Разработка стандарта по управлению проектами

Общие соображения по созданию стандарта

Управление проектами в общем смысле (без привязки к отрасли) регулируется так называемыми внешними рамочными документами общего характера. Чаще к таким внешним стандартам в российских компаниях относятся: «РМ Body of Knowledge» (PMBoK, версия 2004 года), признаваемый многими международным стандартом де-факто; стандарты качества системы ISO, придавшие ряду наиболее важных положений РМВоК статус стандарта де-юре, и International Competence Baseline (ICB), декларируемые европейской IPMA и известные в России больше как «Основы профессиональных знаний, национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами».

Основной смысл и содержание перехода от рамочных стандартов к конкретным регламентам (стандартам) компании состоит в их специализации под проекты и бизнес компании и максимальной детализации.

Специализация означает включение во внутренний стандарт тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности данной компании. Описываются типовые проекты компании, определяются конкретные процедуры, приводятся специализированные инструкции, организуются конкретные исполнители. Определять эти положения надо в четких понятиях, измеримых показателях и т. п.

Проекты компании могут относиться к различным областям деятельности компании, иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей. Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (куратор или руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и т. д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами (Проектный комитет, служба управления проектами, проектный офис). Для всех подразделений компании, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах: виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения. Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила, регламентирующие их работу в проекте, в том числе регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования. Предметом специализации являются и процессы управления проектами.

Детализация предполагает прописывание детальных процедур, инструкций, шаблонов до уровня единиц организационной структуры, конкретных исполнителей. Участникам проектной деятельности должны быть ясны все методические приемы и технологические шаги управления проектами.

Регламент, как правило, разрабатывается в предварительной версии, рассматривается руководством компании и подразделений, тестируется, уточняется и утверждается на короткий период 6-12 месяцев. После накопления практических замечаний он корректируется и переутверждается.