Управление каналами распределения. 5 страница

Анализируя зарождение, существование и развитие самостоятельного рынка лицензий, следует учитывать, что он обладает всеми основными чертами товарного рынка: однородностью товаров — объектов лицензий, отраслевой и географической структурой, имеет свои правила и обычаи, определяющие характер взаимоотношений продавцов и покупателей в сфере обращения. Существуют свои формы рекламы, методика расчета цен, правовые нормы, базисные разновидности лицензий. Характерной особенностью товарного рынка лицензий является его универсальность, органическая связь со всеми отраслями производства. Причем, чем значительнее и больше в нем новизны или «пионерности», тем обширнее и универсальнее его связи с другими отраслями производства. Товарной массой рынка лицензий служит постоянно растущее число научно-технических достижений, рассредоточенных между многими владельцами изобретений. В сфере обслуживания возникла разветвленная сеть посреднических организаций, агентских фирм и брокеров, специализирующихся как на предоставлении информации о научно-технических достижениях, так и на продаже лицензий.

В настоящее время складываются условия, при которых реализация объектов лицензий превращается в высокоэффективную форму достижений науки и техники как для продавцов, так и для покупателей лицензий. В условиях острой конкуренции становится неизбежным стремление к продаже собственных изобретений с целью укрепления своих позиций на рынке и получения дополнительной прибыли и одновременно к покупке «чужих» изобретений, позволяющих экономить время и средства на собственные разработки. По мере роста спроса и предложения на изобретения, ноу-хау, технические знания и опыт происходит насыщение этими специфическими товарами рынка лицензий.

Цена на лицензию должна обеспечить покупателю, несмотря на его издержки при приобретении, включая оплату лицензий, капитальные затраты на ее внедрение, трудовые, временные затраты и др., возможность в конечном итоге получить прибыль, превышающую прибыль от реализации на рынке продукции, изготовленной по аналогичным технологиям, и достаточно стабильную в течение длительного периода. Цена лицензии, т. е. вознаграждение, выплачиваемое лицензиару за использование его технологии и потерю рынков, представляет собой часть прибыли, получаемой при использовании такой технологии.

8.ОПЛАТА И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА

Материальное стимулирование сотрудников отдела сбыта

Существует множество различных форм стимулов: это могут быть фиксированная сумма выплаты за решение поставленной задачи (например, бонус в размере $50 за каждого нового привлеченного клиента) или определенный процент от результата деятельности компании, подразделения или отдельного сотрудника (в частности, процент от выручки за выполнение плана продаж). Эффективным мотивационным инструментом могут быть нерегулярные (разовые) премии, связанные с достижением определенных результатов (так, бонус может быть привязан к выручке от одной сделки: $100 за каждый разработанный заказ, превышающий $10 тыс.).

Как показывает практика, наиболее эффективно начислять ежеквартальные и годовые премии. Кроме «личного бонуса» (поощряющего индивидуальные заслуги сотрудника), хорошей практикой является «командный бонус» — премиальное вознаграждение за достижение целей подразделения (выполнение общего плана продаж, повышение качества выпускаемой продукции, повышение оборачиваемости складских запасов и т. д.). Командный бонус предоставляет более широкие возможности контроля. Такая схема особенно актуальна, когда выполнение поставленных целей требует значительных усилий от всего подразделения (например, когда отдел только создается), эффективным этот стимул будет для мотивации обслуживающего и административного персонала (бухгалтерия, операционисты, отдел технического контроля и т. д.).

Как вариант, создается фонд дополнительного премирования, составляющий порядка 10% от общего фонда оплаты труда. Размер такого фонда зависит от ежемесячной прибыли компании, но все убытки от брака, краж, потерь, ошибок, совершенных сотрудниками, покрываются именно из этого фонда. При этом размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета коэффициента его трудового участия. Совокупная ответственность предполагает, что коллектив сам будет воздействовать на тех, кто нарушает дисциплину и приносит компании убытки. Таким образом, в данном случае мотивация осуществляется через влияние одних членов коллектива на других.

