Управление каналами распределения. 4 страница

Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как:

- новые товары;

- организация продаж на местах;

- реклама;

- стимулирование сбыта;

- распределение товаров;

- цены.

Бюджеты: План мероприятий в программе действий позволяет управляющему разрабатывать соответствующий бюджет, который прогнозирует прибыли и убытки. Бюджет содержит 3 основных графы: поступление, расход, прибыль.

В "Поступлениях" содержится прогноз относительно числа и средней цены товарных единиц, которые планируются к продаже.

В графе "Расходы" указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга.

В графе "Прибыль" - разность между "Поступлениями" и "Расходами".

Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведении маркетинговых мероприятий.

Порядок контроля: Здесь излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного плана. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это значит, что высшее руководство фирмы может оценивать результаты, достигнутые в конкретные отрезки времени и выявлять производства,. не сумевшими добиться поставленных показателей.

14 ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СБЫТА ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рыночное прогнозирование объема сбыта продукции возможно с помощью

неколичественных и количественных методов.

Неколичественные методы прогнозирования основаны на экспертных оценках

руководителей высшего звена, мнениях торговых агентов и покупателей

(настоящих и будущих). Эти методы прогнозирования имеют свои преимущества и

недостатки. Прогнозирование сбыта продукции на основе экспертных оценок

руководителей высшего звена предприятия имеет следующие преимущества:

возможность оценки различных точек зрения, что сравнительно недорого, а также

оперативность получения результатов. Недостатком этого метода является

распыление ответственности между руководителями.

Преимущество прогноза сбыта на основе мнений торговых агентов заключается в

том, что такой прогноз может быть дифференцированным: в разрезе товаров,

территорий и покупателей. Недостатком указанного метода прогноза может быть

вероятность неправильной оценки сбыта из-за неполноты знания торговыми

агентами экономических факторов и планов компании.

Прогнозирование сбыта продукции на основе мнений покупателей имеет недостаток

– субъективный подход. Например, покупатель товара не может ответить с

достаточной степенью точностью, какое количество этого товара он собирается

приобрести в обозримом будущем.

Среди неколичественных методов прогнозирования сбыта особое место

занимает метод экспертных оценок Дельфи. Он получил широкое

распространение в развитых странах. Этот метод заключается в том, что сбор

мнений экспертов о возможных объемах сбыта определенного товара осуществляется

путем письменного анкетного опроса в несколько туров. При этом каждый эксперт

свой прогноз дает независимо от других. В процессе обработки результатов

компетентность каждого специалиста можно оценить с помощью специального

коэффициента.

Количественным методом прогнозирования сбыта продукции являются: методы

экстраполяции, корреляционного и регрессионного анализа, анализа временных

рядов, метод Бокса-Дженкинса и др.

Метод экстраполяции основан на изучении сложившихся в прошлом и настоящем

закономерностей развития изучаемого экономического явления и распространения

этих закономерностей на будущее исходя из того, что они могут быть устойчивы в

течение некоторого периода времени.

С помощью корреляционного анализа можно отобрать факторы, влияющие на

сбыт продукции, измерить степень связи между выбранными факторами и объемом

сбыта и составить прогноз сбыта определенного товара в будущем периоде.

Регрессионный анализ позволяет выразить факторы, влияющие на объем сбыта,

в виде регрессионной модели и воспользоваться полученной моделью для

прогнозирования сбыта продукции.

Анализ временных рядов относится к статистическим методам

прогнозирования, сущность которых состоит в том, чтобы на основе

математических моделей сформировать прогнозы объемов сбыта продукции.

Метод Бокса-Дженкинса получил широкое распространение в развитых странах

для прогнозирования объемов сбыта. Он заключается в разработке и отборе на

базе компьютерной техники той математической модели, которая наилучшим образом

отражает результат прежних объемов сбыта.

Выбор конкретного метода прогнозирования зависит от тех конкретных задач,

которые ставит предприятие. В практике прогнозирования сбыта для получения

достоверных результатов целесообразно использовать сочетание различных

методов. Только в этом случае можно достичь эффективного прогноза.

