Матриця попарних порівнянь проблем та їх пріоритети відносно бажаного сценарію

Бажаний сценарій	Проблема	Вектор пріо­ритетів, Pi
Пр1	Пр2	Пр3	Пр4	Пр5
Наявність показників оцінки діяльності, які не характеризують задані параметри	Пр1	1,00	2,00	1,00	2,00	2,00	0,278
Мала періодичність проведення розрахунків показників	Пр2	0,50	1,00	0,50	1,00	0,25	0,105
Недостатній технічний рівень матеріально-технічної бази	Пр3	1,00	2,00	1,00	2,00	0,33	0,194
Неоперативність у прийнятті управлінських рішень	Пр4	0,50	1,00	0,50	1,00	0,50	0,121
Прийняття управлінських рішень, які не спрямовані на досягнення заданих параметрів	Пр5	0,50	4,00	3,00	2,00	1,00	0,301
= 5,309	ІУ = 0,077	ВУ = 0,069

Отже серед основних проблем, що перешкоджають реалізації бажаного сценарію, найгострішими є перша – наявність показників оцінки діяльності, які не характеризують задані параметри, та п’ята – прийняття управлінських рішень, які не спрямовані на досягнення заданих параметрів.

Етап 2. Визначення важливості структурних одиниць у вирішенні визначених проблем (таблиці Ж.1–Ж.5 додатка Ж).

Розрахунки, проведені в табл. Ж.1 додатка Ж, засвідчили, що вирішення проблеми наявності показників оцінки діяльності, які не характеризують задані параметри, в першу чергу має проводитися на рівнях магазину та сільського споживчого товариства. Їх перевага становить 35,5 %. Це пов’язано з тим, що управління ефективністю на цих рівнях раніше не здійснювалося.

Вирішення інших двох проблем, а саме: малої періодичності проведення розрахунків показників та недостатнього рівня технічної озброєності матеріально-технічної бази, має в першу чергу проводитися на рівні магазину, що підтверджено даними табл. Ж.2–Ж.3 додатка Ж. Перевага даної структурної одиниці щодо визначених проблем становить 38,4 % та 56 % відповідно.

Проблема неоперативності у прийнятті управлінських рішень, як свідчать дані табл. Ж.4 додатка Ж, постає на рівні облспоживспілки. Пріоритетність даної структурної одиниці, що становить 55,9 %, пов’язана певною мірою з проблемою малої періодичності проведення розрахунків показників на нижчих рівнях обласної ланки та несвоє­часним доведенням їх результатів до обласної споживчої спілки.

Проблема прийняття управлінських рішень, які не спрямовані на досягнення заданих параметрів, як випливає з даних табл. Ж.5 додатка Ж, має вирішуватися, в першу чергу, на рівні облспоживспілки – 55,9 %. Дана проблема, у свою чергу, є похідною від іншої – наявності показників, які не характеризують задані параметри.

Етап 3. Визначення вагомості структурних одиниць стосовно фокуса ієрархії. Для цього перемножуємо матрицю пріоритетів структурних одиниць стосовно проблем (табл. Ж.6 додатка Ж) на вектор пріоритетів проблем відносно фокуса ієрархії (табл. 2.12).

Отже, отримано такі пріоритети структурних одиниць обласної ланки відносно фокуса ієрархії: магазин – 27,4 %, сільське споживче товариство – 24,1 %, районна споживча спілка та районне споживче товариство – 18,6 %, обласна споживча спілка – 29,9 %.

Вимірювання виявили важливість облспоживспілки та магазину серед інших структурних одиниць обласної ланки споживчої кооперації у вирішенні п’яти основних проблем, що стали на заваді реалізації бажаного сценарію майбутнього функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України. Саме на цих рівнях в першу чергу мають вирішуватися окреслені проблеми. Однак не варто недооцінювати значимість і інших структурних одиниць, особливо сільського споживчого товариства, у вирішенні зазначених проблем. Її важливість є значною і, за проведеними розрахунками, становить 24,1 %.

Етап 4. Розрахунок пріоритетів функціональних обов’язків фахівців-виконавців з погляду управління ефективністю діяльності в структурних одиницях. Результати розрахунків наведено в табл.
З.1–З.4 додатка З.

За проведеними розрахунками (табл. З.1 додатка З), на рівні магазину пріоритетність як фахівця-виконавця з погляду управління ефективністю має належати його директорові (46 %).

На рівні сільського споживчого товариства для реалізації бажаного сценарію перевага серед фахівців-виконавців має віддаватися на 44,6 % аналітику з ефективності торговельної діяльності та на 25,8 % економісту (табл. З.2 додатка З).