Перейдем к особенностям построения системы мотивации для отдела продаж.

Когда в компании возникает вопрос о повышении эффективности работы, действенным инструментом является система мотивации, а одним из ключевых процессов в компании, требующих оптимизации, является «реализация». Соответственно, внедрение системы мотивации в компаниях обычно начинается со службы продаж, тем более что эффективность процессов в этой области наиболее тесно связано с успешностью компании в целом.

Система мотивации для сотрудников отдела продаж отличается многообразием методов и подходов, поэтому остановимся на отдельных моментах. Во-первых, не секрет, что большинство работающих схем включают по несколько компонентов переменной части дохода и неизменным компонентом при этом являются выплаты, привязанные к совокупным объемам продаж (или результатам компании в целом). Что здесь хочется отметить: экономически верным будет оценить целесообразность (выгодность для компании) начисляемой величины вознаграждения, а значит, при расчете бонуса рекомендуется оценивать величину дополнительной прибыли, которую компания получит, дополнительно стимулируя сотрудников к активным продажам. Но поскольку система мотивации должна быть «прозрачной» для тех, кого мотивируют (а величина прибыли компании не известна до окончания отчетного периода, и к тому же обычно это закрытая информация), для сотрудников отдела продаж процент бонуса будет пересчитан по отношению к объему выручки. Например:

Прибыль: $100 тыс., бонус = 3% от прибыли = $3 тыс.

Выручка: $1 млн, бонус = $3 тыс., что составляет 0,3% от выручки.

Во-вторых, следует подчеркнуть: мотивируя сотрудников повышать объемы продаж, нельзя забывать о качестве обслуживания клиентов. Система мотивации обязательно должна быть основана на ключевых принципах работы с клиентами, в первую очередь важно соблюдение сроков выполнения заказа. Опыт показывает, что в этом случае действующим инструментом будет депремирование (вплоть до полного лишения сотрудника переменной части дохода) за рекламации от клиентов. При этом обязательно параллельно должен быть разработан и внедрен механизм контроля качества работы с клиентами (анкетирование клиентов, метод контрольных закупок и т. п.).

В-третьих, не секрет, что сбытовикам проще выполнять план продаж, реализуя то, что продать легче: обычно это хорошо знакомый клиентам товар. При этом «игнорируется» продвижение новых продуктов и новых стратегически важных для компании брендов. Соответственно, эффективным будет включение в систему мотивации дополнительных бонусов за продажу приоритетных (в настоящий момент) для компании конкретных продуктов. Данный элемент системы мотивации должен быть достаточно гибким: как только товар перестает быть приоритетным (достигается стратегически запланированный объем продаж) или его запасы походят к концу, он переводится в категорию обычных товаров (продажи которых стимулируются через процент от прибыли), и дополнительный процент перестает выплачиваться.

Однако здесь существует опасность, что, если выплаты за стратегический товар значительно превышают размер основного бонуса (за продажи обычных товаров), специалист может полностью переключиться на продажи этого нового товара, не уделяя должного внимания всей продуктовой линейке (переход на пассивные продажи). Соответственно, влияние такого бонуса должно быть значимым для сотрудника, но его размер не должен превышать основной части компенсационного пакета (постоянная часть зарплаты плюс премии).

Если перед отделом продаж стоит задача увеличивать разовые закупки, т. е. активнее работать с уже существующими клиентами (повышать объемы закупок, в том числе через улучшение уровня обслуживания) и привлекать целевых клиентов с крупными объемами закупок, в этом случае хорошо работает премирование на основании расчета дельты между средними закупками клиента. Рекомендуется рассчитывать показатель за квартал и сочетать с депремированием (как вариант: уменьшать фикс на 20%, но не более $100) в случае отрицательной дельты. Менеджер премируется за увеличение средней величины закупки каждого обслуживаемого им клиента.