Прогноз сбыта продукции может быть долгосрочным, среднесрочным и

краткосрочным. Долгосрочный прогноз охватывает от 5 до 25 лет, среднесрочный

-–от 1 до 5 лет, а краткосрочный – от 3 до 12 месяцев. Долгосрочные и

среднесрочные прогнозы более важны для производителей продукции промышленного

назначения и товаров широкого потребления длительного пользования, так как

предприятиям нужно заранее планировать производственные мощности.

Долгосрочное прогнозирование сбыта необходимо при разработке стратегического

плана предприятия, а среднесрочное – для того чтобы проверить, правильно ли

осуществляется развитие предприятия, предусмотренное долгосрочным прогнозом.

Краткосрочный прогноз объема сбыта продукции приносит большую пользу при

составлении планов сбыта, графиков производства продукции и управлении

запасами готовой продукции.

В условиях неопределенности внешней среды промышленные предприятия могут

применять уровневое прогнозирование объема сбыта. Уровневое прогнозирование

это предсказание уровня объема сбыта по трем точкам: максимальный, вероятный,

минимальный. Уровневое прогнозирование имеет следующие достоинства. Во-

первых, фирма может подготовиться к пессимистическому варианту объема продаж.

Во-вторых, можно заблаговременно выявить факторы, ведущие к минимальному

объему сбыта. В третьих, выявление таких факторов дает возможность

разработать ситуационный план. Сущность разработки такого плана заключается в

том, что для каждого вида выпускаемой продукции отбирается несколько ключевых

допущений, иных, чем наиболее вероятная ситуация. В качестве допущений может

быть принят не только наихудший, но и случайные варианты. Ситуационный план

предписывает, что должен делать каждый сотрудник в той или иной ситуации и

каких последствий следует ожидать в результате. Ситуационное планирование

сбыта позволяет предприятию быстро действовать в неблагоприятной ситуации и

подготовиться к неожиданностям.

Любые прогнозы являются лишь рабочими гипотезами о тех или иных показателях

развития в будущем, поэтому их достоверность полностью зависит от той

информации, на которой они базируются. Обычно прогнозирование объема сбыта

продукции возлагается на отдел сбыта или маркетинга, а ответственность за

подготовку прогноза – на руководителей предприятия.

Прогноз объема сбыта служит составной частью плана сбыта.

13 Планирование сбытовой политики предприятия. Разработка плана сбыта.

Важной составной частью планирования сбыта является система планов,

включающая стратегический (долгосрочный) и среднесрочный планы предприятия, а

также годовой и краткосрочные планы сбыта предприятия.

Стратегический план предприятия должен определять на перспективу важнейшие

рынки сбыта, разработку перспективных технологий, выпуск важнейших видов

продукции, основные принципы взаимодействия с внешней средой деятельности на

рынках. Ответственность за разработку стратегического плана несет руководство

предприятия.

Среднесрочный план конкретизирует стратегический план предприятия.

Годовой план сбыта продукции целесообразно разрабатывать в трех вариантах:

пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный.

Пессимистический вариант предполагает наихудшие внешние и внутренние условия

деятельности и по существу может обеспечить выживание предприятия при

неблагоприятном развитии конъюктуры рынка. Оптимистический вариант плана

нацелен на благоприятную конъюктуру. Этот план должен быть целью отдела сбыта

предприятия. План, разработанный для наиболее вероятного развития рынка,

является по существу плановым заданием для отдела сбыта. Этот план должен быть

обсужден в отделах, имеющих отношение к его разработке и выполнение: отделе

маркетинга, производственном отделе, отделе сбыта. При этом осуществляется

координация годового плана сбыта с производственной мощностью предприятия,

производственный отдел должен подтвердить возможность выполнения плана сбыта с

учетом производственной мощности. После обсуждения плана сбыта, согласования

его с возможностями предприятия план подлежит утверждению руководством

предприятия и передаче отделу сбыта для выполнения.