На рівні районної споживчої спілки та районного споживчого товариства серед фахівців-виконавців процесу управління ефективністю діяльності є очевидною перевага аналітика з ефективності торговельної діяльності та фахівця планово-економічного відділу (табл. З.3 додатка З). Вона становить 44,1 % та 32,7 % відповідно.

Майже однаковими за значимістю для реалізації бажаного сценарію майбутнього на рівні облспоживспілки є аналітик із ефективності торговельної діяльності та фахівець фінансово-економічного управління (табл. З.4 додатка З). Їх пріоритети становлять 39,4 % та 35,6 % відповідно.

Етап 5. Визначення вагомості фахівців-виконавців відносно фокуса ієрархії – повної відповідності фактичного стану підприємств заданим параметрам. Для цього на основі ієрархії (див. рис. 2.5) окреслюється структурна матриця В2 (табл. И.1 додатка И), в якій встановлюється відповідність між структурними одиницями та фахівцями-виконавцями. Елементами цієї матриці є нулі та одиниці. Якщо структурна одиниця пов’язана з фахівцем-виконавцем, то у клітинці матриці на перехресті стовпчика та рядка, в яких зазначено визначені рівні ієрархії, ставиться одиниця, інакше – нуль.

На основі матриці В2 (табл. И.1 додатка И) формується матриця А2 (табл. И.2 додатка И), в яку вноситься значення переваги фахівців-виконавців відносно структурних одиниць. Для цього використовуються дані табл. З.1–З.4 додатка З.

Наступним кроком даного етапу є обчислення діагональної матриці L2 (табл. И.3 додатка И), елементи якої дорівнюють кількості зв’язків структурних одиниць із фахівцями-виконавцями, поділеній на 15 – загальну кількість фахівців-виконавців.

Використовуючи розрахунки, проведені на третьому етапі оцінки можливостей реалізації бажаного сценарію функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України (табл. Ж.6 додатка Ж), формуємо вектор Х2 значущості кожної структурної одиниці відносно фокуса ієрархії (табл. И.4 додатка И).

Для отримання пріоритетів фахівців-виконавців відносно фокуса ієрархії (матриця W2) знаходимо добуток матриць А2 та L2 (табл. И.5 додатка И), потім AL2 та Х2 і нормуємо елементи останньої, тобто ділимо кожен із них на їх суму. Результати розрахунків внесено до табл. 2.8.

Таким чином, найбільший вплив як фахівця-виконавця на реалізацію бажаного сценарію має аналітик з ефективності торговельної діяльності облспоживспілки (див. табл. 2.8). Його перевага становить 12,6 %. Не менш значимими розрахунки визначили таких фахівців-виконавців: аналітика з ефективності торговельної діяльності сільського споживчого товариства – 11,5 %, фахівця Фінансово-економічного управління облспоживспілки – 11,4 % та директора магазину – 10,1 %.

Етап 6. Визначення значущості показників для фахівців-виконавців структурних одиниць. Результати розрахунків наведено в табл. К.1–К.12 додатка К.

Для бухгалтера у бажаному процесі управління ефективністю діяльності магазина пріоритетними є щоденні показники (табл. К.1 додатка К). Їх перевага становить 41,6 %.

Таблиця 2.8

Добуток матриць AL2 і Х2 та пріоритети фахівців-виконавців
відносно фокуса ієрархії (матриця W2)

Продовження таблиці 2.8

Дані табл. К.2 додатка К свідчать про важливість щоденних показників для директора магазину з метою прийняття управлінських рішень щодо реалізації бажаного сценарію майбутнього. Вона становить 44,5 %.

Для аналітика з ефективності торговельної діяльності магазину найбільшу значимість у 41,3 % мають, так як і для інших фахівців-виконавців магазину, щоденні показники (табл. К.3 додатка К).

Перевага серед показників для економіста сільського споживчого товариства належить щотижневим вимірникам – 48,8 % (табл. К.4 додатка К).

Для голови правління сільського споживчого товариства найбільшу важливість для реалізації бажаного сценарію майбутнього мають щотижневі показники. Їх перевага становить 46,4 % (табл. К.5 додатка К).

Значимими для товарознавців сільського споживчого товариства та районної споживчої спілки, районного споживчого товариства визначено що­тижневі показники, пріоритетність яких становить 41,7 % (табл. К.6 додатка К).

Рівні за важливістю виявляються щотижневі та щомісячні показники для фахівця відділу кадрів і організаційно-кооперативної роботи районної споживчої спілки та районного споживчого товариства для реалізації бажаного сценарію майбутнього (табл. К.7 додатка К). Їх переваги становлять 33,3 %.

Для фахівця планово-економічного відділу районної споживчої спілки та районного споживчого товариства значимими є щотижневі показники. Їх пріоритетність становить 46,4 % (табл. К.8 додатка К).

Найбільшу значимість у 39,2 % для фахівця фінансово-еконо­мічного управління облспоживспілки мають щотижневі показники (табл. К.9 додатка К).

