимість при реалізації бажаного сценарію функціонування механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України.

Після проведення діагностики механізму управління ефективністю діяльності зазначених підприємств, було вилучено зі складу напрямів управління ефективністю діяльності підприємств таку його складову як «управління охороною навколишнього природного середовища». За отриманими висновками, її значимість для досягнення бажаного результату функціонування механізму управління ефективністю є несуттєвою.

Таким чином, управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України пропонується проводити за переліком напрямів, що графічно зображено на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Напрями управління ефективністю діяльності підприємств
роздрібної торгівлі споживчої кооперації України

Необхідно звернути увагу на те, що напрям управління ефективністю «управління якістю кінцевого продукту», який було запропоновано в універсальній структурі, у цьому випадку доцільно визначити як «управління якістю торгівлі». Це пояснюється специфікою торговельної діяльності, а саме тим, що в процесі функціонування торговельна система не створює матеріальний продукт, основним її завданням є прискорення руху та реалізації продукту (товару), а також збереження його кількості та якості на шляху від виробництва до реалізації.

У процесі оцінки можливостей для реалізації бажаного сценарію функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України пріоритетність деяких із запропонованих складових системи управління ефективністю виявилась незначною. Незважаючи на це, на наш погляд, їх необхідно врахувати при управлінні ефективністю, адже управління ефективністю – це управління на перспективу, і неврахування непріоритетних на сьогодні напрямів управління може у майбутньому негативно позначитися на діяльності та ефективності зазначених підприємств.

Принципово важливим, на наш погляд, є розробка і впровадження системи показників не лише на рівні області, а району та села. Особливу увагу при цьому потрібно приділити розробці системи показників на рівні магазину, де відбувається первинне формування ефективності діяльності. Обов’язковою умовою для показників різних рівнів обласної ієрархії має бути їх взаємопов’язаність і взаємодоповнюваність.

Потрібно також наголосити, що при розробці системи показників необхідно враховувати такі, визначені нами, принципи їх вибору:

1. зв’язок зі стратегією;

2. єдність для всієї системи дослідження;

3. доступність;

4. систематична актуалізація;

5. кількісне вираження;

6. легкість вимірювання;

7. взаємопов’язаність;

8. несуперечність;

9. доповнюваність;

10. можливість порівняння;

11. стимул для працівника;

Отже, беручи до уваги розглянуті вище чинники впливу на систему показників, за допомогою яких здійснюється управління ефективністю діяльності, пропонується здійснити їх формування відповідно до запропонованих напрямів управління ефективністю діяльності підприємств із урахуванням стратегічних напрямів та завдань розвитку галузі дослідження та принципів вибору показників. А оскільки дане дослідження проводиться на рівні області, формування системи показників має здійснюватися на кожному нижчому рівні ієрархії окремо. При цьому обов’язковим є взаємозв’язок та взаємодо­повнюваність показників усіх рівнів. Періодичність розрахунків зазначених показників встановлюється індивідуально для кожного рівня ієрархії за кожним запропонованим напрямом управління ефективністю діяльності.

Таким чином, на основі проведених розрахунків діагностики діючого механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України, результатів оцінки можливостей реалізації бажаного сценарію його функціонування, показників оцінки діяльності та ефективності, запропонованих такими науковцями, як І. Абдукарімов, Ю. Верига, Ю. Драган, В. Жигалов, В. Задорожний, Р. Каплан, А. Клімов, Л. Кравченко, А. Куроченко, О. Лордкіпанідзе, А. Мазаракі, Д. Нортон, Ф. Марчук, В. Прауде, А. Тіхомірова, Н. Ушакова, а також особливостей діяльності підприємств і думок фахівців-практиків облспоживспілки та її районних споживчих спілок і товариств, у дослідженні розроблено та запропоновано систему показників оцінки поточних результатів діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України. За їх допомогою пропонується здійснювати управління ефективністю діяльності зазначених підприємств на всіх рівнях обласної ієрархії (табл. П.1–П.2 додатка П). Алгоритми вимірювання деяких з них наведено в табл. Р.1 додатка Р.

Їх формування проводилося за такими етапами:

1. Визначення мети діяльності та конкретизація її цілей.Проводиться відповідно до Стратегії розвитку споживчої кооперації України до 2015 р. [133].

2. Деталізація цілей у завданнях згідно з напрямами управління ефективністю діяльності.

3. Характеристика кожного завдання показниками, що об’єктивно оцінюють його виконання.Проводиться на всіх рівнях ієрархії з урахуванням особливостей діяльності.

4. Вертикальна та горизонтальна перевірки виконання принципів побудови показників.Сутність вертикальної перевірки полягає у виконанні принципів по всіх напрямах управління ефективністю діяльності певного рівня ієрархії, а горизонтального – для конкретного напряму управління ефективністю діяльності всіх рівнів ієрархії.