Квартальные планы базируются на годовом плане сбыта и анализе фактических

данных по сбыту продукции за предшествующий период, данных прогноза объемов

сбыта, ограничениях ресурсов.

Выполнение плана сбыта должно постоянно контролироваться, квартальные планы

необходимо корректировать в соответствии с результатами, достигнутыми в

предшествующих периодах. Например, если к концу первого квартала стало

известно, что план второго квартала будет невозможно выполнить, то он

корректируется в сторону снижения с учетом сложившейся ситуации. Таким

образом, необходимо, чтобы план сбыта являлся гибким. В конце года выполнение

плана анализируется и устанавливаются конкретные причины его недовыполнения

или перевыполнения.

Кроме перечисленных планов целесообразна также разработка недельных планов

–графиков отгрузки продукции покупателям. С помощью этих планов-графиков

координируются планы сбыта с планами производства.

12 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование – высший уровень планирования.

Стратегия – оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Главная задача планирования на этом уровне – определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Стратегическое планирование – определение главных целей деятельности на рынке.

Стратегическое планирование начинается с установления руководством общих стратегических задач. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Выбор стратегии – важный этап стратегического планирования, поскольку от ее выбора зависит будущее организации, и стратегия в течение длительного времени будет определять все без исключения управленческие решения. Выработка стратегии осуществляется на самых высоких уровнях организации и зависит от ряда факторов и решений целого ряда задач:

1. от того, какие ресурсы имеются у организации;

2. от состояния рынка;

3. от внутренних возможностей организации;

4. от состояния внешней среды;

5. от правильного анализа альтернативных путей развития организации.

Для удобства можно опираться на типовые стратегии. Каждая организация вырабатывает свою стратегию, отражающую возможности, цели, специфические условия.

Пять этапов планирования:

1. Прогнозирование. Работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время, направление, величина.

2. Вычисление и выбор вариантов развития. Произведение качественной оценки альтернатив, сохранение их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбор наиболее подходящего варианта.

3. Формулирование целей. Когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.

4. Разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели.

5. Формирование бюджета (бюджетирование). Включает стоимостную оценку программы и распределение всех финансовых ресурсов.

11 ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ

СУЩЕСТВ ует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии.

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.

Рис1.Определение конкурентных преимуществ

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ.

Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей.

В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

9.ОЦЕНКА РАБОТЫ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА

Оценка деятельности торгового персонала

Мы рассмотрели управляющие аспекты контроля торгового персонала — управление торговым представителями и стимулирование их на выполнение поставленных менеджерами компании задач. Но качественные менеджмент предполагает установление надежной обратной связи. А устойчивая обратная связь означает регулярное получение менеджерами информации от торговых представителей для оценки эффективности их деятельности.

6.1. Источники информации

Менеджмент компании получает информацию о деятельности своих торговых работников несколькими способами. Основной источник — это торговые отчеты. Дополнительная информация поступает из личных наблюдений, писем и жалоб потребителей, различных обзоров мнений покупателей и бесед с торговыми представителями.

Торговые отчеты разделяются на планы деятельности и отчеты о результатах деятельности. Пример первого — план работы торгового работника, который заполняется на неделю или месяц вперед. План описывает предполагаемые контакты с потребителями и маршруты деловых поездок. Необходимость разработки такого плана заставляет торговый персонал планировать свою дея­тельность, предоставляет руководству информацию о местонахождении сотрудников отдела сбыта и является основой сравнения прогнозируемых и достигнутых результатов. Нередко оценивается и способность торговых представителей «планировать деятельность и работать в соответствии с поставленными целями».

Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегодных территориальных планов маркетинга, в которых они детализируют программы по расширению базы клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам. Торговые менеджеры изучают эти отчеты, оценивают их и используют при определении торговых квот.

Торговые представители заносят результаты работы в отчеты о контактах, которые информируют вышестоящих менеджеров о деятельности сотрудников, отражают состояние работы с конкретными клиентами и содержат полезные для будущих контактов сведения.

