СТРАТЕГИИ КАНАЛОВ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

на выбор стратегий распределения влияют 2 основных фактора:

1. Целевые сегменты, выбранные поставщиком

2. Ключевые характеристики реализуемого товара

Эксклюзивное распределение – распределение ограничивается до очень небольшого числа посредников с правами эксклюзива на определенную территорию (дорогие марки авто, сверхсложное оборудование) Характерно для товаров класса премиум, сверхсложной техники и предметов роскоши. Наблюдается жесткий контроль над деятельностью посредника со стороны производителя, высокий уровень сервиса, ориентация на создание и сохранение безупречного имиджа торговой марки

Интенсивное распределение –производитель стремится к максимальному увеличению торговых точек (Coca-cola, Марс, и т.д.) Свойственно для производителей недорогих товаров, товаров повседневного спроса и импульсивных покупок

Селективное распределение – достижение достаточного охвата и в то же время его ограничение, что позволяет работать исключительно с высококвалифицированными посредниками (дорогой алкоголь, Parker) Характерно для продаж В2В и товаров повышенной ценности. Т–производитель работает с ограниченным числом торговых посредников на стандартных взаимовыгодных условиях.

В настоящее время развитие систем распределения движется в 2–х основных направлениях.

Во-первых, это организация вертикальных и горизонтальных МК систем.

Во-вторых, это создание интегрированных цепочек поставок. Можно выделить и третье направление – это развитие прямого маркетинга. В первую очередь за счет возможностей, которые предоставляет интернет.

52 МЕЖДУНАРОРДНЫЕ КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ

. Каналы распределения в международном маркетинге

При выборе каналов распределения международная компания может руководствоваться различными соображениями. У фирмы, ориентирующейся в основном на производство и имеющей ряд предприятий в различных странах мира, решения в области товародвижения, по-видимому, будут определяться, прежде всего, соображениями материально-технического обеспечения, а не маркетинга. С другой стороны, у компании, деятельность которой ориентирована на маркетинг, будет иной подход к решению этой проблемы: такая компания попытается выявить наиболее благоприятные маркетинговые возможности, разработает структуру сбытовой системы и лишь, затем будет определять места размещения производственных единиц, с тем, чтобы наилучшим образом обеспечить достижение целей маркетинга.

Канал распределения — совокупность фирм или отдельных лиц, участвующих в процессе продвижения товара от производителя к потребителю. Иными словами, это путь, которым товар продвигается от производителя к потребителю.

Канал характеризуется такими параметрами, как уровень, протяженность и ширина.

Уровень канала — это участник товародвижения, выполняющий ту или иную функцию по приближению товара к потребителю.

Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и потребитель, они тоже включаются в состав любого канала в качестве нулевого и последнего уровней соответственно.

Протяженность (длина) канала — это количество имеющихся в нем промежуточных уровней (посредников).

Ширину канала характеризует число независимых участников сбыта конкретного уровня [2, с.134].

Чем уже канал, тем меньше участников сбыта. Международные каналы товародвижения выглядят, как правило, следующим образом (рис.1).

Рисунок 1. Основные типы систем товародвижения в международном маркетинге

Из рисунка следует, что существуют два крайних ("производитель — покупатель", "производитель — экспортер - импортер — оптовик — розница — покупатель") и несколько промежуточных вариантов каналов товародвижения. Первый называется каналом прямого маркетинга, остальные — косвенными каналами.

Выбор каналов распределения является важным этапом работы в области международного маркетинга. Однако, поскольку маркетинг предполагает интеграцию всей деятельности фирмы, необходимо, чтобы она обращала внимание также на вопросы планирования и организации эффективной системы продвижения продукции со складов предприятия к покупателю. Лучшие в мире каналы товародвижения могут не обеспечить достижения намеченных фирмой целей, если требуемые товары не будут находиться в нужном месте и в нужное время.

Таким образом, в процессе товародвижения фирма организует физический поток товаров, направляя его своевременно в нужное место, чтобы максимально удовлетворить посредников и конечных потребителей и таким путем достичь намеченных фирмой показателей по продажам и прибыли. Попытка достичь намеченного компанией уровня продаж и прибыли, не обеспечив реального удовлетворения запросов потребителя или посредника, имеет так же мало шансов на успех, как и надежда получения прибыли от ресторана, не обеспечивающего такого уровня обслуживания, на который рассчитывает клиентура, принимая во внимание его репутацию, расположение, цены и меню.

При выборе канала распределения необходимо учитывать следующие аспекты: чем меньше посредников между производителем и потребителем (длина канала), тем больше расходы фирмы, поскольку она вынуждена брать на себя часть функций, в частности складирование, хранение, обработку и реализацию товаров. С другой стороны, чем больше длина канала, тем меньше возможность его контроля производителем, при этом фирма лишается непосредственных контактов с потребителями. Поэтому зачастую фирмы используют комбинацию различных каналов распределения.

В тоже время при прямом маркетинге фирма-производитель полностью управляет процессом товародвижения и может быстро отреагировать на изменения требований покупателей. Однако такой канал распределения оказывается нерентабельным, если в стране имеется много мелких потребителей, разбросанных по всей территории, а создание сбытовой сети для их обслуживания требует непропорционально больших затрат по отношению к ожидаемому объему продаж.

Подспорьем при организации своих каналов распределения является открытие иностранного филиала (представительства) фирмы, имеющего склады готовых изделий и запасных частей, свою сервисную службу. Обычно подобная опорная база находится в совместном владении, причем контрольный пакет акций принадлежит иностранной фирме-производителю, а большинство служащих - граждане принимающей страны [3,c.231].

Выбранные каналы распределения должны обеспечить производителю территориальный охват целевого рынка (или сегмента) при наименьших издержках товародвижения, которые рассчитываются по формуле:

Д = Т + С + Н ,

где Д — сумма издержек товародвижения;

Т — транспортные расходы;

С — складские расходы;

Н — стоимость заказов, не выполненных в гарантированные сроки.

При организации товародвижения следует выполнить такие действия:

выбрать места хранения запасов и систему складирования товаров;

определить схему перемещения грузов;

разработать систему управления запасами;

определить процедуру обработки заказов;

выбрать способы транспортировки.

Каждый из перечисленных элементов является неотъемлемой частью хорошо подготовленной и логически выверенной системы товародвижения, так что сбой в осуществлении хотя бы одной из этих составных частей может значительно снизить эффективность маркетинговых мероприятий в сфере распределения продукции.

При планировании деятельности по организации товародвижения в международном масштабе необходимо предусмотреть различные ситуации:

1. Компания производит товар в одной стране и поставляет его на ряд рынков потребляющих стран. Управление процессом товародвижения может осуществляться централизовано. Основная роль сбытового подразделения — обеспечить, чтобы товары доставлялись в страны-потребители наиболее экономичным образом, а товарные запасы поддерживались на таком уровне, чтобы никогда не возникала угроза их истощения. При достаточно большом объеме перевозок и наличии централизованного управления можно обеспечить наиболее выгодные фрахтовые ставки и пути перевозок, но в связи с этим возникает опасность, что будет отдаваться предпочтение одному какому-то виду транспортировки. На это последнее обстоятельство следует обращать самое серьезное внимание и анализировать все вытекающие отсюда последствия. Хотя очень заманчиво распределять товары, используя лишь один вид перевозок, вполне возможно, что, с точки зрения интересов компании, было бы лучше использовать несколько видов транспорта. Следует оценивать экономику сбыта в целом, а не только одну из ее составляющих.