Варто ще раз наголосити на тому, що система показників (табл. П.1–П.2 додатка П) поєднала в собі вже існуючі на практиці вимірники, враховуючи всі особливості діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України.

Необхідно також підкреслити, що строки дії запропонованої системи обмежені Стратегією розвитку споживчої кооперації України. Це випливає з того, що в основу системи покладено зазначені в Стратегії напрями розвитку споживчої кооперації України, які розроблені до 2015 рр.

Вважаємо, що система запропонованих показників (табл. П.1–П.2 додатка П) – саме той інструмент, який дозволяє визначити, наскільки управління діяльністю підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України сприяє досягненню їх цілей. Треба додати, що для оцінки ступеня реалізації визначених цілей підприємств необхідно встановити цільові значення запропонованих показників, які є своєрідними еталонами.

Залежно від ситуації за орієнтир можна вибрати конкурентів, що визнані найкращими в тому сегменті ринку, де функціонують підприємства. Корисним може стати порівняння не лише з безпосередніми конкурентами, а з тими, що здійснюють свою діяльність у інших сферах бізнесу.

Цільові значення показників мають встановлювати фахівці підрозділів, що безпосередньо управляють ефективністю діяльності підприємств. Їх розробку рекомендується проводити раз на рік, за результатами річної роботи, на всіх рівнях ієрархії облспоживспілки до 1 лютого, та обов’язково корегувати їх у процесі діяльності. Досягнення цих значень має постійно відстежуватися і враховуватися в процесі прийняття управлінських рішень.

Система запропонованих показників є так званою системою координат, у якій встановлюється завдання у вигляді набору цільових значень показників, а план дій виглядає як траєкторія руху до орієнтира, розгорнена у часі.

Потрібно зазначити, що ця методика – лише інструмент, який полегшує процес прийняття управлінських рішень за рахунок забезпечення керівництва підприємств повноцінною інформацією. Вона дозволяє ідентифікувати факт і область виникнення проблеми, але не дає готових рішень.

Таким чином, постає питання доведення отриманої внаслідок проведених розрахунків інформації до управлінського персоналу для прийняття управлінських рішень щодо управління ефективністю діяльності підприємств.

На наш погляд, організація збору, перевірки, обробки, порівняння та передачі інформації щодо діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України на базі запропонованої системи показників розрахована на наявність комп’ютерної техніки та єдиної комп’ютерної мережі для всіх рівнів управління. Відомо, що для зазначених підприємств їх наявність є проблемою, про що неодноразово у своїх доповідях зазначали вищі керівники Укоопспілки. На їх думку, якщо на даному етапі розвитку торгівлі споживчої кооперації не забезпечити комп’ютерною технікою та відповідним програмним забезпеченням її виконавців усіх рівнів, не комп’ютеризувати всі комерційні, бухгалтерські й управлінські процеси, не створити єдиної комп’ютерної мережі, то торговельна галузь не витримає конкуренції.

Саме тому одним із першочергових завдань успішної діяльності галузі керівництво Укоопспілки вбачає у вирішенні зазначеної проблеми. Від оперативності її вирішення залежить успішність упровадження розробленої системи показників, а також безпосередньо діяльність підприємств і управління їх ефективністю.

Враховуючи особливості організації процесів, пов’язаних із проведенням розрахунків за розробленою системою показників і подальшою передачею їх результатів, пропонується ввести нову посаду аналітика з ефективності торговельної діяльності, який має організувати та забезпечити всі процеси, пов’язані з проведенням оцінки результатів діяльності підприємств і подати отримані результати розрахунків управлінському персоналу для прийняття управлінських рішень щодо управління ефективністю їх діяльності. При цьому введення даної посади необхідне на всіх рівнях обласної ланки споживчої кооперації. Єдине – для рівня магазину, як переконують розрахунки, не є доцільним наявність аналітика з ефективності в кожному з магазинів. Один такий фахівець має обслуговувати не менше трьох територіально близько розташованих і підпорядкованих одному сільському споживчому товариству магазинів. Їх кількість має визначатися в кожному сільському споживчому товаристві індивідуально.

Підпорядкованість аналітика з ефективності торговельної діяльності на кожному рівні обласної ієрархії визначена посадовою інструкцією, що розроблена згідно з кваліфікаційними характеристиками професій працівників (додаток С), з огляду на відсутність запропонованої посади в Національному класифікаторі України «Класифікатор професій» [42]. Розроблена інструкція визначає функціональні обов’язки, права та відповідальність аналітика з ефективності торговельної діяльності всіх рівнів облспоживспілки.