Торговые представители также составляют отчеты о расходах, новых клиентах, потерянных клиентах, деловых и экономических условиях в регионе. Эти отчеты служат источником определения ключевых показателей сбытовой деятельности, которым относятся: (1) среднее число деловых контактов в день на одного торгового работника, (2) среднее время контакта, (3) средняя прибыль по одному контакту, (4) средние затраты на контакт, (5) затраты на завоевание расположения клиентов, (6) доля продаж на сотню деловых контактов, (7) число новых клиентов за период, (8) число потерянных клиентов за период, (9) затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж. Данные показатели позволяют получить ответы на несколько важных вопросов: установили ли торговые представители достаточное число контактов с потребителями? На слишком ли много времени уходит на осуществление одного контакта? Не слишком ли велики затраты на установление хороших отношений с клиентами? Достаточное ли число сделок заключается по результатам ста контактов? Находят ли торговые представители новых клиентов и удается ли им удерживать уже существующих?

6.2. Формальная оценка производительности

Отчетность торгового персонала вместе с другими наблюдениями составляет исходный материал для оценки торговых работников. Методы формальной оценки производительности имеют как минимум три преимущества. Во-первых, они позволяют руководству информировать подчиненных о своих стандартах оценки производительности торговых представителей. Во-вторых, они обязывают торговых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из работников. В-третьих, зная, что их деятельность будет оцениваться, торговые представители стремятся выполнить установленные для них квоты.

Рассмотрим некоторые подходы к анализу производительности торговых представителей.

Сравнение текущих продаж с прошлыми. Один из методов анализа состоит в сравнении текущей производительности торгового работника с его показателями в предшествующий период (табл. 2).

Таблица 2

ФОРМА ОТЧЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ

Анализ данной таблицы позволяет торговому менеджеру всесторонне оценить результаты деятельности его подчиненного Джона Смита. Общий объем продаж Смита увеличивался с каждым годом (строка 3), однако рост показателя отнюдь не означает, что его работа с каждым годом улучшается. Разбивка по видам продукции показывает, что ему удалось значительно увеличить сбыт продукции типа Б по сравнению с продукцией типа А (строки 1 и 2). Основываясь на показателях выполнения торговых квот (строки 4 и 5), правомерно предположить, что успех в продаже товара Б достигнут за счет снижения продаж товара А. По показателю общей прибыли (строки 6 и 7) видно, что компания получает большую выгоду от продажи товара А. Очевидно, Смит усиленно продает более ходовой и менее прибыльный товар Б. Хотя в период с 1995 по 1996 г. общий уровень продаж увеличился на $ 1,1 тыс. (строка 3), уровень прибыли за тот же период снизился на $ 580 (строка 8).

Накладные расходы (строка 9) постоянно возрастают, хотя удельные затрать! (строка 10) выглядят нормально. Тенденцию к росту общих затрат Смита нельзя объяснить увеличением числа контактов (строка 11), хотя она, возможно, связана с его успехами в привлечении новых клиентов. Существует вероятность того, что в погоне за новыми клиентами Смит забывает про уже имеющихся, на что указывает ежегодный рост числа потерянных клиентов (строка 15).

В последних двух строках таблицы представлен уровень и тенденции изменения объема продаж и прибыли в расчете на одного клиента. Если средний уровень прибыли на одного покупателя у Смита ниже, чем в среднем по компании, тогда, возможно, он концентрирует свои усилия на бесперспективных клиентах или проводит слишком мало времени с покупателями. Анализ количества контактов (строка 11) показывает, что Смит осуществляет меньше контактов, чем средний работник. Если расстояния на обслуживаемой им территории сравнимы со средними, значит, он неэффективно использует рабочее время, не умеет правильно планировать деятельность и маршруты передвижения или проводит слишком много времени с некоторыми клиентами.