2. Компания создала ряд независимых предприятий в разных странах; каждое предприятие осуществляет деятельность в области как производства, так и маркетинга. Это — предел децентрализации, и международный маркетинг в этом случае неизбежно перестает существовать. Фирма состоит из нескольких компаний, действующих изолированно друг от друга на своих рынках, и организация товародвижения в основном становится местным делом. Трудно себе представить, чтобы в подобной ситуации центральный орган мог делать что-либо большее, чем давать советы общего характера и оказывать помощь в обучении персонала и распространении полезных идей. Каждое предприятие несет ответственность за выполнение своей работы по организации товародвижения наиболее эффективным и экономичным образом. В то же время при такой сбытовой структуре трудно надеяться получить общую экономию на сбытовых затратах.

3. Компания имеет в разных странах мира несколько предприятий, которые обслуживают многие рынки. Это довольно распространенная ситуация, особенно характерная для компаний, которые обладают опытом деятельности на мировом рынке. Со временем у них может образоваться весьма сложная торгово-распределительная структура, и в этом случае требуется тщательное планирование и продуманное распределение ответственности. Зоны дублирования поставок возникают из-за того, что на некоторые рынки одинаково удобно поставлять продукцию нескольких промышленных предприятий. В таких ситуациях необходимо постоянно производить общие экономические расчеты доставки товаров потребителю, исходя при этом из интересов корпорации в целом, а не отдельного подразделения. В этом случае концепция единого материально-технического снабжения приобретает смысл и имеет весьма важное значение. Основная цель этой концепции состоит в том, чтобы организовать систему материально-технического снабжения фирмы таким образом, чтобы это дало компании возможность:

эффективно использовать ресурсы ее оборотного капитала;

планировать местоположение предприятий и складов наиболее экономичным образом, с точки зрения корпорации в целом;

быстрее реагировать на изменение условий окружающей среды.

Таким образом, были рассмотрены подходы, которые обеспечивают получение товаров в нужное время в нужном месте и самым экономичным образом.

Исходя из предположения, что каналы товародвижения выбраны правильно, управление ими необходимо осуществлять таким образом, чтобы:

вырабатывать у торговых посредников (дистрибьюторов) чувство лояльности к своей фирме;

обеспечивать получения соответствующего вознаграждения:

обучать и готовить дистрибьюторов и их персонал;

определять стандарты обслуживания.

54НОРМИРОВАНИЕ ЗАПАСОВ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

При планировании выпуска продукции в ассортименте учитываются остатки готовой продукции на складе на начало периода и устанавливаются нормативные остатки на конец планируемого года. Остатки готовой продукции относятся к оборотным средствам организации и подлежат нормированию.

Нормирование оборотных средств необходимо для определения минимальной, но достаточной для обеспечения производ ственного процесса величины оборотных средств на предприятии и служит основой рационального использования финансовых средств фирмы.

Норматив оборотных средств в запасах готовой продукции (Нгп) определяется по формуле

Нгп = Всуг <Тф„ + Тод),

где Всут — суточный выпуск готовой продукции (по производственной себестоимости, по выпуску в натуральных единицах);

ТфП — время для формирования партии готовой продукции;

Тод — время для оформления документов.

В нашем примере норматив оборотных средств в запасе по готовой продукции на предприятии «Спортрос» в количественном выражении можно рассчитать следующим образом:

18 800 ед.

Вслгт = 64 изделия,

295 дней

где 295 дней — режимный фонд рабочего времени;

18 800 ед. — размер валового выпуска костюмов.

Для подготовки очередной партии готовой продукции предприятию требуется:

Тфп = 5,55 дня;

Тод = 0,7 дня.

В этом случае норматив оборотных средств в запасах готовой продукции составит:

Нгп = 64 изд. • 6,25 дня = 400 изделий,

в том числе 200 спортивных костюмов мужских и 200 женских.

Потребность в оборотных средствах по готовой продукции рассчитывается умножением среднедневного выпуска продукции по себестоимости на норму оборотных средств по готовой продукции.

При нормировании оборотных средств применяются следующие методы: •

аналитический, или опытно-статистический; •

прямого счета; •

коэффициентный.

Аналитический, или опытно-статистический метод нормирования отражает сложившуюся практику организации производства, снабжения и сбыта. Сущность его состоит в том, что при анализе имеющихся товарно-материальных ценностей корректируются их фактические запасы и исключаются излишние и ненужные ценности.

Метод прямого счета предусматривает научно обоснованный расчет запасов по каждому элементу оборотных средств в условиях высокого организационно-технического уровня предприятий с учетом всех изменений в развитии техники и технологии, организации производства, транспортировке товарно-материальных ценностей. Обычно он применяется при обновлении ассортимента производимой продукции или выпуска новых видов товаров.

При коэффициентном методе в норматив предшествующего периода вносятся поправки на планируемое изменение объема производства и ускорение оборачиваемости средств. Применение дифференцированных коэффициентов по отдельным элементам оборотных средств допустимо, если нормативы периодически уточняются путем прямого счета.

Размер нормативов оборотных средств зависит от объема производства, удаленности поставщиков и других факторов. Устанавливают их собственники предприятия или руководитель, выбирая оптимальный вариант запасов

57 Учет реализации готовой продукции

Отгрузка и отпуск готовой продукции осуществляются складом на основании приказов-накладных, которые состоят из двух документов: приказа складу и накладной на отпуск. Приказ складу выписывается согласно условиям договора с покупателями с указанием наименования покупателя, количества и ассортимента продукции, срока отгрузки. Основанием для оформления накладной на отпуск готовой продукции на складе является распоряжение руководителя организации или уполномоченного им лица, а также договор с покупателем (заказчиком).

На основании накладных на отпуск готовой продукции и иных аналогичных первичных документов организация (как правило, отдел сбыта) выписывает счета-фактуры по установленной форме в двух экземплярах, первый из которых не позднее 5 дней с даты отгрузки продукции (товара) высылается (передается) покупателю, а второй остается у организации-поставщика для отражения в книге продаж и начисления налога на добавленную стоимость.

При отгрузке железнодорожная станция выписывает транспортную накладную, которая сопровождает груз в пути, а отправителю выдается квитанция железнодорожной накладной. Данные железнодорожной накладной записываются в счет-фактуру и платежные документы, которые сдаются в банк или передаются покупателю.

В учетной политике организации должны быть отражены применяемые организацией способы оценки готовой продукции при их отпуске в производство и другом выбытии.

В соответствии с п. 16 ПБУ 5/01 установлены следующие способы оценки готовой продукции при выбытии:

• по себестоимости каждой единицы;

• по средней себестоимости;

• по себестоимости первых по времени приобретения материально-производственных запасов (способ ФИФО).

Организация может применять различные способы оценки готовой продукции, но по каждой группе (виду) запасов в течение отчетного года должен применяться только один способ оценки.

