Лекція 9

9.1. Види змін у проекті.

9.2. Технологія управління змінами.

9.1. Види змін у проекті

Одним із важливих ключових інтеграційних процесів в управлінні проектами, що пронизує весь життєвий цикл проекту, є управління змінами, що виникають в ході реалізації проекту. Під зміною розуміється заміщення од­ного рішення іншим унаслідок впливу різноманітних зовнішніх і внутрішніх чинників при розробці та реалізації проекту.

У процесі реалізації кожного проекту вносяться зміни в різноманітні його розділи. Ініціювати зміни можуть замовник або інвестор, проектуваль­ник або підрядник. Замовник, як правило, вносить зміни, що покращують кі­нцеві техніко-економічні характеристики проекту. Проектувальник вносить зміни в початкову проектно-кошторисну документацію, специфікації. Підря­дник, як правило, вносить зміни в календарний план, методи виробництва ро­біт, послідовність (технологічну і просторову) зведення об'єктів та ін. Зміни в проект вносяться постійно і важко уявити значущість дестабілізуючих впли­вів як на кінцеві результати, так і на тривалість, вартість, ресурси і якість ро­біт.

Причинами внесення змін, як правило, е: неможливість передбачення на стадії розробки проекту нових проектних рішень, більш ефективних мате­ріалів І конструкцій, технологій та ін., а також відставання в ході реалізації проекту від запланованих термінів, обсягів унаслідок впливу дестабілізуючих чинників різноманітного роду.

Проект-менеджер повинний уважно ставитися до запропонованих змін, вміти оцінити наслідки змін для кінцевих результатів, зіставити витрати і результати, узгодити і затвердити внесення зміни, провести коректування проектно-кошторисної документації, контракт і бюджету, актуалізувати календарні плани, організувати і мотивувати виконання змін, координувати виконавців і здійснювати моніторинг змін.

Внесення змін є звичайним явищем у будь-якому проекті. Початковий план може виявитися неспроможним через різноманітні чинники, у тому чис­лі через коректування проектних рішень, термінів, вартості, технічних умов проекту та ін. Дими чинниками можна і необхідно управляти на основі орга­нізації ефективних зворотних зв'язків, що дають інформацію для виробітку своєчасних коригувальних дій.

У ході здійснення проекту виникають різноманітні зміни, наприклад, на прохання замовника або за пропозицією підрядників. Подібні зміни можуть мати технічні, тимчасові, а також фінансові причини. Вони часто е результатом процесу уточнення, одержання нових знань, що з'являються в процесі реалізації проекту. Джерела змін відбуваються з внутрішнього або з зовнішнього оточення проекту. До зовнішніх джерел змін відноситься практично усе, що лежить за рамками проекту: політичні, законодавчі, економічні, соціальні, технологічні, екологічні, міжнародні, географічні, метеорологічні та інші аспекти. Команда управління проектом має дуже обмежені можливості для надання впливу і управління зовнішніми джерелами змін і повинна однозначно враховувати їх у процесі реалізації проекту.

Внутрішні джерела змін формуються в середовищі учасників проекту, у процесі взаємовідносин, що виникають між ними під час реалізації проекту. Кожний з учасників має різноманітний ступінь залучення до проекту, зацікавленість, власні цілі, що впливає на запланований хід проекту і може викликати зміни у предметній сфері, у календарних термінах, у графіках поставок матеріалів і устаткування, у фінансуванні проекту та ін. Масштабність змін, обумов­лених внутрішніми джерелами, залежить і від розмірів проекту. Основною при­чиною внесення змін, як правило, є неможливість передбачення на стадії роз­робки проекту появи нових проектних рішень, більш ефективних матеріалів і конструкцій, технологій та ін. Важливою причиною внесення змін є також від­ставання під час реалізації проекту від запланованих термінів, обсягів у резуль­таті впливу дестабілізуючих чинників різноманітного роду (соціальні, природ­но-кліматичні та Ін.). У випадку, коли проект реалізується в рамках існуючої організації, процес стратегічного планування та ухвалення рішення може змі­нити пріоритети серед виконуваних проектів і викликати конкуренцію між про­ектами за ресурси, перестановку усередині проектної команди і керівників про­екту, виникнення неформальних колективів, ускладнення міжособистісних від­носин усередині команди і, як наслідок, необхідність внесення змін до проекту. Вплив на проект може також зробити впровадження в організації нових вироб­ничих процесів і технологій у період здійснення проекту. Таким чином, зміни, що виникають у ході реалізації проекту, с неминучими.