Например, каждому менеджеру отдела продаж выставляется квота по объему продаж (план продаж) — не менее $207 тыс. Также назначается минимальная единичная закупка: не менее $4 тыс. Премию сотрудники получают за перевыполнение плана. Но выдаваться она будет не из общего объема продаж сотрудника, а за вычетом счетов меньше $4 тыс. Это стимулирует специалистов отдела продаж на работу с целевыми клиентами — для того чтобы менеджерам стало невыгодно работать с нецелевыми клиентами, и они либо «дорастили» их до целевых (по нижнему порогу рентабельности), либо расстались с ними.

Но есть одна тонкость: менеджеры в погоне за целевыми сделками могут отказаться от мелких сделок и не только не увеличат выручку, но и не выполнят план продаж. Соответственно, премии за крупные сделки нужно сочетать с бонусами от общего объема выручки.

Также хотелось бы добавить еще несколько пунктов, которым необходимо следовать для эффективного применения разработанной системы мотивации. Во-первых, материальное стимулирование является частью расходов компании, которыми надо управлять. Соответственно, внедряемая система мотивации персонала должна быть экономически оправдана: затраты, необходимые для ее разработки и внедрения, следует соотносить с выгодой, которую компания планирует получить (т. е. бонус, который компания готова выплачивать за повышение эффективности работы сотрудников, должен коррелировать с сопутствующим ростом общей доходности бизнеса). Следует заранее, до начала проектирования системы мотивации, определить все ресурсы компании (денежные средства, человеческие, технические и временные ресурсы), которые потребуются для внедрения и поддержания системы мотивации, и убедиться в сопоставимости поставленных целей, потенциальных выгод и имеющихся ресурсов. Это позволит минимизировать риски неудачного внедрения и, в конечном итоге, сэкономит время и деньги. Во-вторых, необходимо закрепить разработанную систему мотивации персонала во внутрифирменных регламентных документах компании (положения, приказы, инструкции и т. д.). Хорошей практикой также является включение применяемых методов материального стимулирования (расчет совокупного дохода сотрудника в зависимости от достижения разных значений целевых показателей) в контракт сотрудника. И наконец, чтобы система мотивации по-настоящему работала и приносила компании ожидаемую пользу, планирование и контроль работы сотрудников компании должны осуществляться постоянно.

6Отбор и наем персонала службы сбыта.

7Обучение персонала службы сбыта.

В настоящее время российские предприятия испытывают серьезные трудности в под-боре специалистов по маркетингу, поскольку профессия эта сравнительно новая и подготов-ленных кадров недостаточно. Вместе с тем, востребованность в них резко возрастает. Необ-ходимо использовать различные пути подбора персонала службы маркетинга:

• выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия;

• объявление конкурса на замещение вакантных мест;

• привлечение специалистов из конкурирующих фирм;

• использование услуг рекрутинговых агентств и консультационных компаний по найму («охотников за головами»);

• приглашение выпускников — специалистов по маркетингу высших учебных заведе-ний;

• заключение договоров с высшими учебными заведениями по подготовке студентов специально для данного предприятия.

Важным элементом отбора специалиста является использование различных видов со-беседований:

• личное;

• групповое;

• ролевые игры;

• психологические тесты на выявление способностей;

• проверка профессиональных знаний и др.

Постоянное обучение персонала службы маркетинга является обязательным условием эффективной работы. Существуют различные формы и методы обучения.

1. Обучение приемам и методам маркетинговой деятельности непосредственно на предприятии с привлечением собственных или приглашенных инструкторов и преподавателей.

2. Стажировка по договоренности на других предприятиях (отечественных и зарубеж-ных), где имеется высокий уровень постановки работы в области маркетинга.

3. Повышение квалификации на специальных курсах и семинарах, проводимых ли-цензированными организациями.

4. Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса.