В п. 18 ПБУ 5/01 уточнен порядок оценки запасов по средней себестоимости. В соответствии с данным пунктом оценка готовой продукции по средней себестоимости производится по каждой группе (виду) запасов путем деления общей себестоимости группы (вида) запасов на их количество, складывающихся соответственно из себестоимости и количества остатка на начало месяца и поступивших запасов в течение данного месяца.

Реализация и прочее выбытие готовой продукции отражаются по кредиту счета 43 «Готовая продукция» и дебету счетов 90 «Продажи», 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами» и пр. (табл. 6.2). Данная корреспонденция показывает продажу продукции по плановой с указанием фактической себестоимости в конце финансового года путем дополнительной проводки или методом «красное сторно» на сумму разницы между плановой и фактической себестоимостью.

Таблица 6.2Типовая корреспонденция счетов по учету реализации готовой продукции

Если выручка от продажи отгруженной продукции определенное время не может быть признана в бухгалтерском учете (например, при экспорте продукции), то до момента признания выручки эта продукция учитывается на счете 45 «Товары отгруженные».

Счет 45 «Товары отгруженные» правомерно применять для учета отгруженных товаров (продукции) в следующих случаях:

• для учета товаров, отгруженных по договору мены, до его исполнения, т. е. поступления встречного товара. Согласно ст. 569 ГК РФ договор мены считается исполненным после выполнения обеими сторонами своих обязательств по поставке товара. Следовательно, товар, отгруженный по договору мены, до перехода права собственности учитывается на счете 45;

• для учета товаров, отгруженных комитентом, по договору комиссии или другому посредническому договору. В соответствии со ст. 996 ГК РФ право собственности переходит к покупателю от комитента согласно сообщению комиссионера об отгрузке покупателю. До этого момента товары у комитента учитываются как собственные средства на счете 45. Остаток по счету 45 у комиссионера отражает стоимость переданных комиссионеру, но еще не реализованных товаров, так как товары, переданные на комиссию, остаются в собственности комитента до момента их фактической реализации покупателям;

• для учета товаров, отгруженных по договорам купли-продажи (поставки) с особым порядком перехода права собственности. Согласно ст. 223 ГК РФ право собственности у приобретателя вещи по договору возникает с момента ее передачи, если иное не предусмотрено законом или договором. Следовательно, если договором предусмотрен иной порядок перехода права собственности (например, по факту оплаты товара), товары отгруженные, но не оплаченные, являясь собственностью поставщика, должны учитываться на балансе поставщика на счете 45 до тех пор, пока покупатель не оплатит этот товар, т. е. пока к покупателю не перейдет право собственности.

При предъявлении покупателям расчетных документов за отгруженную продукцию учтенная на счете 45 продукция списывается на счет 90, субсчет 2 «Себестоимость продаж».

На счете 45 «Товары отгруженные» учитываются также продукция и товары, переданные другим организациям по договору комиссии, так как при реализации продукции через посредника по договору комиссии право собственности на продукцию к посреднику не переходит.

При отпуске изделий и товаров они списываются с кредита счета 43 «Готовая продукция» в дебет счета 45 «Товары отгруженные». При поступлении отчета комиссионера о реализации переданных ему изделий и товаров они списываются с кредита счета 45 «Товары отгруженные» в дебет счета 90 «Продажи», субсчет 2 «Себестоимость продаж», с одновременным отражением по дебету счета 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками» и кредиту счета 90 «Продажи», субсчет 1 «Выручка».

Аналитический учет по счету 45 «Товары отгруженные» ведется по местам нахождения и отдельным видам отгруженной продукции (товаров).

Правильный учет и оценка готовой продукции в организациях имеют важное значение для определения величины финансового результата, формируемого на синтетическом счете 90 «Продажи». При учете выручки от реализации в настоящее время применяется метод по отгрузке (по принципу начисления). При этом согласно ПБУ 9/99 следует четко придерживаться критериев, при которых признается выручка от реализации:

• право организации на получение этой выручки;

• сумма выручки может быть определена;

• уверенность в том, что в результате конкретной операции увеличатся экономические выгоды организации;

• право собственности на продукцию перешло от организации к покупателю;

• расходы, которые произведены или будут произведены в связи с этой операцией, могут быть определены.

Если в отношении денежных средств и иных активов, полученных организацией в оплату за реализованную готовую продукцию, не исполнено хотя бы одно из названных условий, то в учете организации признается кредиторская задолженность, а не выручка.

Показатель выручки от реализации продукции трактуется в соответствии с действующим законодательством следующим образом:

• в бухгалтерском учете – это сумма, на которую покупателю предъявлены расчетные документы к оплате за отгруженную продукцию;

• в налогообложении – это сумма денежных средств, поступивших за отгруженную продукцию, выполненные работы (услуги), или сумма, на которую покупателю предъявлены документы к оплате;

• согласно ст. 40 НК РФ для целей налогообложения принимается цена товаров, указанная сторонами сделки. Этой же статьей предусмотрено, что налоговые органы вправе в определенных случаях контролировать правильность применения цен сторонами.

При организации учета затрат на производство расходы, связанные с работой собственного транспорта организации (затраты транспортного цеха), учитываются, как правило, на счете учета вспомогательных производств.

Часть этих расходов, связанная с выполнением работ по транспортировке готовой продукции, подлежащая оплате покупателями сверх цены готовой продукции, списывается с кредита счета учета вспомогательных производств в дебет счета расходов на продажу.

Затраты организации, связанные с отгрузкой и реализацией продукции и учитываемые в составе полной себестоимости продукции, носят название коммерческих расходов.

Расходы, связанные с продажей продукции, товаров, работ и услуг, учитывают на счете 44 «Расходы на продажу». В организациях, осуществляющих промышленную и иную производственную деятельность, на счете 44 могут быть отражены следующие расходы:

• на затаривание и упаковку изделий на складах готовой продукции;

• по доставке продукции на станцию (пристань) отправления, погрузке в вагоны, суда, автомобили и другие транспортные средства;

• комиссионные сборы (отчисления), уплачиваемые сбытовым и другим посредническим организациям;

• по содержанию помещений для хранения продукции в местах ее продажи и оплате труда продавцов в организациях, занятых сельскохозяйственным производством;

• на рекламу;

• на представительские расходы;

• другие аналогичные по назначению расходы.

Порядок распределения транспортных расходов между продавцом и покупателем зависит от того, насколько эти расходы учтены в цене продукции. В так называемых базовых условиях поставки стороны указывают место, куда продавец должен за свой счет доставить продукцию. В этих случаях говорят, что цена на продукцию установлена франко-определенное место.

