Проблемы внедрения проектного управления в компанию

Внедрение управления проектами является также проектом и должно быть осуществлено по всем правилам, потому что в противном случае весь негатив от дополнительных затрат и увеличившейся длительности проектов также ляжет и на предлагаемый подход. Решение должно быть принято на высшем уровне, проанализированы все основные риски и главные риски сопротивления персонала. Внедрение не стоит начинать при обнаружении следующих обстоятельств.

11.1 Отсутствие должной поддержки руководства

Практически нереально начинать внедрение по инициативе лишь потенциальных руководителей проекта или менеджеров среднего звена, не получив согласия высшего руководства компании. Такое нежелание может быть вызвано, например, тем, что иногда верхний уровень просто не хочет видеть реальную картину, связанную с проектами. Необходимо его убеждение, нужно заручиться его лояльностью в письменном виде. Требуется также спрогнозировать долговременность этой лояльности и способы управления ситуацией внедрения, если руководитель или его лояльность поменяется. Одним из способов частичного закрепления лояльности может быть требование консультанта, ведущего внедрение, о проведении общего стартового совещания сотрудников компании, где руководитель объявит о начале внедрения. Многие руководители потом не очень охотно меняют свои заявления.

11.2 Отсутствие системы делегирования полномочий

Внедрение требует массы усилий по организации упомянутого проекта, использованию ресурсов, и поэтому очевидно предоставление участникам этого процесса соответствующих полномочий. Еще раз упомянем, что это тоже проект, а как мы уже знаем, проектной команде должны быть делегированы соответствующие полномочия. Лучше всего получить их в письменном виде. Такими полномочиями могут выступать: возможность общения с любым сотрудниками компании, выделение необходимого времени, разрешение на получение любой необходимой информации, предоставление финансовой поддержки и властных полномочий в рабочей группе по внедрению.

Из практики

Руководитель проекта внедрения управления проектами в одной из компаний не имел никакого влияния на линейных сотрудников. В то время, когда им необходимо было работать над соответствующими документами корпоративного стандарта, они участвовали в собраниях, проводимых их функциональными руководителями, решали текущие рутинные дела, хотя внедрение признавалось наиболее приоритетным направлением.

11.3 Отсутствие системы стимулирования персонала

Если сотрудник начинает использовать программный продукт по управлению проектами в своей деятельности, значит, ему это интересно или он понимает свою будущую выгоду от этого использования. И в том и в другом случае нужно говорить о правильном стимулировании внедрения. Ранее уже приводились наиболее часто употребляемые способы стимулирования участников проектной деятельности. Практически все это может быть применено и при внедрении. Дадим лишь несколько примеров. При внедрении системы по проектному управлению в одной из компаний в качестве стимула неплохо сработало формирование духа соревнования среди руководителей проектов. Когда директор компании по проектам сказал двум проектным руководителям, что их коллега уже сделал календарно-сетевой график с использованием программного продукта, на следующий день они также подготовили свой вариант. В другой ситуации руководителю проекта была обещана управленческая позиция в руководстве создаваемой типографии, и при описании будущей специфики работы было обращено особое внимание на использование проектного инструментария, матрицы ответственности, плана управления рисками. Через пару дней этот руководитель самостоятельно приобрел литературу и через неделю уже свободно использовал соответствующие термины. Группе участников внедрения в еще одном случае пообещали более высокий оклад и более привлекательную систему премирования. Желающих оказалось больше, чем надо.

11.4 Высокие риски внедрения

Как и любой другой проект, внедрение имеет свои риски, и в случае значимости их влияния на компанию и процесс внедрения возможны проблемы. Среди основных источников рисков внедрения можно назвать: сопротивление персонала компании (внедрение может доказать отсутствие навыков планирования и организации у среднего звена или нарушить устойчивое равновесие); смена лояльности руководства; неудачи при запуске пилотных проектов; отсутствие терпения при ожидании ощутимых результатов; внешние колебания позиции компании на рынке; технические трудности, связанные с изменениями в планировании рабочего времени специалистов, неизбежными перераспределениями финансовых ресурсов и расслоением по величине и значимости проектов и т. д. Как говорит сотрудникам один из руководителей компании, внедряющей управление проектами: «Я не обещаю вам эффект завтра или послезавтра, я обещаю вам эффект через год, зато надолго». При анализе готовности компании к внедрению вы должны детально проанализировать подобные риски и, исходя из такой информации, подстроить программу внедрения.

11.5 Отсутствие подготовленных специалистов, информации

Внедрение требует соответствующего количества подготовленных специалистов. Один из руководителей большой компании говорил, что ему нужна критическая масса таких сотрудников для начала процесса внедрения. Существуют простые способы передачи таких знаний: обучение перед внедрением, обучение в процессе работы, наем новых квалифицированных специалистов (при наличии соответствующих вакансий).

11.6 Высокая стоимость внедрения

Стоимость внедрения включает в себя следующие компоненты:

стоимость предварительного обучения, обычно заказываемого специализированной учебной организации или независимому тренеру;

стоимость консультационной поддержки всего этапа внедрения;

стоимость приобретения информационной системы по управлению проектами и программы обучения ее использованию;

упущенная выгода от неэффективных или нереализованных проектов во время внедрения;

стоимость работы участников проекта внедрения и т. д.

Итоговая стоимость может быть достаточно высокой, и руководитель должен сравнивать ее с потенциальной выгодой после внедрения. Чем больше компания, тем выше эта стоимость.

В заключение можно отметить следующую особенность. Многие руководители считают, что внедрение проектной системы оптимизирует и упорядочит бизнес-процессы; снизится неформальное общение, компания начнет работать, как некий механизм. Необходимо учитывать, что управление проектами — это вид менеджмента, использующий человеческие ресурсы, и неформальное общение должно по-прежнему существовать.