Портфель проектов

«Корпорации становятся проектно-ориентированными», - утверждает один из идеологов науки управления проектами Том Питерс. Это означает, что многие современные компании переходят от функционального управления к проектному, что подразумевает наличие не одного, а целого пула проектов, подлежащих реализации. Все проекты, согласно требованиям, изложенным в гл. 3, должны соответствовать целям и стратегическому плану компании, видению руководства, требованиям окружающей среды, специфике существующего производства, программам развития и т. д. Они могут иметь различную природу или принадлежать к различным типам. Например, одновременно могут реализовываться бизнес-проекты (увеличение числа продаж, открытие новых розничных точек, увеличение доли региональных продаж) и проекты развития (развитие новых продуктов и услуг, выход на новые рынки, обучение и реструктуризация).

При значительном числе реализуемых проектов в портфеле они обычно делятся на три группы: внешние инвестиционные проекты, приносящие прибыль; внешние и внутренние проекты, важные для развития компании и напрямую не связанные с получением сиюминутной прибыли, и остальные проекты. При широкой деятельности компании возможно использование отраслевого, географического или иных критериев формирования подпортфелей. Например, в группе инвестиционных проектов девелоперской компании может быть подгруппа строительных проектов и проектов приобретения (связанных с приобретением прав на недвижимость и продажей объекта). Портфель проектов производственной компании может включать проекты разработок новых и модернизации существующих изделий. Ранжирование проектов, определение приоритетности проектов в подпортфелях определяет руководство компании самостоятельно или в лице Проектного комитета.

Однозначно правильным при анализе портфеля инициируемых инвестиционных проектов в компании является выставление к ним таких же требований, которые выставляются инвестиционными фондами или банками подаваемым бизнес-проектам, соискателям на финансирование. Как уже упоминалось, в компании должен существовать регламент отбора инвестиционных проектов, понятный всем потенциальным участникам и возведенный в ранг внутреннего закона. Среди критериев отбора может быть период окупаемости, норма прибыли, и т. д.

Иерархия среди так называемых не инвестиционных проектов, важных для развития компании, но не приносящих прибыль в краткосрочной перспективе, определяется также Проектным комитетом, но критерии выбора здесь будут, конечно, иными (например, время получения положительного эффекта, время до включения в основной бизнес-процесс, соответствие стратегии компании и т. п.).

И наконец, среди остальных проектов портфеля определение приоритетности может происходить по критериям общественной или имиджевой значимости, стоимости проекта, степени отвлечения основных ресурсов и др.

Все проекты, формирующие портфель компании, независимо от своей природы, используют часть или все ресурсы компании. И приоритетность проектов, описанная выше, является одним из критериев при распределении ограниченных ресурсов. Таким образом, тот проект, который имеет больший приоритет, обладает в своем подпортфеле преимущественным правом на ресурс. В то же время, если ресурс запрашивается для выполнения критических работ, то это может быть более значимым фактором, чем приоритетность проекта. При совпадении обращений за ресурсом двух проектов одинакового приоритета, но разных подпортфелей, преимущественное право на ресурс имеет проект из инвестиционного подпортфеля как принадлежащий группе, имеющей больший приоритет для компании. Однако и в этом случае критичность работ проекта из менее привлекательного подпортфеля имеет более важное значение. Руководство компании может разделить бюджеты, выделив инвестиционный бюджет и бюджет развития, формируя пулы ресурсов либо на уровне проектов конкретных направлений, либо компании в целом. Тогда межгрупповая конкуренция за ресурсы снижается. Наполнение подпортфелей должно происходить сообразно выделенным бюджетам, не превышая их. Управление бюджетом развития берет на себя Проектный комитет, директор по развитию или руководство; управление инвестиционным бюджетом осуществляется, как правило, руководством. В любом случае ранжирование приоритетов - индивидуальный процесс для каждой компании, он зависит от специфики бизнеса организации и взглядов ее руководства.

В случае, если ресурсы компании ограничены, привлекается ресурс извне компании, т. е. руководитель компании обращается к аутсорсингу. Иногда это позволяет значительно минимизировать стоимость ресурса, а следовательно, смету проекта. Вообще, в последние годы на западе четко вырисовывается тенденция все более частого обращения к аутсорсингу, в большинстве случаев позволяющему существенно сэкономить ресурсы. Компании предпочитают оставлять себе одну-две ключевые функции, передавая все остальные сторонним организациям.

Предоставление ресурсов координируется службой управления проектами, Проектным комитетом или дирекцией по развитию компании. Для избежания субъективизма или простых ошибок необходимо использовать информационную систему управления проектами. В гл. 2 упоминалась ситуация, когда при управлении портфелем проектов формируются так называемые пулы ресурсов либо на уровне проектов конкретных направлений, либо компании в целом. В первом случае конфликтов ресурсов среди проектов разных направлений не происходит, во втором они проявляются постоянно.