При установлении отпускных цен указывается франко, т. е. за чей счет производится оплата расходов по доставке продукции от поставщика до покупателя:

• франко-склад поставщика, когда все расходы, связанные с отгрузкой (стоимость погрузочно-разгрузочных работ на складе, на станции отправления, стоимость перевозки до станции отправления, железнодорожный тариф, водный фрахт), поставщик включает в счет покупателю, и покупатель оплачивает все эти расходы сверх стоимости продукции;

• франко-станция отправления, когда расходы по отгрузке до станции отправления поставщик покрывает из выручки от реализации, а стоимость погрузки в транспортные средства на станции отправления и стоимость перевозки до станции назначения поставщик включает в счет покупателю отдельной суммой сверх стоимости продукции;

• франко-вагон-станция отправления, когда поставщик покрывает из выручки от реализации все расходы по отгрузке до станции отправления и погрузке продукции в вагон, а в счет покупателю включает отдельной суммой только стоимость железнодорожного тарифа от станции отправления до станции назначения;

• франко-станция назначения, когда все расходы по отгрузке продукции до станции назначения поставщик покрывает из выручки от реализации, а все остальные расходы, связанные с доставкой продукции от станции назначения до склада покупателя, возмещает покупатель;

• франко-склад покупателя, когда поставщик несет все расходы по отгрузке продукции за свой счет и, кроме того, оплачивает за свой счет погрузочно-разгрузочные расходы на станции назначения, перевозку продукции до склада покупателя и погрузочно-разгрузочные работы на складе покупателя.

Применение конкретного вида франко-цены предусматривается в договоре поставки.

Расходы по транспортировке готовой продукции, выполненные сторонними организациями и лицами, учитываются по дебету счета учета расчетов с кредита соответствующих счетов учета денежных средств или подотчетных сумм, включая уплаченные суммы налога на добавленную стоимость по ним.

Расходы, подлежащие возмещению покупателями готовой продукции, списываются с указанного выше счета учета расчетов с отнесением в дебет счета расчетов с покупателями, включая величину налога на добавленную стоимость, причитающуюся (уплаченную) сторонней транспортной организации. Эта сумма налога на добавленную стоимость предъявляется к оплате покупателю продукции.

В последнее время широко применяется предварительная оплата поставляемой продукции. Следует обратить внимание, что в соответствии с планом счетов суммы полученных авансов учитываются на счете 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками».

При предварительной оплате поставки суммы поступивших платежей отражаются в бухгалтерском учете до момента отгрузки продукции как кредиторская задолженность и оформляются бухгалтерской записью дебет счета 51 «Расчетные счета», кредит счета 62, субсчет «Расчеты по авансам полученным».

После отгрузки продукции в бухгалтерском учете делается запись по дебету субсчета «Расчеты по авансам полученным» и кредиту счета 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками».

Часть готовой продукции организация может направлять на собственные нужды, в том числе на капитальное строительство, для обслуживающих производств и хозяйств, на другие хозяйственные нужды. Такие материальные ценности приходуются по их фактической производственной себестоимости в дебет соответствующих счетов по учету материальных ценностей (в зависимости от их дальнейшего назначения) с кредита счета 43 «Готовая продукция».

64 64 64 64 64 64

сть два аспекта рассматриваемой проблемы: их условно можно определить как менеджментский и психологический. Условно именно потому, что имеет место взаимопроникновение и сложное взаимодействие этих оснований. Тем не менее как рабочий прием такое деление вполне правомерно.

2.3. Работа с рекламациями и блокировка разочарований клиентов

Когда-то выдающийся японский бизнесмен и основатель знаменитой электронной империи «Мацусита Денки» К. Мацусита произнес замечательную фразу, ставшую одним из символов веры современного бизнеса: «Если клиенты не жалуются на ваши товары и услуги, значит, они решили никогда больше не иметь дело с вашей фирмой». В этой замечательной фразе великий японец гениально просто указал, возможно, на самое главное в бизнесе и в менеджменте: как бы ни старались предприниматели и управляющие, все равно ошибки и недоработки, а следовательно, неудовольствие и жалобы клиентов обязательно будут. И в этом смысле хорошая фирма отличается от плохой двумя важнейшими обстоятельствами:

• во-первых, количество ошибок и разочарований клиентов у хорошей фирмы гораздо меньше;

• во-вторых, хорошая фирма постоянно и эффективно работает с жалобами и претензиями клиентуры. Старается быстро устранить их причины и всеми способами уменьшить разочарования клиента в деятельности фирмы.

Если это так, то, естественно, возникает вопрос: какова технология устранения разочарования клиента?

Прежде всего необходимо сформировать комплекс определенных правил, позволяющий резко усилить позиции фирмы на этом исключительно сложном участке конкурентной борьбы. (Поскольку понятно, что мы здесь даем некую универсальную конструкцию, учет фирменной, рыночной, товарной и другой специфики будет делом каждой конкретной фирмы.) Приведем правила и сжатый комментарий к ним.

1. Воспитываем и развиваем у всех сотрудников фирмы, а у сбытовиков в первую очередь, серьезный интерес к самому главному: насколько клиент удовлетворен товарами, услугами и работой фирмы в целом.

По сути дела, все, о чем упоминалось в параграфах 2.1 и 2.2, можно считать ответом на этот вопрос. Поэтому в качестве единственного дополнения обратим внимание на глаголы «воспитываем и развиваем»: именно эту задачу менеджмент фирмы и каждого ее подразделения должен решать повседневно.

2. Во всех точках соприкосновения с нашим потребителем задаем вопросы типа: «Что хорошо и что плохо в нашем товаре? Что можно было бы улучшить и как?»

Очевидно, что самой такой постановкой, особенно ее второй частью, мы как бы вовлекаем реальных и потенциальных клиентов в процесс совершенствования товара. А это само по себе — один из путей блокировки будущих разочарований.

Глава 2. Система, методы и практика взаимодействия сбыта с клиентурой фирмы

3. Постоянно облегчаем покупателю возможность сообщить свое мнение о делах нашей фирмы и особенно — пожаловаться на любые недостатки.

В этом смысле исключительную важность имеют такие технические приемы, как вкладывание в упаковки товаров небольших фолдеров — открыток с обратным адресом; введение в службы маркетинга фирмы телефонов «горячей линии»; создание в местах наших контактов с клиентом, в том числе при проведении дегустаций, презентаций и тому подобных мероприятий, ящиков для жалоб и пожеланий клиентуры; организация семинаров для покупателей товаров. Особенно важно (безусловное требование к службам сбыта, сервиса и логистики) быстро и своевременно доводить все жалобы покупателей до соответствующих структур фирмы.

4. Постоянно интересуемся самим процессом и особенностями использования наших товаров у покупателей.

По существу, здесь речь идет о безусловном требовании, которое в цикле «Поведение потребителей» формулируется как «анализ процесса потребления». Чем глубже фирме удается проникнуть в этот процесс, тем больше шансов узнать и различного рода негативные его стороны, а значит, быстрее устранить их или как минимум обеспечить хотя бы частичную блокировку разочарований клиентуры. Современная практика изучения поведения потребителей выработала здесь несколько основных приемов: от соответствующих соглашений о наблюдениях с самими покупателями до установки в уместных случаях видеокамер, фиксирующих непрерывно или периодически сам процесс использования товаров. Понятно, что фирма здесь обязана учесть и необходимость серьезного стимулирования покупателей к такого рода активности. Уместно обратить внимание и еще на один технический прием, обеспечивающий эту информацию: многие фирмы сегодня идут по пути предоставления возможности своему персоналу разных категорий приобретать товары и услуги фирмы по приемлемой цене в обмен на постоянную информацию о свойствах товара и проблемах, возникающих в процессе его эксплуатации.