Звичайно внаслідок непередбачених обставин (несприятливих погодних умов, невизначеності в продуктивності праці, нестачі трудових ресурсів та ін.) фактична тривалість виконання проекту може відрізнятися від запланованої. Аналогічно до цього, фактична вартість може бути відмінна від оцінки витрат. Крім того, із часом змінюються і потреби, для задоволення яких розроблявся проект. Таким чином, початковий план проекту може виявитися неспроможним через різноманітні чинники, а саме:

• зміни термінів виконання проекту;

• перегляд вартісних критеріїв;

• зміни технічних умов проекту,

• зміни політики управління;

• зміни методів ведення робіт;

• зміни потреб;

• перегляд оцінок тривалості робіт;

• неточне планування зв'язків між роботами;

• зрив постачальниками або підрядником термінів поставок;

• перегляду ресурсних вимог для операцій;

• неможливість використовувати ресурси за початковим планом;

• несподівані технічні ускладнення;

• несподівані зовнішні умови (страйки, погана погода та Ін.);

• зміни економічної кон'юнктури.

Керівник проекту повинний уважно ставиться до виникаючих змін, вміти оцінити наслідки їхнього впливу на кінцеві результати, зіставити витрати і результати.

Зміни впливають на такі чинники: цінність і ефективність проекту, тривалість і терміни завершення проекту; вартість і бюджет проекту; якість виконання робіт і специфікації вимог до результатів. Внесення змін у проект визначає: виникнення додаткових витрат; порушення планових термінів здійснення проекту, неможливість досягнення необхідної якості або результату проекту.

Світова практика здійснення проектів показує, що зміни в сукупності з іншими явищами, що виникають під час реалізації проекту, часто є причиною невдалого завершення проекту або навіть його повного провалу. Вплив внесених змін змінюється за основними фазами життєвого циклу. У будівництві на доінвестиційній фазі та на етапі розробки проектно-кошторисної документації вартість змін мінімальна, але потім вона набагато зростає на кожному наступному етапі життєвого циклу. Внесені зміни можуть істотно змінити вартість і терміни реалізації проекту в цілому.

При оцінці змін необхідно враховувати, на якому етапі реалізації проекту зроблена пропозиція про його внесення. Це викликано саме тим, що в міру просування проекту вартість внесених змін зростає, а практична цінність нерідко убуває.

У вітчизняній практиці багато керівників і виконавців проекту розглядають зміни як "звичні" адміністративні процеси, що здійснюються "між іншим" під час виконання проекту. У менш складних проектах такий поверхневий роз­гляд змін проходить часто без негативних наслідків. Проте в більш складних і серйозних проектах проблеми, пов'язані зі змінами, можна вирішити, лише, як­що підходити до них послідовно і системно, інакше кажучи, управляти процесом змін.

9.2. Технологія управління змінами

Під управлінням змінами розуміється процес прогнозування і планування майбутніх змін, реєстрація всіх потенційних змін (в змістові проекту, специфікації, вартості, сітьовому графікові та ін.) для детального вивчення, оцінки наслідків, схвалення або відхилення, а також організація моніторингу і координації виконавців, що реалізують зміни в проекті.

Передумовою для дійового управління змінами є наявність опису базисного стану, що відбиває вихідний стан системи для наступних змін І називаєть­ся описом конфігурації поточного стану проекту. Під описом конфігурації розуміється комплекс технічної документації, що характеризує загальний стан відповідної системи у визначений момент часу. Управління конфігурацією більш велике поняття, ніж управління змінами. Неконтрольовані зміни, що ви­являються в процесі реалізації проекту, можуть носити руйнівний характер, у тому числі й для проекту в цілому. Один із підходів до управління змінами по­лягає в тому, що керуючому проектом необхідно періодично запитувати всі до­кументи про зміни для контролю, повторного огляду та оцінки. Процес управ­ління змінами повинний здійснюватися на всіх етапах життєвого циклу проекту.