Оценка степени удовлетворения потребителей. Джон Смит может быть весьма эффективен в осуществлении продаж, но объективные показатели свидетельствуют, что его работа с актуальными клиентами нуждается в усовершенствовании. Возможно, он слегка превосходит представителей конкурентов, или предлагаемый им товар лучше, или он постоянно находит новых клиентов взамен тех, кто отказывается от его услуг. Все большее число компаний оценивает не только удовлетворение потребителей от товара и предлагаемых услуг, но и от общения с торговыми представителями. Мнение потребителей о торговом работнике, товаре и услугах обычно исследуется с помощью почтовых или телефонных опросов. Работников, которые высоко оцениваются их клиентами, следует особо поощрять.

Оценка квалификации торговых представителей. Оценка профессионализма работников службы сбыта включает в себя знание работником компании своих товаров, потребителей, конкурентов, территории и обязанностей. Нередко оцениваются и его личные качества, такие как умение себя вести, внешний вид, манера речи и темперамент.

Торговый менеджер должен удостовериться, что торговый представитель знает и соблюдает законы. Например, по американским законам торговым работникам запрещено обманывать покупателей или вводить их в заблуждение относительно свойств продаваемых товаров. Утверждения торговых представителей должны совпадать с рекламными заявлениями. При продаже товаров предприя­тиям торговые агенты не имеют права использовать подкуп лиц, ответственных за приобретение товаров, или лиц, влияющих на принятие решения. Они не в праве получать или использовать технические и коммерческие секреты конкурентов посредством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговым работникам запрещено дискредитировать конкурентов или их товары посредством ложных предположений.

Каждая компания должна определить, какая информация о деятельности торговых представителей представляет для нее особый интерес. Ей следует проинформировать об этом торговый персонал, чтобы работники знали, по каким критериям оценивается их деятельность, и имели возможность улучшить свои показатели.

24ЛИЦЕНЗИОННАЯ ТОРГОВЛЯ

Лицензия — это разрешение на использование другим лицом или организацией изобретения, технологии, технических знаний и промышленного опыта, секретов производства, торговой марки, необходимой для производства коммерческой или иной информации в течение определенного срока за обусловленное вознаграждение.

Изобретения и усовершенствования, различные по своему назначению и масштабности, обладают тем не менее общим свойством оказывать стимулирующее воздействие на научно-технический прогресс. Стремясь к увеличению прибыли, капитал революционизирует технические процессы труда путем создания и использования новых методов и средств. Научно-технические достижения и опыт, в свою очередь, способны активно воздействовать на производство относительной прибавочной стоимости; как и другие товары, они приобретают способность оцениваться на рынке в зависимости от спроса и предложения.

Рассмотренные общие свойства объектов лицензий показывают, что они обладают специфическими характеристиками, отличающими их от обычных товаров. Именно эти свойства научно-технических достижений подлежат патентной защите или сохранению их в секрете иными способами. Другими словами, объекты лицензий не могут вовлекаться в сферу обмена наравне с обычными товарами.

Что касается специфики стоимости объектов лицензий, то она состоит в следующем: эти объекты создаются в единственном числе в отличие от обычных товаров; в то же время их стоимость должна сравниваться со стоимостью аналогов, в которых воплощен определенный общественно необходимый труд. В сфере обмена подобное сравнение может делаться с известными техническими разработками, используемыми в тех же областях производства, что и новое изобретение.

Особенности коммерческого обмена научно-техническими достижениями, безусловно, придают определенную специфику новому сектору торговли, но не меняют экономической сути торговых операций с ними. В торговле обычными товарами происходит безвозвратная передача от продавца к покупателю потребительных стоимостей товаров и окончательное использование их новыми владельцами. Такое же экономическое содержание имеют и лицензионные сделки с научно-техническими достижениями. А используемый в технологическом обмене лицензионный договор представляет собой сложную форму договора купли-продажи товаров с элементами других видов экономических связей (аренда, услуги, перемещение капитала), отражающего специфику научно-технических достижений как товара.

Специфика торговли лицензиями состоит в том, что, являясь новым звеном экономических связей и выполняя экономическую функцию, она вовлекает в товарообмен особый товар — научно-технические достижения и осуществляет тем самым другую важную функцию — активно участвует в технологическом обмене.