5. Получение высшего (в том числе второго) или среднего специального образования в вузах и колледжах.

В настоящее время существуют два подхода к бизнес-образованию: «Учиться бизне-су» и «Учиться у бизнеса». Первый исповедуется в США, Англии, второй—в Германии, Японии и др. Каждый из них имеет свои позитивные и негативные стороны. В России фор-мируется свой взгляд на бизнес-образование, основанный на разумном сочетании обоих под-ходов.

Эффективность управления персоналом службы маркетинга в значительной мере за-висит от способностей руководителя мотивировать их работу. Мотивация подразумевает воздействие на взгляды подчиненных относительно своей работы, действий начальства, по-литики предприятия в целом таким образом, чтобы они неустанно работали на достижение целей компании. Мотивация может осуществляться с использованием как материальных, так и нематериальных стимулов, с помощью которых поддерживаются определенные символы положения работников, а также оцениваются их услуги.

Материальные стимулы:

• установление заработной платы не ниже уровня сотрудников других подразделений предприятия;

• установление приемлемой заработной платы по сравнению с заработной платой со-трудников фирм-конкурентов;

• выплата материальных поощрений за качество и сроки выполнения работ.

Нематериальные стимулы:

• участие работников службы в выработке решений, касающихся их непосредствен-ной деятельности;

• поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения интереса работ-ников;

• периодическая оценка уровня выполнения служебных обязанностей каждого со-трудника;

Соратники(единомышленники) Содействие(действенность)

Стратегия Стимулы

• сочетание индивидуальных целей работников с общими целями предприятия.

рис 2.1. Модель «4С» — модель эффективной организации маркетинга

На рис. 2.1. приводятся следующие составляющие эффективной организации марке-тинга:

• Команда соратников, единомышленников, поддерживающая культуру организации, понимающая суть маркетинга и способная работать в различных ролях (лидер, генератор идей, исполнитель, коммуникатор, критик, эрудит и т.п.).

• Содействие в непосредственном воплощении идеи, мечты, миссии в конкретные действенные планы, программы («Что надо сделать, чтобы выглядеть такими, на что мы пре-тендуем»)*.

• Стратегия — способность наладить связь между днем сегодняшним и днем завтраш-ним. Уметь оценить покупателя, конкурента, свои возможности по достижению целей.

• Стимулы — возможность достижения собственных материальных и моральных ус-пехов («Каждый хочет понять смысл своей деятельности, хочет гордиться своей работой и нуждается в признании своего труда» — принцип компании General Motors).

5ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ И ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКАМ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1. Взаимосвязь профессиональных требований и специфики работы

Сотрудники службы маркетинга должны направлять все свои профессиональные усилия для обеспечения связи организации с внешней средой (рынок, потребители и т.п.).

Как и любому другому специалисту, при трудоустройстве, к будущему сотруднику службы маркетинга также предъявляются профессиональные требования.

Под профессиональными требованиями подразумевают наличие необходимых для выполнения своих должностных обязанностей знаний, навыков и умений, также требования к личностным характеристикам специалистов.

С точки зрения знаний, навыков и умений происходит выделение нескольких уровней:

Наличие обязательных знаний, навыков и умений, прописанных в организации компетенций, которые должны присутствовать у сотрудника для выполнения своих должностных обязанностей;

Наличие предпочтительных знаний, навыков и умений для выполнения работы, связанной с аналитикой, принятием решений, связанных с работой службы маркетинга;

Наличие предполагаемых знаний, навыков и умений, связанных с наличием информации в данной области.

Ниже мы с Вами рассмотрим функциональные обязанности на сотрудников службы маркетинга.

3.2. Функциональные обязанности сотрудников службы маркетинга

Сотрудников службы маркетинга принято делить на пять уровней:

стратегический уровень управления;

средний уровень управления;

оперативно-исполнительский;

технический;

вспомогательный.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеперечисленных уровней сотрудников службы маркетинга.