Організацію поточної оцінки результатів діяльності магазину споживчої кооперації України пропонується проводити за такою схемою. Для щоденного управління ефективністю аналітик кожного дня до 9 години ранку має отримувати електронною поштою або засобами телефонного зв’язку від бухгалтера магазину необхідну для розрахунку запропонованих показників інформацію щодо результатів діяльності попереднього дня. Після цього вона перевіряється і вводиться до заздалегідь розроблених аналітиком з ефективності форм вхідної інформації. Її обробка та порівняння з цільовими показниками відбувається автоматично на основі алгоритмів, складених інженером-аналітиком у програмі Microsoft Office Excel за формулами запропонованих показників. Отримані відхилення значень показників, розрахованих за фактичними даними, від установлених оформлюються у вигляді таблиці і до 11 години цього ж дня подаються бухгалтеру та директору магазину для прийняття оперативних управлінських рішень щодо подальшої діяльності.

Розрахунки запропонованих показників щодо діяльності магазину (див. табл. П.1 додатка П) за останній день тижня – неділю не проводяться. Однак уся необхідна інформація щодо його функціонування за цей період подається аналітику з ефективності для проведення розрахунків за тиждень.

Організацію щотижневої оцінки результатів діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України доцільно починати на рівні магазину. Її має виконувати аналітик із ефективності на основі вхідної інформації. У даному випадку одна її частина вже має бути оброблена під час проведення щоденного управління ефективністю, а інша частина, в тому числі і щодо діяльності магазину за неділю, має надходити засобами електронної пошти або телефонного зв’язку від бухгалтера магазину щопонеділка до 9 години ранку. Ця інформація обов’язково перевіряється і теж вводиться аналітиком із ефективності до форм вхідної інформації. Наступний крок – проведення розрахунків необхідних показників і порівняння отриманих результатів із їх цільовими значеннями. Даний процес, як і при щоденному управлінні ефективністю, відбувається автоматично. Отримані відхилення, оформлені у вигляді таблиці, подаються бухгалтеру та директору магазину для прийняття управлінських рішень, а також засобами електронної пошти або телефонного зв’язку аналітику з ефективності торговельної діяльності сільського споживчого товариства цього ж дня до 11 години.

Розрахунки запропонованих показників щодо діяльності магазину (див. табл. П.1 додатка П) за останній тиждень місяця не проводяться. Однак уся необхідна інформація, отримана за цей період, подається аналітику з ефективності магазину та сільського споживчого товариства для проведення розрахунків за місяць.

Аналітик із ефективності сільського споживчого товариства має отримати всю необхідну інформацію для проведення щотижневої оцінки результатів діяльності від аналітиків із ефективності підпорядкованих йому магазинів до 11 години кожного понеділка. Після цього проводиться її перевірка, введення у форми вхідної інформації, автоматична обробка та порівняння з цільовими показниками, і оформлення отриманих результатів у таблиці. Останні до 15 години кожного вівторка надаються економісту, товарознавцю та голові правління сільського споживчого товариства для прийняття управлінських рішень щодо управління ефективністю його діяльності, а також аналітику з ефективності районної споживчої спілки або районного споживчого товариства засобами електронної пошти або телефонного зв’язку. Необхідно зазначити, що всі розрахунки показників проводяться як у розрізі магазинів, так і по всьому товариству. Управлінському персоналу сільського споживчого товариства мають надаватися всі результати. До районної споживчої спілки або районного споживчого товариства – лише загальні результати показників по сільському споживчому товариству.

Розрахунки запропонованих показників щодо діяльності сільського споживчого товариства (див. табл. П.2 додатка П) за останній тиждень місяця не проводяться. Однак уся необхідна інформація, отримана за цей період, подається аналітику з ефективності сільського споживчого товариства та районної споживчої спілки чи районного споживчого товариства для управління результатами діяльності за місяць.

Аналогічна організація щотижневої оцінки результатів діяльності має проводитися на рівні району та області. Їх аналітики з ефективності мають виконувати ті ж самі функціональні обов’язки, що і фахівці даної посади нижчих рівнів ієрархії облспоживспілки.

Строки подачі інформації до району визначено до 15 години кожного понеділка, до області – до 12 години кожного вівторка. Вихідна інформація районної споживчої спілки або товариства передається їх товарознавцю, фахівцям відділу кадрів та орга­ніза­ційно-економічної роботи і планово-економічного відділу для прий­няття управлінських рішень, а також аналітику з ефективності облас­ної споживчої спілки. Вихідна інформація обласної споживчої спілки надається для прийняття управлінських рішень щодо управління ефективністю її діяльності до планово-економічного управління, управління торгівлі та громадського харчування, а також відділу кадрів, учбових закладів і організаційно-кооперативної роботи.

На районному рівні розрахунки показників мають проводитися як у розрізі споживчих товариств, так і в цілому по району, а на обласному рівні – у розрізі районних споживчих спілок та товариств і в цілому по області.