5. По мере развития формируем у персонала сбыта и других подразделений комплекс приемов эффективной работы с рекламациями (умение сочувственно выслушать клиента, умение сопереживать и извиняться, навыки компенсации неудовольствия клиента, навыки последующего контроля эффективности мероприятий по рекламациям и т. д.).

Здесь, по существу, не требуется никаких комментариев за исключением: во-первых, фирма должна разработать соответствующий стандарт или как минимум небольшую памятку для персонала и, во-вторых, нужна тотальная учеба персонала по этим вопросам и разумный постоянный контроль и оценка эффективности применения соответствующих навыков.

2.3. Работа с рекламациями и блокировка разочарований клиентов

6. Устанавливаем твердые этические правила рекламы и информационной работы с клиентурой, которые категорически запрещают любого рода неточную информацию о свойствах и качествах товаров и услуг.

Пожалуй, если взять все вышеприведенные правила, это — самое трудное для исполнения, поскольку ни для кого не является секретом, что практически все мероприятия рекламы и РЯ несут в себе определенную долю преувеличений и излишних похвал в адрес товаров и услуг фирмы. Сразу оговоримся, что эти традиционные черты рекламно-информационной деятельности сами по себе нами под сомнение не ставятся. Речь идет о другом: о сдержанности в подаче такого рода информации и четком недопущении возникновения у потенциального клиента каких бы то ни было неоправданных ожиданий. И понятно почему: практика бизнеса показывает, что особенно тяжело воспринимается клиентом откровенная ложь фирмы по поводу ее товаров и услуг. А следовательно, именно в этих случаях и не получается сколько-нибудь эффективной блокировки разочарований.

7. Установление в фирме абсолютно твердого порядка, при котором тот работник, который первым принял рекламацию (как правило, это почти всегда сбытовик), координирует в дальнейшем все усилия по работе с ней и является единственным контактером клиента в фирме.

Без длинных комментариев понятно, что речь здесь идет о недопущении того, что по-русски называется «отфутболиванием» в отношении клиента. Абсолютное правило работы с вступившим в контакт недовольным клиентом: кто принял «сигнал», тот и доводит до конца решение проблемы. Опыт показывает, что в лучших российских фирмах это правило уже действует.

8. Гарантированный возврат в фирму купленных у нее товаров (отказа от услуг) — важнейшие элементы блокировки разочарований покупателя.

Обратим внимание на один важный момент, формально лежащий за пределами обсуждаемой проблемы. Практика лучших фирм мира (производственных, оптовых и розничных) однозначно доказывает, что именно соблюдение этого пункта настолько мощно блокирует возможные разочарования покупателей, что сам по себе объем продаж фирмы значительно увеличивается (заметим — ровно на величину контингента наиболее сомневающихся и любящих безрисковые решения покупателей).

Ни в коем случае не претендуя на какую-то абсолютную полноту приведенных выше правил, тем не менее отметим исходя из практики многих российских фирм, что их строгое, постоянное и контролируемое применение значительно повышает степень удовлетворенности клиентуры.

Глава 2. Система, методы и практика взаимодействия сбыта с клиентурой фирмы

И в заключение выскажем несколько замечаний об организационных новациях в рассматриваемой области, которые уже сегодня вошли в практику ряда зарубежных фирм и к которым достаточно пристально присматриваются сегодня наиболее передовые российские фирмы.

Речь идет о создании в рамках управленческих структур фирмы специальных подразделений по работе с проблемами и жалобами клиентуры. С точки зрения чисто организационной, серьезные проблемы здесь вряд ли могут быть. В конце концов, в создании такого подразделения, в которое стекались бы все рекламации и которое постепенно приобретало бы опыт и навыки их скорейшего разрешения, особых трудностей нет. Есть, однако, безусловно, сложная проблема взаимодействия, и именно на нее и следует обратить особое внимание.

Вопрос можно сформулировать следующим образом: сегодня в отсутствие такого подразделения каждая служба так или иначе занимается проблемами клиентуры, входящими в сферу ее компетенции. Разумеется, возникают определенные сложности в тех случаях, когда решение проблемы зависит от нескольких служб и необходима координация их усилий. Но вот создан отдел по проблемам клиентуры, и теперь любые нарекания клиентов автоматически попадают в сферу его деятельности, и он, по существу, становится своего рода «двойником» жалующегося клиента в фирме. Не будет ли в этом случае иметь место так называемый эффект «отфутболивания», когда службы просто не станут заниматься вопросами удовлетворения тех или иных требований клиентуры и предоставят это делать специальному подразделению?! Такая опасность, безусловно, существует, и зарубежные фирмы, которые ввели у себя такую структуру, отчасти столкнулись с этим.

Выход здесь, как представляется, только один: высокий уровень этики взаимоотношений подразделений и отдельных сотрудников внутри фирмы и, следовательно, их общее стремление ни в коем случае не оставить клиента один на один с его проблемами и посредством активного взаимодействия так или иначе решить их. Заметим, что в правиле 7 в неявном виде сформулирован вопрос о том, кто должен заниматься проблемами клиентуры и наиболее эффективно координировать усилия различных подразделений.

Завершим круг нашего обсуждения вопросов эффективной работы сбыта с клиентурой прекрасной мыслью X. Маккея: «...Отличительной чертой хорошего торговца является то, что его клиент вообще не относится к нему как к торговцу, а считает его своим доверенным и неизменным консультантом, еще одним своим сотрудником, услуги которого, к счастью, не оплачиваются» [Маккей, 1994, с. 50]. К этому высказыванию вряд ли можно что-то добавить, и, по существу, вся вторая глава учебника как бы является попыткой ответа на вопрос: как практически реализовать этот замечательный совет выдающегося бизнесмена? Поэтому сделаем только небольшое уточне-

2.4. Взаимодействие службы продаж с УГР-клиентурой

ние: формально X. Маккей совершенно прав в шутливом замечании о неоплачиваемом сотруднике, но форма оплаты все же есть. Возможно, это самая высокая плата, на которую может рассчитывать сбытовик: все возрастающая лояльность клиента по отношению к фирме!

63 63 63 63 63

Приведенные выше соображения по участию сбытовиков в клиентском анализе со всей очевидностью показывают, что основой эффективного развития отношений с клиентурой может быть только полная, всесторонняя и объективная информация о самой клиентуре и ее отношении к товарам и услугам и деятельности фирмы в целом. Именно такая информация рождается и постоянно обновляется в ходе систематического клиентского анализа. Понятно, что практически любой грамотный менеджер по продажам ведет такой анализ непрерывно в ходе своих постоянных контактов с клиентурой.

2.2. Формирование и развитие отношений с клиентурой

Отличительное качество хорошего продавца — постоянный анализ своей работы и попытка сделать некие позитивные выводы. Можно без преувеличения сказать, что для каждого профессионала в сбыте собственно результаты официального клиентского анализа и его собственных размышлений как раз и формируют ту базу, на которой строятся взаимодействия и развиваются отношения с покупателями. Без излишних доказательств понятно, что удовлетворенность покупателя, как уже отмечалось выше, является тем стержнем, вокруг которого строится вся работа менеджера по продажам.

