Вплив напрямів управління ефективністю діяльності на фокус проблеми
Фокус проблеми | Напрями управління ефективністю | Вектор пріоритетів, Pi | ||||||||||
Н1 | Н2 | Н3 | Н4 | Н5 | Н6 | Н7 | Н8 | Н9 | ||||
Управління РТО | Н1 | 1,00 | 3,00 | 3,00 | 3,00 | 3,00 | 4,00 | 1,00 | 3,00 | 1,00 | 0,220 | |
Управління фінансами | Н2 | 0,33 | 1,00 | 2,00 | 1,00 | 1,00 | 3,00 | 0,50 | 1,00 | 0,50 | 0,095 | |
Управління персоналом і його соціальним розвитком | Н3 | 0,33 | 0,50 | 1,00 | 0,50 | 0,50 | 3,00 | 1,00 | 0,50 | 2,00 | 0,081 | |
Управління витратами | Н4 | 0,33 | 1,00 | 2,00 | 1,00 | 1,00 | 3,00 | 2,00 | 1,00 | 2,00 | 0,129 | |
Управління ризиками | Н5 | 0,33 | 1,00 | 2,00 | 1,00 | 1,00 | 2,00 | 2,00 | 1,00 | 1,00 | 0,114 | |
Управління маркетинговою діяльністю | Н6 | 0,25 | 0,33 | 0,33 | 0,33 | 0,50 | 1,00 | 0,33 | 0,33 | 0,50 | 0,041 | |
Управління якістю торговельної діяльності | Н7 | 1,00 | 2,00 | 1,00 | 0,50 | 0,50 | 3,00 | 1,00 | 0,50 | 1,00 | 0,099 | |
Управління розвитком діяльності | Н8 | 0,33 | 1,00 | 2,00 | 1,00 | 1,00 | 3,00 | 2,00 | 1,00 | 0,50 | 0,111 | |
Управління задоволенням потреб пайовиків | Н9 | 1,00 | 2,00 | 0,50 | 0,50 | 1,00 | 2,00 | 1,00 | 2,00 | 1,00 | 0,111 | |
= 9,763 | ІУ = 0,095 | ВУ = 0,066 | ||||||||||
За даними табл. 3.1, для забезпечення відповідності фактичного стану підприємств заданим параметрам, управління ефективністю їх діяльністю має відбуватися у напрямі «управління роздрібним товарооборотом». Його перевага становить 22 %. Важливими визначено і напрями «управління витратами» – 12,9 %, «управління ризиками» – 11,4 %, «управління розвитком діяльності» та «управління задоволенням потреб пайовиків» – 11,1 %.
Етап 2. Оскільки рівень показників в системі (рис. 3.7) має п’ять груп, на другому етапі відбувається визначення їх пріоритетів відносно напрямів управління ефективністю діяльності (табл. Т.1–Т.9 додатка Т).
В управлінні роздрібним товарооборотом перевагу необхідно віддавати щоденним і щотижневим показникам, пріоритетність яких знаходиться на рівні 34,4 % та 31,3 % відповідно (табл. Т.1 додатка Т).
Для управління фінансами пріоритетними визначено щорічні показники. Їх перевага становить 33 %. Не менш важливим для даного напряму управління ефективністю діяльності підприємств виявлено і щомісячні показники з пріоритетністю 29,8 % (табл. Т.2 додатка Т).
За даними табл. Т.3 додатка Т, щоквартальні та щорічні показники, важливість яких є рівною і становить 31,1 %, є пріоритетними серед інших для управління персоналом та його соціальним розвитком.
Управління ефективністю за напрямом «управління витратами» має здійснюватися за щорічними та щомісячними показниками. Їх пріоритетність становить 34,1 % та 28,4 % відповідно (табл. Т.4 додатка Т).
Для напряму «управління ризиками» важливими є щорічні показники. Їх перевага становить 32,3 % (табл. Т.5 додатка Т).
При управлінні маркетинговою діяльністю за розрахунками, необхідно зосередити увагу на річних показниках (табл. Т.6 додатка Т). Їх перевага у даному випадку становить 39,9 %.
Управління якістю торговельної діяльності для досягнення відповідності фактичного стану підприємств необхідно здійснювати за щоденними показниками, значимість яких становить 45 % (табл. Т.7 додатка Т).
Як свідчать дані таблиця Т.8 додатка Т, пріоритетними для напряму «управління розвитком діяльності» визначено щорічні та щоквартальні показники. Їх перевага знаходиться на рівні 36,5 % та 33,7 % відповідно.
Для напряму «управління задоволенням потреб пайовиків» визначено пріоритетність щоденних показників – 45,5 % (табл. Т.9 додатка Т).
Етап 3. Визначення вагомості показників відносно фокуса ієрархії оцінки змін організаційно-економічного механізму управління ефективністю діяльності підприємств роздрібної торгівлі споживчої кооперації України.
Для цього на основі ієрархії (рис. 3.7) визначається матриця В4 (табл. У.1 додатка У), в якій встановлюється відповідність між напрямами управління та показниками. Елементи цієї матриці – нулі й одиниці. Одиниця ставиться у тому випадку, коли напрям управління ефективністю пов’язаний із показником, інакше – нуль.
На основі матриці В4 формується матриця А4 (табл. У.2 додатка У), до якої, використовуючи дані табл. Т.1–Т.9 додатка Т, вноситься значимість показників відносно напрямів управління ефективністю.
Наступним кроком оцінки запропонованого механізму є обчислення діагональної матриці L4 (матриця структури зв’язків), елементи якої дорівнюють кількості зв’язків напрямів управління ефективністю з показниками, поділеній на 5 – загальну кількість показників. Очевидно, що вона є одиничною матрицею. Звідси випливає, що матриця АL4 збігається з матрицею А4.
Використовуючи дані табл. 3.1 (останній стовпчик), одержуємо вектор Х4 значущості кожного напряму управління ефективністю відносно фокуса ієрархії і знаходимо добуток матриць АL4 та Х4 (табл. 3.2).
Таблиця 3.2
Дата добавления: 2015-08-08; просмотров: 768;