У зарубіжній практиці до прикладів документів, що регламентують та закосять у протокол проходження зміни, відносяться:

• «Звіт про проблему» - опис проблеми, що виникає в ході реалізації проекту. Формується на початковій стадії;

• «Запит на здійснення зміни». Формується на початковій стадії;

• «Опис запропонованої зміни» - Інформація про зміну, його поточний статус, ініціаторів і відповідальних зо виконання і контроль. Формується на початковій стадії та коректується на наступних стадіях;

• «Заявка на зміну» - оформляється у вигляді письмового наказу і підписується посадовою особою підрядника; дозволяє і вказує, які проводити зміни з проекту. Формується на стадії ухвалення рішення.

У загальному вигляді технологію управління змінами для вітчизняної практики можна представити у вигляді послідовності із семи етапів.

Оскільки зміни постійно впливають на проект, їх необхідно прогнозувати для поліпшення цих впливів. Інформація про зовнішнє і внутрішнє оточення проекту повинна бути ідентифікована, перевірена, оцінена і розподілена серед учасників у рамках проекту. Це робиться, щоб уникнути несподіванок і здійснити контроль чинників, що впливають на проект.

На етапі розробки проекту, прогнозуючи можливі зміни, необхідно створювати резерви на непередбачені зміни, що включають зміни фізичних і цінових показників. Урахування фізичних і цінових непередбачених змін дозволяє підвищити точність кошторисів витрат. У прийнятій на Заході практиці кошто­риси витрат звичайно складаються з двох частин: основний (базисний) кошто­рис і додатковий кошторис на непередбачені витрати, зумовлені фізичними та ціновими змінами. Основний кошторис не враховує кількісних і цінових змін, що можуть відбутися після моменту упорядкування кошторису. У додатковому кошторисі враховуються зміни, що очікується в період після упорядкування ос­новного кошторису і до завершення реалізації проекту.

Якщо необхідні витрати на непередбачувані зміни фізичних показників у сумі перевищують 15...20%, рекомендується удосконалити проект із тим, щоб знизити рівень непевності ще до моменту запрошення претендентів на контракт.

Поправка на непередбачені цінові зміни відбиває очікуване зростання вартості проекту, викликане зміною питомих цін для різноманітних компонентів проекту, що відбулося після упорядкування основного кошторису витрат. Тако­го ролу непередбачені виграти обчислюються окремо для витрат у місцевій та іноземній валюті для того, щоб врахувати можливі зміни обмінного курсу.

Непередбачувані цінові зміни враховуються під час аналізу потреб проекту у фінансуванні, але не в ході економічного або фінансового аналізу доцільності проекту, що звичайно базуються на стабільних цінових оцінках.

Результатом внесених змін у більшості випадків є збільшення контрактної суми. Це може призвести до конфліктної ситуації між сторонами, зацікав­леними в успішній реалізації проекту. Для ефективного управління змінами ва­жливим є урахування можливих змін з проекту у відповідних статтях контрак­ту. Необхідна така форма контракту, що забезпечила б його гнучкість, спромо­жність враховувати зміну обсягу робіт у процесі реалізації проекту.

Пропозиція на внесення змін може виходити від будь-якого учасника проекту, підрозділи проектної команди або організації. Опис запропонованих змін повинен бути ясним і повним, містити обґрунтування і, якщо можна, оцінку впливу запропонованої зміни на якість результату І терміни реалізації проек­ту, на витрати по ньому.

Оцінка зміни передбачає комплексний аналіз запропонованої зміни. Для цього провадиться збір і узгодження всієї інформації, необхідної для оцінки можливих наслідків даної зміни.

У процесі оцінки запропонованої зміни необхідно проаналізувати, який вплив зробить дана зміна у випадку його схвалення на вартість, заплановані показники робіт і сітьових графіків проекту. Необхідно встановити, який вплив зробить запропонована зміна на кінцевий результат проекту. У процесі оцінки та аналізу наслідків впливу змін на проект використовуються різноманітні методики і підходи, наприклад, функціонально-вартісний аналіз, аналіз альтерна­тив, техніка сіткового планування й інші.

Зміни звичайно розглядаються членами проектної команди, або спеціально створеною для цих цілей комісією з контролю і управління змінами, що складається з головних спеціалістів організації.