Приведем краткий перечень «Критерии и показатели для анализа клиентуры». Как известно из практики, каждая фирма формирует для себя такого рода документы. (Вспомним хотя бы знаменитый 66-пунктный вопросник X. Маккея, по поводу которого сам автор шутливо замечает, что его фирма знает о своих клиентах больше, чем налоговое ведомство США [Маккей, 1 994].) В этом смысле данный документ — всего лишь один из возможных вариантов. И поскольку он достаточно стандартен, обратим внимание только на раздел (см. рис. 2.2), посвященный удовлетворенности клиентуры. Этот раздел построен по достаточно очевидной структуре: товары фирмы — цены — логистика — сервис — персонал — фирма в целом. Несмотря на кажущуюся простоту этой структуры, она дает вполне приемлемые результаты и формирует весьма объективное мнение об удовлетворенности клиента, если эта структура используется достаточно постоянно.

В то же время следует отметить, что существует довольно много нюансов удовлетворенности клиентуры, которые обуславливают необходимость серьезного расширения структуры. То же самое относится к различным элементам аутсорсинга, которые все шире используются в современных условиях российскими фирмами. Любая фирма должна считать абсолютно жестким правилом для себя, что передача каких-то операций некоему самостоятельному внешнему исполнителю, который напрямую работает с клиентом, ни в коем случае не освобождает фирму от ответственности за качество, сроки и объем выполнения всех работ внешним контрагентом.

Иными словами, клиента ни в коем случае не должно интересовать, делает ли нечто фирма сама или передает кому-то. В любом случае он, клиент, имеет дело только с фирмой и именно от нее ждет выполнения всех обязательств.

Постоянно изучая, анализируя и делая практические выводы из оценки удовлетворенности клиентуры, сбытовик должен именно под эту оценку «подстраивать» всю свою индивидуальную работу и то же самое должна делать служба сбыта в целом. Выстраивая же на этой основе систему своих отношений с клиентурой, служба сбыта должна развивать их на базе двух рабочих структур, схематично представленных на рис. 2.3 и 2.4.

Рис. 2.3. Структура «Помешанное и» на клиентуре»

2.2. Формирование и развитие отношений с клиентурой

Рис. 2.4. Структура «Окучивание клиентуры»

Глава 2. Система, методы и практика взаимодействия сбыта с клиентурой фирмы Критерии и показатели для анализа клиентуры

АНКЕТНЫЕ ДАННЫЕ КЛИЕНТА

• Реквизиты клиента

• Отрасль, в которой работает клиент

• «Крупность» клиента (в его отрасли и в системе нашей клиентуры)

• Географическое положение и основные характеристики региона

• Финансовое положение клиента

СТАТИСТИЧЕСКИЕ / ФАКТОГРАФИЧЕСКИЕ

• Объем закупок

• Частота закупок

• Закупаемая номенклатура и ассортимент

• Цены закупок

• Финансовые характеристики закупок (в том числе дебиторская задолженность и предпочитаемые формы оплаты закупок)

ПО ЛОГИСТИКЕ ЗАКУПОК

• Месторасположение клиента

• Самовывоз или наша доставка

• Транспортные характеристики

• Транспортные затраты

• Необходимость таможенных и иных процедур того же рода

• Необходимость специальной транспортной упаковки

ПО УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТА

• Мнения о наших товарах

• Мнения о нашем персонале

• Мнения о наших ценах

• Мнения о нашей логистике

• Мнения о нашем сервисе

• Мнения о нашей фирме в целом

ПО ОБЪЕМУ И УРОВНЮ НАШИХ ОСОБЫХ ЗНАНИЙ О КЛИЕНТЕ

• Знание руководства клиента

• Знание «силовой структуры» клиента

• Знание организационной структуры и системы управления

• Знание основных партнерских связей клиента

• Знание перспективных планов клиента

2.2. Формирование и развитие отношений с клиентурой

Прежде чем перейти к индивидуальному рассмотрению каждой схемы, отметим следующий важный момент: обе схемы вместе образуют своего рода две половинки «критической массы» работы службы сбыта с клиентурой. С одной стороны, именно сбыт отвечает за то, чтобы он сам и фирма в целом были образцами «помешанности на клиентуре», жили ее интересами и стремились во всем и всегда быть полезными своей клиентуре. С другой стороны, именно сбыт постоянно использует и развивает систему, которая в схеме шутливо названа «окучивание клиентуры» и которая связана с установлением и постоянным развитием добрых отношений с нею. Или иными словами, если первая схема дает своего рода пассивное основание для установления позитивных отношений с клиентурой, то вторая выполняет роль своеобразного активизатора этих отношений. Достаточно очевидно, что каждая из структур воздействует тем или иным образом на другую. Рассмотрим эти структуры.

• Формирование в фирме атмосферы «помешанности на клиентуре» предполагает четыре главных направления работы: служебная активность менеджеров; тотальная учеба персонала; наглядная агитация и эффективная мотивация. Нетрудно видеть, что каждое из направлений теснейшим образом связано со всеми другими и попытка исключить или преуменьшить роль какого-то одного из них сразу и однозначно будет сказываться на эффективности использования структуры в целом. В схеме все достаточно понятно, поэтому в рамках приведенного ниже комментария кратко рассмотрим основные методические особенности использования некоторых элементов схемы.

Персональная оценка подчиненных, как правило, строится в фирме на основе тех же данных клиентского анализа. При этом используется своего рода двусторонняя оценка, а именно, с одной стороны, в клиентском анализе всегда так или иначе фигурируют вопросы типа: «Довольны ли вы работой менеджера по продажам, обслуживающего вас?». Соответственно, рассматривая дискретные ответы и их динамику по каждому клиенту, можно обеспечить объективную оценку сбытовиков по этой характеристике. С другой стороны, общеизвестно, что руководитель сбытового подразделения по специальному графику должен периодически посещать клиентов данного сбытовика вместе с ним. Следовательно, и у него как у непосредственного руководителя время от времени появляется такого рода информация. Именно на это и ориентирован четвертый элемент первого столбца — «Периодические беседы с клиентурой». И конечно, в особенно неприятных для фирмы случаях (различного вида жалобы и рекламации) имеются дополнительные возможности такого рода оценки.

• Встречи руководителей службы сбыта со своими подчиненными по клиентской тематике целесообразно организовывать по итогам каждого очередного цикла клиентского анализа (а следовательно, не реже чем раз в квартал).

Глава 2. Система, методы и практика взаимодействия сбыта с клиентурой фирмы

• Учеба персонала по методам и технике личных продаж в значительной мере должна быть ориентирована не просто на технические приемы сбыта, но в первую очередь на формирование через продажу устойчивых позитивных отношений с клиентурой. Здесь исключительно велика роль соответствующим образом подготовленных тренеров. Интересно отметить, что ряд российских фирм уже сегодня перешел к системе так называемых внутренних тренеров, при которой специально подобранные и обученные маркетологи и сбытовики постоянно ведут тренинги по отдельным темам методов и техники личных продаж.