Розрахунки запропонованих показників щодо діяльності районної споживчої спілки або товариства (див. табл. П.3 додатка П) за останній тиждень місяця не проводяться. Однак уся необхідна інформація, отримана за цей період, подається аналітику з ефективності районної споживчої спілки або товариства та обласної споживчої спілки для управління результатами діяльності за місяць.

Управління ефективністю діяльності облспоживспілки за запропо­нованими показниками (див. табл. П.4 додатка П) також не прово­диться за останній тиждень місяця. Однак уся необхідна інформація, отримана за цей період, подається аналітику з ефективності обласної споживчої спілки для управління результатами діяльності за місяць.

Схема організації щомісячної, щоквартальної та щорічної оцінки результатів діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України ідентична схемі організації щоденної та щотиж­не­вої оцінки результатів діяльності зазначених підприємств. На кож­но­му рівні ієрархії облспоживспілки інформація має пройти такі етапи:

1. Збір та подача у визначені строки.

2. Перевірка.

3. Введення до розроблених форм вхідної інформації.

4. Автоматична обробка (розрахунок необхідних показників) за допомогою комп’ютерної техніки та алгоритмів, розроблених у програмі Microsoft Office Excel за формулами запропонованих показників.

5. Порівняння отриманих результатів із цільовими значеннями показників.

6. Передача отриманих результатів управлінському персоналу даного рівня ієрархії для прийняття управлінських рішень щодо управління ефективністю, а також аналітику з ефективності вищого рівня ієрархії для проведення подальших розрахунків.

Необхідна для розрахунків інформація має передаватися з нижчого до вищого рівнів обласної ієрархії управління споживчої кооперації України. На кожному з них вхідні дані, отримані за попередній період часу і занесені до засобів комп’ютерної техніки у спеціально розроблені форми, є вхідною інформацією для проведення подальших розрахунків, що значно економить час (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Схема передачі інформації для оцінки результатів
діяльності підприємств роздрібної
торгівлі споживчої кооперації України

Строки подачі вхідної та вихідної інформації для проведення щомісячної, щоквартальної та щорічної оцінки результатів діяльності на всіх рівнях обласної ієрархії доцільно встановити такі.

Магазин:

- вхідна – до 9 години 1 числа наступного за звітним місяця, до 9 години 1 числа першого місяця наступного кварталу та до 9 години на 2 робочий день січня відповідно;

- вихідна – до 12 години 1 числа наступного за звітним місяця, до 12 години 1 числа першого місяця наступного кварталу та до 13 години 2 робочого дня січня відповідно.

Сільське споживче товариство:

- вхідна – до 12 години 1 числа наступного за звітним місяця, до 12 години 1 числа першого місяця наступного кварталу та до 13 години 2 робочого дня січня відповідно;

- вихідна – до 17 години 1 числа наступного за звітним місяця, до 17 години 1 числа першого місяця наступного кварталу та до 10 години 3 робочого дня січня відповідно.

Районна споживча спілка, районне споживче товариство:

- вхідна – до 17 години 1 числа наступного за звітним місяця, до 17 години 1 числа першого місяця наступного кварталу та до 10 години 3 робочого дня січня відповідно;

- вихідна – до 15 години 2 числа наступного за звітним місяця, до 16 години 2 числа першого місяця наступного кварталу та до 17 години 3 робочого дня січня відповідно.

Обласна споживча спілка:

- вхідна – до 15 години 2 числа наступного за звітним місяця, до 16 години 2 числа першого місяця наступного кварталу та до 17 години 3 робочого дня січня відповідно;

- вихідна – до 13 години 3 числа наступного за звітним місяця, до 14 години 3 числа першого місяця наступного кварталу та до 17 години 4 робочого дня січня відповідно.

Управління ефективністю діяльності за останній місяць чи квартал року на кожному з рівнів ієрархії управління підприємств не проводиться, однак уся необхідна інформація, отримана за цей період, подається аналітику з ефективності даного та (чи) вищого рівня ієрархії для проведення подальших розрахунків.

Отже, функціонування загального механізму управління ефектив­ністю суттєво залежить від механізму оперативного вимірювання та оцінки результатів діяльності. Враховуючи цей факт, в основу вдосконалення організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України покладено опрацювання і впровадження методики та організації оцінки поточних результатів діяльності підприємств.

Розроблені пропозиції щодо системи показників, посади аналітика з ефективності торговельної діяльності та схеми організації проведення розрахунків необхідних параметрів і процесів з ними пов’язаних, мають на меті сприяти забезпеченню повної відповідності результатів діяль­ності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації заданим параметрам, тобто реалізації бажаного сценарію функціонування орга­нізаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності зазначених підприємств. Оцінка впливу запропонованих пропозицій на функціонування організаційно-економічного механізму буде проведена за допомогою методу аналізу ієрархій у наступному підрозділі.