Для фахівця управління торгівлі та громадського харчування облспоживспілки важливість для реалізації бажаного сценарію май­бутнього мають щотижневі та щомісячні показники. Їх пріоритетність є рівнозначною і становить 33,3 % (табл. К.10 додатка К).

Аналогічно управлінню торгівлі та громадського харчування розставлені пріоритети і для фахівця відділу кадрів, учбових закладів та організаційно-кооперативної роботи. Перевага належить щотиж­не­вим і щомісячним показникам у розмірі 33,3 % (табл. К.11 додатка К).

Для аналітиків із ефективності торговельної діяльності рівнів сільського споживчого товариства, районної споживчої спілки, районного споживчого товариства та обласної споживчої спілки більш значимими для реалізації бажаного сценарію майбутнього функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України є щотижневі показники. Їх важливість становить 50,5 % (табл. К.12 додатка К).

Етап 7. Визначення вагомості показників відносно фокуса ієрархії – бажаного майбутнього. Для цього на основі ієрархії (рис. 2.5) окреслюється структурна матриця В3 (табл. Л.1 додатка Л), в якій встановлюється відповідність між виконавцями та показниками.

На основі матриці В3 формується матриця А3 (табл. Л.2 додатка Л), в яку вноситься значення переваги показників відносно фахівців-виконавців. Для цього використовуються дані табл. К.1–К.12 додатка К.

Наступним кроком даного етапу є обчислення діагональної матриці L3 (матриця структури зв’язків) (табл. Л.3 додатка Л), елементи якої дорівнюють кількості зв’язків фахівців-виконавців з показниками, поділеній на 5 – загальну кількість показників. Далі знаходимо добуток матриць А3 та L3 (табл. Л.4 додатка Л).

Використовуючи пріоритети фахівців-виконавців відносно фокуса ієрархій (табл. 2.8) як вектор Х3, для отримання значущості показників відносно фокуса ієрархії (матриця W3) знаходимо добуток матриць AL3 та Х3 і нормуємо елементи матриці ALX3, тобто ділимо кожен із них на їх суму – 0,844. Результати розрахунків внесено до табл. 2.9.

Таблиця 2.9

Добуток матриць AL3 і Х3 та пріоритети показників
відносно фокуса ієрархії (матриця W3)

Найбільшу значимість для реалізації бажаного сценарію функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств мають щотижневі показники (табл. 2.9). Їх пріоритетність становить 40,5 %.

Етап 8. Розрахунок значущості напрямів управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України відносно показників. Результати розрахунків наведено в таблиці М.1–М.5 додатка М.

Управління ефективністю за щоденними показниками має здійснюватися в першу чергу за наступними такими напрямами: «управління роздрібним товарооборотом» – 23,4 % та «управління задоволенням потреб пайовиків» –19,5 % (табл. М.1 додатка М).

Для управління ефективністю за щотижневими показниками з метою реалізації бажаного сценарію більш значимими напрямами визначено «управління роздрібним товарооборотом» та «управління задоволенням потреб пайовиків». Їх переваги є рівнозначними – 21,6 %, (табл. М.2 додатка М).

Пріоритетними напрямами управління ефективністю діяльності за щомісячними показниками визначено «управління роздрібним товарооборотом» – 18,4 % та «управління якістю торговельної діяльності» – 14 % (табл. М.3 додатка М). Не менш важливими виявилися напрями «управління задоволенням потреб пайовиків» – 13,8 % та «управління витратами і ризиками». Перевага останніх знаходиться на рівні 12,9 %.

За даними табл. М.4 додатка М, пріоритетними напрямами, щоквартальне управління за якими призведе до реалізації бажаного сценарію функціонування організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України, є «управління фінансами» – 15,7 %, «управління витратами» – 14,5 % та «управління розвитком діяль­ності» – 14 %.

Управління ефективністю за щорічними показниками, як свідчать дані табл. М.5 додатка М, необхідно здійснювати переважно у трьох напрямах: «управління роздрібним товарооборотом» – 18,5 %, «управ­ління розвитком діяльності» – 13,1 % та «управління ризиками» – 11,8 %.

Етап 9. Розрахунок значущості напрямів управління ефективністю діяльності відносно фокуса ієрархії – бажаного сценарію – повної відповідності фактичного стану підприємств заданим параметрам. Для цього перемножуємо матрицю пріоритетів напрямів управління ефективністю діяльності відносно показників (табл. Н.1 додатка Н), яка складена на основі таблиць М.1–М.5 додатка М, на вектор пріоритетів показників відносно фокуса ієрархії (табл. 2.9). Отримані пріоритети напрямів управління відносно фокуса ієрархії наведено в табл. 2.10.

Таблиця 2.10