• Что касается «наглядной агитации», то в силу исторических особенностей нашей реформы долгое время этому серьезному инструменту воспитания персонала не придавали значение: в памяти многих и сам термин, и сопровождавшие его доски почета и лозунги до сих пор ассоциируются с временами социализма. Представляется, что это глубокое заблуждение, особенно если взглянуть на практику американских и японских фирм. В этой связи интересно отметить опыт такой выдающейся сетевой структуры, как Home Depot, в каждом магазине которой оформлены специальные больших размеров доски с фотографиями лучших работников, причем на отдельной площади доски выделяется лучший менеджер по работе с клиентурой. Здесь же видны хорошо продуманные и красочно выполненные лозунги соответствующего содержания, главная задача которых — пробуждать энтузиазм в обслуживании покупателей. Общеизвестна и японская практика, при которой персонал постоянно «подпитывается» различного рода наглядной информацией, в том числе о соответствующих достижениях конкурентов, что особенно важно для отношений с клиентурой.

• Мотивационная составляющая формирования атмосферы достаточно очевидна, и здесь можно добавить лишь то, что ранее говорилось о системе оценки ценности и приверженности клиентуры: необходима разумная и не чересчур рафинированная с точки зрения структуры подсистема мотивации на работу с клиентурой. (Отметим попутно, что наиболее «продвинутая» схема оплаты труда менеджеров по продажам может вообще строиться во многом на том, как клиентура оценивает работу данного менеджера.)

Завершая краткое рассмотрение схемы, отметим ее безусловную трудоемкость и, соответственно, весьма высокую степень ответственности руководителей сбытовой службы за реализацию всех или большей части ее элементов. В то же время трудно переоценить тот эффект роста лояльности клиентуры, который имеет место при постоянном и возрастающем внимании к формированию «атмосферы помешанности». И все же уместен будет такой вопрос: является ли данная схема чисто сбытовой или она реально должна служить основанием для общефирменной активности подобного рода? Наша точка зрения в этом вопросе однозначна: схема, безусловно, должна иметь общефирменный характер, а роль службы сбыта в ее реализации двояка: с одной стороны, служба сбыта первой широко

2.2. Формирование и развитие отношений с клиентурой

внедряет у себя данную схему, а с другой стороны, она становится своего рода проводником и консультантом фирмы в реализации этой схемы на уровне фирмы.

Как и отмечалось выше, вторая структура (см. рис. 2.4) ориентирована на формирование и развитие системы добрых отношений с клиентурой, и здесь прослеживаются три главные линии: базовый анализ, информация по «силовой структуре»; выбор и использование методов «окучивания». В целом схема не нуждается в пояснениях, кроме двух важных моментов.

Термин «силовая структура» применительно к сфере продаж впервые ввел в оборот Дж. Холден — известный американский специалист по управлению продажами и президент корпорации Holden Corporation: термин обозначает всех лиц, влияющих в существенной мере на принятие двух главных для сбытовика решений — о закупке как таковой и об оплате счетов. Таким образом, сам смысл приведенной схемы есть работа не только с непосредственным «закупщиком», но и по возможности со всей снабженческой структурой. Именно здесь и возникают, особенно для российских фирм, довольно серьезные и скорее психологические, нежели административные, проблемы.

Один американский специалист как-то шутливо заметил, что если сбытовик немного не актер и немного не разведчик, то настоящим сбытовиком и первоклассным продавцом он по определению быть не может. Если говорить о второй части этого замечания, то в более широком контексте оно должно интерпретироваться следующим образом: непосредственный контакт сбытовика с неким специалистом закупочного центра в фирме-клиенте является базой для сбора информации, но круг этого сбора должен быть существенно шире. Безусловно, соблюдая необходимую корректность и предельную осторожность, ни в коем случае не задевая самолюбие и не ущемляя законные интересы непосредственного представителя фирмы-клиента, сбытовик тем не менее должен стремиться с его помощью определить сотрудников «силовой структуры», установить с ними, если это возможно, хотя бы минимальные связи и, конечно, иметь информацию, необходимую для выбора «методов окучивания».

Другое замечание по схеме касается именно этих методов. Безусловно, ориентированные на личность и увлечения соответствующих лиц в «силовой структуре» методы должны быть корректными и не выходящими за рамки общепринятых морально-этических норм и тем более законности. И в этой связи сделаем еще одно важное замечание.

В России и сегодня весьма распространен взгляд, согласно которому главные достижения сбытовика во многом связаны с возможностями предоставления закупщику явной или завуалированной взятки. Не обсуждая правовую сторону этого дела (она хорошо понятна), обратим внимание на «менеджментский» аспект проблемы. А он состоит в том, что в первые годы реформы бедная и лишенная общепринятых в демократическом обществе

Глава 2. Система, методы и практика взаимодействия сбыта с клиентурой фирмы

этических трудовых ориентиров Россия действительно демонстрировала тотальную и всеобщую власть взятки. Было бы наивно считать, что положение сегодня коренным образом изменилось. И тем не менее практически всем работающим в бизнесе и продажах уже сегодня очевидно, что влияние взяток в бизнесе в целом и в продажах в частности хотя и медленно, но уменьшается. И связано это с двумя обстоятельствами. Первое заключается в том, что владельцы предприятий заинтересованы в росте эффективности своей фирмы и постепенно освобождаются от людей в иерархии закупок, набивающих свои карманы за счет интересов фирмы. Параллельно с этим все интенсивнее идет процесс насыщения различных служб (прежде всего передовых фирм) молодыми, профессионально образованными менеджерами, для которых стремление к честному заработку на основе роста эффективности фирмы является нормой поведения. Никак не преувеличивая значения и темпов этих сдвигов, тем не менее отметим, что уже и сегодня, а тем более в перспективе значение грамотного «набора» этичных и уместных методов поддержания хороших отношений с клиентурой будет постоянно возрастать.

Таким образом, на базе двух указанных выше структур формируются обстановка и атмосфера (у службы сбыта и работников фирмы) жесткой и безусловной ориентации на удовлетворенность клиентуры не отдельными достижениями фирмы в товаре, ценах, сервисе и т. д., а деятельностью фирмы в целом.

Разумеется, и сама хорошо налаженная система клиентского анализа, и тем более рассмотренные выше структуры должны приносить и приносят свои плоды в борьбе за удовлетворенность клиента, его внимание и деньги, иначе говоря, за формирование важнейших конкурентных преимуществ фирмы на рынке. Тем не менее даже вся эта достаточно масштабная система не может полностью предотвратить и тем более исключить различные негативные последствия, возникающие вследствие ошибок и недоработок фирмы, а следовательно — разочарований клиента и известного падения уровня его лояльности по отношению к фирме. Именно поэтому исключительно важное значение в обеспечении эффективной работы с клиентурой имеет умение персонала (сбыта — прежде всего, а в более широком контексте — и всего персонала фирмы) грамотно работать с рекламациями и претензиями клиентов, активно использовать различные методы блокировки разочарований покупателей.

66 66 66 66 66

После обсуждения, которое провели группы «мягкой» и «жесткой» ПКК, фирма уяснила предварительные условия товарного кредита, которые и представлены ниже.