К сотрудникам стратегического уровня управления службой маркетинга относят следующие должности:

заместитель генерального директора по маркетингу или коммерческий директор;

директор или руководитель/начальник службы маркетинга.

К должностным обязанностям заместителя генерального директора по маркетингу или коммерческого директора относится руководство всей службой маркетинга, а соответственно линейными штабными должностными лицами, имеющие непосредственное отношение к функционированию службы маркетинга на предприятии.

К должностным обязанностям директора или руководителя/начальника службы маркетинга относят непосредственное руководство профессиональной деятельностью всего подразделения маркетинга.

Средний уровень управленческого звена службы маркетинга представлен следующими позициями - это менеджер по продукту, менеджер по рынку/региону, менеджер по сбыту, менеджер по рекламе, менеджер по работе с клиентами, менеджер по связям с общественностью, менеджер по обучению, менеджер по маркетинговым исследованиям, экономист-аналитик маркетинга, интервьюер, координатор отдела и т.п.

46Традиционные, вертикальные, горизонтальные и многоканальные маркетинговые системы.

Традиционная система сбыта состоит из независимого производителя, одного или нескольких розничных торговцев и потребителя.

В последнее время кроме традиционных каналов распределения производители используют новые подходы: вертикальные, горизонтальные и многоканальные маркетинговые системы.

Вертикальная маркетинговая система (ВМС), которая включает производителя, одного или нескольких оптовых посредников и одного или нескольких розничных торговцев, действующих совместно. Возникновение ВМС связано с потребностью контроля за деятельностью каналов сбыта. Вертикальные маркетинговые системы могут быть реализованы в трех вариантах: корпоративные, договорные и управляемые.

Корпоративные вертикальные маркетинговые системы основываются на единой собственности на производство и инфраструктуру распределения.

Управляемые вертикальные маркетинговые системы - координирует деятельность ряда последовательных этапов производства и распределения не из-за общей принадлежности одному владельцу, а благодаря размерам и финансовым возможностям одного из ее участников.

Договорные вертикальные маркетинговые системы включают независимые предприятия, действующие на основе договоров и координирующие программы своей деятельности ради достижения общих целей. Договорные вертикальные маркетинговые системы бывают трех типов:

а) Добровольные цепи розничных торговцев под эгидой оптовиков, при которых оптовик разрабатывает программу деятельности независимых розничных торговцев по вопросам стандартизации торговли, закупок и др., что повышает конкурентоспособность всей маркетинговой системы распределения данного товара.

б) Кооперативы розничных торговцев. При этом кооператив может взять на себя функции оптовой торговли и даже производства товаров. Предприятия розничной торговли совместно осуществляют оптовые закупки, рекламу и распределяют полученную прибыль пропорционально объему закупок.

в) Организации держателей привилегий. В этом случае член канала, именуемый владельцем привилегии, может объединить в своих руках ряд последовательных этапов процесса производства и распределения. Можно выделить три формы привилегий.

- система розничных держателей привилегий под эгидой производителя, распространенная в автомобильной промышленности.

- система оптовиков-держателей привилегий под эгидой производителя, распространенная в сфере торговли безалкогольными напитками.

- система розничных держателей привилегий под эгидой предприятия услуг. В этом случае предприятие услуг формирует комплексную систему, целью которой является доведение услуги до потребителей наиболее эффективным способом.

Горизонтальные маркетинговые системы (ГМС) представляют собой объединение ресурсов двух или более предприятий в доведении продукции до потребителя. Предприятия могут сотрудничать на постоянной или временной основе или создать самостоятельную совместную организацию.

Многоканальные маркетинговые системы характеризуются одновременным использованием прямых связей (каналы нулевого уровня) и значительного количества посредников.

При выборе каналов товародвижения необходимо иметь в виду, что издержки товародвижения значительны. Задачей маркетинга является обоснование их размера и поиск путей сокращения издержек.