Внесена зміна може зажадати залучення додаткового фінансування, перегляду термінів здачі будованого об'єкта замовнику і графіків установлених поставок, тому до процесу оцінки та обговорення запропонованої зміни повинні залучатися відповідні учасники проекту: інвестор, замовник, постачальники й інші.

У процесі оцінки впливу змін на кінцеві результати та узгодження змін із усіма учасниками проекту та організаціями створюються умови для їх: ефектив­ного та економічного впровадження в проект. Результати оцінки зміни докуме­нтуються та обговорюються.

На стадії узгодження і затвердження внесених змін розглядаються результати оцінки запропонованої зміни І приймається одне з рішень: схвалити зміну, відмовити, відкласти.

Якщо прийнято рішення відкласти реалізацію зміни, то звичайно необхідно провести додаткову роботу з оцінки. Якщо прийнято рішення схвалити зміни, то затверджуються виконавці та виділяються кошти на проведення змій. Прийняті рішення щодо запропонованої зміни документуються. У процесі при­йняття остаточного рішення з внесення зміни повинні брати участь: замовник, інвестор, генеральний підрядник та інші.

Після затвердження змін необхідно провести коректування проектно-кошторисної документації, актуалізацію календарних графіків, контрактів і планів реалізації проекту. Подальше управління проектом буде здійснюватися з урахуванням внесеної зміни.

Зміни вносяться в план проекту і реалізуються. Для реалізації схвалених змін необхідно: розіслати повідомлення про зміни з метою інформування усіх відповідних підрозділів; дати розпорядження для усіх відповідних підрозділів на розробку необхідних заходів щодо реалізації змін; при цьому замовлення на зміни повинні бути старанно розроблені та складені окремо для кожного елемента, пов'язаного з внесеними змінами; замінити застарілу, недійсну проектно-кошторисну документацію на змінену; оповістити зовнішні інстанції, пов'язані зі здійсненням проекту, про внесені зміни.

Мається на увазі контроль за коректуванням і повний виконанням робіт у рамках прийнятих змін. Для контролю за проходженням зміни призначається адміністратор процесу. Спеціальним документом регламентується проведення переговорів і ухвалення рішення про реалізацію зміни, у Яких беруть участь керуючий, відповідальний за реалізацію даної частини проекту, представник замовника, а при необхідності представники зацікавлених організацій.

Звичайно при управлінні проектом контролюються три характеристики: час, ресурси, вартість, У ході виконання проекту проводиться порівняння фактичних значень показників Із плановими. Багато відхилень від плану можуть бути згладжені своєчасним і ефективним управлінням. Керівництво зобов'язане безупинно стежити за ходом виконання проекту. У процесі управління проектом необхідно мати ефективні зворотні зв'язки, шо дають інформацію про хід виконання і витрати, щоб мати можливість виробити правильні коригувальні дії в будь-якій ситуації, що виникла.

Після завершення виконання всіх дій, пов'язаних із внесенням зміни, процес внесення конкретної зміни знімається з контролю. Даний етап е завершаль­ним у технології управління змінами.

Для роботи зі змінами створюються спеціальні адміністративні підрозділи, відділи, що приймають пропозиції по змінах, фіксують і формально їх пере­віряють, установлюють клас запропонованої зміни, підготовляють необхідну документацію для винесення запропонованої зміни на розгляд для ухвалення рішення.

Відділ по змінах контролює: процес прийняття зміни, проведення процесу зміни, зміну документації, нагляд за здійсненням зміни.

Кожна стадія проходження зміни передбачає регламентований методикою розподіл ролей серед учасників проекту. Наприклад, у групі управління проектом виділяється особа, відповідальна за збирання і опрацювання звітів, що надходять, про поточні проблеми і запитів на здійснення змін. Така техно­логія управління змінами забезпечує: ефективні взаємозв'язки між учасниками проекту; чітке розмежування ролей і відповідальності, пов'язаних із кожною зміною; можливість чітко відслідковувати вплив змін на тимчасові та вартісні показники проекту.

У цілому, методику управління змінами можна розглядати як набір документів І процедур, що регламентують облік і супровід кожної окремої зміни від появи потреби в ньому до Його повної реалізації. Конкретні втілення даної методики можуть значно варіюватися не тільки в залежності від сфери діяльності і прийнятої в організації системи управління, але можуть змінюватися від прое­кту до проекту та у рамках однієї організації.