1. Оплата наличными и так называемая немедленная оплата — по ней будет продаваться 1/3 годового объема продаж. Под немедленной оплатой будем понимать то, что и принято в международной практике, а именно оплату в течение 10 дней с момента выставления счета.

Строго говоря, и на эту часть оборотного капитала следовало бы делать необходимый расчет, но в данном случае для упрощения мы принимаем, что это условие кредитной политики не потребует использования оборотного капитала.

2. Еще 1/3 будет продаваться на условиях, которые в торговой практике называется «текущий месяц + 30 дней». В чем интересный для заказчика смысл этого условия?

Коротко говоря, фирма обещает ему, что, какого бы числа он ни заключил договор на покупку, этот месяц (точнее, оставшееся количество дней в нем) всегда будет предоставлен ему в качестве кредитного периода. Но помимо этого, покупателю всегда предоставляется еще и следующий месяц. Таким образом, если заказчик заключил, например, договор 2 февраля, то практически он получит двухмесячный кредит, если же договор заключен 28 февраля, то реально «ТМ + 30» дней превращается в одномесячный кредит. В коммерческой практике принято для упрощения расчетов при планировании дебиторской задолженности считать, что условие «ТМ + 30» дней на самом деле следует рассматривать как 45-дневный товарный кредит.

3. Кроме того, еще 1/3 объема (естественно, для самых важных стратегических заказчиков и регионов) планируется продавать на условии трех-

6.2. Процесс планирования дебиторской задолженности

месячного кредита, что является особенно тяжелой нагрузкой на оборотные средства фирмы.

Теперь начинается процесс планирования дебиторской задолженности. Это планирование складывается из двух частей: а) приближенный расчет (рис. 6.1) и б) уточненный помесячно расчет (рис. 6.2). Смысл такого подхода вот в чем. Грубый расчет дает возможность финансовой службе хотя бы понять ориентиры и решить, насколько реально для нее предоставить службе сбыта такой оборотный капитал. (Иногда нет смысла делать уточненный расчет, поскольку этот ориентир явно недостижим для финансовой службы.)

По трем указанным выше кредитным условиям служба сбыта обязуется продать продукцию фирмы на 18 млн у. е., но при условии, что ей предоставят соответствующие товарно-кредитные возможности. А это целиком и полностью зависит от того, какой именно объем оборотного капитала предоставят финансисты в распоряжение службы. (Еще раз напомним, что в процессе планирования продаж формируется и бюджет службы, в котором указанные средства фигурируют отдельной строкой.) Сделаем теперь простейший расчет необходимого объема оборотного капитала.

Итак, рассчитываем для условия «ТМ + 30» дней: а именно определяем, какой оборотный капитал нужен для однодневной задолженности, и перемножаем на количество дней кредита. То же самое делаем — для трехмесячного кредита, но здесь определяется оборотный капитал в покрытие каждого месяца кредита. Расчеты в днях и расчеты в месяцах для любого расчета коммерческого кредита всегда ведут к одному и тому же результату.

Вообще говоря, если теперь сложить первую и вторую цифры, то и получится необходимый оборотный капитал, но здесь есть одна существенная деталь. Хорошо известно, что точная и своевременная оплата дебиторской задолженности — довольно редкий случай. Как правило, платежи запаздывают. Но давайте еще раз вдумаемся, что означает для фирмы запаздывание платежа. Реально для фирмы это означает, что нужен дополнительный оборотный капитал (к ранее рассчитанному) для покрытия незапланированного кредита на дни запаздывания.

Внизу как раз и приведен расчет с учетом использования по первому кредитному условию среднего коэффициента запаздывания 25% и по второму — 14% (напомним, что коэффициенты запаздывания, приведенные выше, рассчитываются как средневзвешенное из сумм запаздывающих платежей и дней, на которые они запаздывают).

Итак, приходим к главному и пока приближенному требованию сбытовиков к финансистам, а именно: сбыту нужен оборотный капитал в сумме 2,64 млн у. е. (см. рис. 6.1). Что же делает теперь финансовая служба:

а) некие оборотные средства уже задействованы в бизнесе фирмы (например, в прошедшем году сбыт использовал 1,8 млн у. е. оборотных средств, и тогда возникает вопрос: где взять еще примерно 800 тыс.?);

Рис. 6.1. Планирование урОВНЯ дебиторской задолженности и оценка

(упрощенная схема)

потребного объема оборотного капитала

6.2. Процесс планирования дебиторской задолженности

б) пытаясь найти эти дополнительные оборотные средства, финансисты могут, например, перевести деньги в оборотные средства из неких других источников; или они могут взять в банке краткосрочные, не очень обременительные по процентам кредиты; или финансисты могут изыскать какие-то другие источники (дружественный кредит) и т. д.

Как мы и отмечали выше, если финансисты явно видят, что цифра непосильна для них, приходится вновь вернуться к разработке другой ПКК, но тогда сбытовики с полным основанием говорят своей фирме, что ряд клиентов будет потерян и рассчитывать уже нужно на продажи в существенно меньшем объеме. Если все же финансисты изыскали средства, то проводится уточненный помесячный расчет. К нему мы сейчас и переходим (рис. 6.2) и еще раз напомним, что все то, о чем говорится в этом параграфе, — предмет «торговли вокруг плана».

Из рис. 6.2, графа 2, видно, что товары и услуги фирмы подвержены жесткой сезонности. Давайте теперь посмотрим на этот простенький арифметический расчет.

Чтобы не возиться с десятыми и сотыми долями, упростим деление каждого месяца на три. Итак, по условиям двух данных товарных кредитов в январе будет продано 0,7 млн у. е. и 0,7 млн у. е. (и следовательно, за наличный расчет и немедленную оплату — 0,6 млн у. е.). Рассмотрим движение денежных средств и изменение дебиторской задолженности: итак, в январе продано на 0,7 и 0,7 по каждому кредитному условию и, соответственно, дебиторская задолженность выросла до 1,4; на столько же она выросла и в феврале и по тем же причинам. Обратим внимание, что уже в феврале дебиторская задолженность в 2,8 млн перекрыла приближенную цифру. Особого внимания в нашем расчете заслуживает март. Как видно, здесь продано еще на 1 млн у. е. (0,5 и 0,5), но впервые начали возвращаться деньги ДЗ, а именно вернулись первые 0,7 млн по условию «ТМ + 30» дней, из продаж, осуществленных по этому условию в январе. Делаем простейший расчет: 2,8 +1 — 0,7 = 3,1. С апреля дебиторская задолженность впервые снижается: именно в этом месяце начинает возвращаться трехмесячный коммерческий кредит и дебиторская задолженность снижается с 3,1 (март) до 2,7 (апрель). Таким образом, мы видим, что самое сложное для сбытовиков и финансистов — очерченная на схеме «зона напряжения». Что следует делать для ее преодоления? Это также представлено на схеме:

а) сбытовики должны активизировать свои усилия по ускорению возврата платежей, используя методы «окучивания» клиентуры, которые отчасти были рассмотрены в первых главах учебника;

б) особенно интересным подходом представляется возможность корректировки дебиторской задолженности через кредиторскую. Здесь необходимо напомнить о так называемом операционном цикле. В самой простой трактовке он представляет собой сумму дней оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей вм